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软件项目管理
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项目管理就是将知识，技能，工作与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。(时间、成本、质量)
==现有组织结构：职能型、矩阵型、项目型。
职能型：
项目型：
矩阵型：
==项目管理包括（五大过程组、九大知识领域、四十二个过程）
五大过程组：
九大知识领域：
四十二个过程：
==1、启动过程组：
制定项目章程：<项目概述：项目名称、项目背景、项目目的、项目主要工作。
项目目标：时间目标、可交付成果目标、费用目标。
项目管理团队：项目赞助人、项目经理、项目PMO代表、项目技术负责人。
项目主要阶段及里程碑：立项审批、..........项目收尾。
项目团队成员名单：
项目利害关系者名单：>
识别干系人
干系人登记手册：干系人姓名、所属部门、职位说明、干系人期望
2、规划过程组
收集需求：搜集要做什么
定义范围：确定要做什么
创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的范围
WBS:
定义活动：把工作包分解到可估算可管理的程度。
排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序。
估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作。
估算活动持续时间：确定完成工作所需经历的时间。
定制进度计划：描绘出整个项目的实施进程。
估算成本：确定完成工作所需要付出的代价。
定制预算：批准完成工作所需要付出的代价。
规划质量：确定合格的标准。
制定人力资源计划：需要什么人，需要多少人。
规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们。
规划风险管理：定义如何对待风险。
识别风险：风险，你在哪里？
实施定性风险分析：揭开风险的面纱。
实施定量风险分析：揭开风险的真相。
规划风险应对：如何对待风险。
规划采购：买什么？如何买？
3：执行过程组
指导与管理项目执行：按图索骥。
实施质量保证：通过过程保证质量。
组建项目团队：让巧妇能为有米之炊。
建设项目团队：激发团队潜能。
管理项目团队：大家好才是真的好。
发布信息：把信息传递给需要的人。
管理干系人期望：沟通并满足或驳回干系人需求。
实施采购：购买要买的东西。
4：监控过程组
监控项目工作：盯着，不停的盯着。
实施整体变更控制：让变更可控。
核实范围：让用户接受项目成果。
控制范围：让范围在可控之内。
控制进度：让进度在可控之内。
控制成本：让费用在可控之内。
实施质量控制：让结果满足合格的标准。
报告绩效：是骡子是马牵出来溜溜。
监控风险：让风险在可控之内。
管理采购：让本次采购可控。
5、收尾过程组
结束项目或阶段：给项目画一个完美的句号。
结束采购：给本次购买画上句号。
6、项目管理的重点关注
（关键路径、里程碑、三个基准）
Alpha测试：内部测试。
Beta测试：与客户一起的测试。
项目知识：对项目管理，项目经理知道什么。
实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么？
个人素质：在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、人格特征、领导力等。
7、借鉴案例
失败：口头通知、无原型设计图、没有制定详细的项目计划并没有严格执行、预算不准确、干系人需求信息收集不全、定义范围没有核实范围(超支)、关键研发人员离开核心技术别的人员不会
优秀项目经理的能力：
几种立杆见影的方法：项目章程、干系人手册、制作WBS制定计划、定期项目会、原型设计图、会议纪要、项目备忘、项目总结。
认证：
应该拥有什么样的心态：尊重、理解、宽容、感恩、进取、分享、快乐。
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