AT&T是依靠發明電話而建立的，開拓前人未見的市場。因爲反壟斷法而被第一次拆分。(感悟：反壟斷法，這就是一些佔某市場很高的企業不會對僅存的競爭對手窮追死打的原因)。
走向衰退的其實原因是爲了做競爭對手的生意而自主拆分，這個決策的操縱者是華爾街。
華爾街的大股東們，實質上在很多大公司中有佔大部分股份，他們話語權很大，同時，華爾街的貪婪也是衆所周知的。
朗訊的倒掉，也是因爲爲了維持股票的增長，而採取的短視行爲。
總結：
1. 短線投資者發現最快的掙錢方法不是把一個企業搞好，而是炒作和包裝上市。
2. 當一個公司沒有人對它有控制時，它的長期發展就會有問題。
知識：一般來講，一個公司當前的股價，已經反映了當前和幾年後的盈利能力。如果想讓股價快速增長，公司的盈利就必須高於大家的預期。
知識：道瓊斯工業指數早期包括 20 家上市公司，後來擴大到三十家。這三十家公司是美國支柱產業的大公司。因此道瓊斯又成爲藍籌股— blue chips，因爲藍色的籌碼是賭局中面值最大的籌碼。
第二章 IBM
1. IBM 能成爲科技界的常青樹， 要歸功於它的二字祕訣——保守。
（感悟：如果某個領域先驅者成功了，則IBM利用強大的技術儲備來後發制人。現在很多公司就是這樣做的，比如被人們所詬病的微軟、騰訊。）
2. 社會的需求對科技進步的作用要超過十所大學。
3. 十幾年後，硅谷一位最成功的CEO 講，凡是和微軟合作的公司，最後都沒有好結果。IBM 也許是其中第一個吃虧者。（不知現在的Nokia會如何？）
4. 郭士納對於IBM的改革：開源節流，裁掉冗餘的部門和無前途的項目；將每個人的退休金和全公司的而不是以前的各部門的效益掛鉤；砍掉了一些偏重於理論而沒有效益的研究，並且將研究和開發結合起來，轉型成爲服務公司。
5. IBM 如何衡量一個研究員的工作，他告訴我有三條衡量標準：發表論文、申請專利和產品化。
第三章 蘋果
總結：蘋果東山再起的原因，隨着互聯網的興起，找準了音樂播放器的市場，做出同類中很獨特很時尚的產品。這其實沒什麼竅門，做什麼公司都需要看準用戶需求，然後佔住市場。蘋果的產品是這個公司的特色，有一種藝術的魅力，所以這麼受歡迎。蘋果將一款產品精益求精做到最好的態度是很重要的。
知識：所謂期權就是在一定時間，比如十年內，按一定價格，比如當前市場價購買股票的權利。
感悟：蘋果並不是通過發明來抓住潛在的市場，而是通過創新。要搞清楚創新和發明的區別。發明是找到用戶的某種需求，然後創造一種新的解決這種需求的方法，以此來得到用戶和市場。而創新則不然，蘋果的創新更不是發明，創新是在已有的市場裏，通過改良、重定義等手段，給用戶不同的體驗，從而吸引用戶。比如ipod，其實作爲音樂播放器，它的音質並不出衆，但外形時尚，操作方便，最終獲得用戶芳心。比如iphone，手機當時已經出現很久了，智能手機也已經不新鮮了，但主流的塞班和wm的用戶體驗並不好。Iphone在用戶交互上做了革新，通過觸摸屏等創新，從而佔領了市場。發明比創新要難得多，可遇而不可求，商業公司一般在創新上下文章。
第四章 計算機工業的生態鏈
1. 摩爾定理：每十八個月，計算機等 IT 產品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等 IT 產品，每十八個月價錢會降一半。
2. 安迪比爾定理：What Andy gives, Bill takes away.這句話非常精煉，可以把人名改成公司，也就是What Intel gives, Microsoft takes away. 在IT領域，各個硬件廠商恰恰是靠軟件開發商用光自己提供的硬件資源得以生存。
我們可以看出，個人電腦工業整個的生態鏈是這樣的：以微軟爲首的軟件開發商吃掉硬件提升帶來的全部好處，迫使用戶更新機器讓惠普和戴爾等公司收益，而這些整機生產廠再向英特爾這樣的半導體廠訂貨購買新的芯片、同時向 Seagate 等外設廠購買新的外設。在這中間，各家的利潤先後得到相應的提升，股票也隨着增長。各個硬件半導體和外設公司再將利潤投入研發，按照摩爾定理制定的速度，提升硬件性能，爲微軟下一步更新軟件、吃掉硬件性能做準備。華爾街的投資者都知道，如果微軟的開發速度比預期的慢，軟件的業績不好，那麼就一定不能買英特爾等公司的股票了。
1. 反摩爾定理：一個 IT 公司如果今天和十八個月前賣掉同樣多的、同樣的產品，它的營業額就要降一半。反摩爾定理使得 IT 行業不可能像石油工業或者是飛機製造業那樣只追求量變， 而必須不斷尋找革命性的創造發明。
第五章 Intel
有時，一個好的公司不能完全按華爾街的意願辦事。
英特爾經過十年努力終於打贏了對精簡指令集的處理器之戰。需要強調的是，英特爾不是靠技術，而是靠市場打贏的此戰。英特爾的表現在很多地方很值得圈點。首先，英特爾堅持自己系列產品的兼容性，即保證以往的軟件程序肯定能在新的處理器上運行。（感悟：保持歷代產品的兼容性，或者類似的用戶體驗很重要。）第二，英特爾利用規模經濟的優勢，大強度投入研發。第三，英特爾並沒有拒絕新技術，它也曾經研製出兩個不錯的精簡指令的處理器，只是看到它們前途不好時，立即停掉了它們。第四，英特爾運氣很好，在精簡指令處理器陣營中，羣龍無首。
第六章 微軟
1. 計算機工業比任何行業都容易出現壟斷公司。
2. 如果用最簡練的語言概括蓋茨就是兩個字——平衡。
蓋茨首先做到了保守和冒險的平衡。蓋茨和蘋果爭霸操作系統時，採用了最保守的做法，靠落後的DOS，靠十年的持久戰取勝。另一方面，蓋茨在起家時，包括微軟成立後的十幾年裏，一直慣用冒險的空手套白狼的手法搶的先機。蓋茨以後乾脆多次打擦邊球，仿製甚至抄襲別人的東西，使用這種做法使得微軟避免了很多漫無目的的研究和不必要的失敗，因爲別的公司已經把成功的經驗和失敗的教訓告訴了他。（感悟：這跟前面我說的IBM那一套很類似，微軟做的更狠一點）
3.蓋茨和他的忘年交投資大師巴菲特做法相同，他們都是要從每一個人身上掙或多或少的一筆錢，而不是從富人身上狠宰一刀了事。巴菲特投資的公司，都是像保潔（P&G）和強生（Johnson & Johnson）這樣生產每個人日常要用的東西。
1. 巴菲特做的比很多公司老闆要高明的多，有遠見的多。他從不管華爾街說什麼，只要是看準了的事就只爭朝夕的做起來。雖然有時他的公司波克夏哈薩韋業績在短時間裏會受很大影響，但是長遠地看，波克夏哈薩韋的業績是無公司可比的。
第七章 思科
思科早期成功的關鍵在於它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司。
思科對於創新和開拓新市場具體的做法是，如果公司裏有人願意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作爲投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接着上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那麼思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成爲自己的對手或者加入對手的陣營。
華爲雖然得到了政府的一些幫助，但是，它能夠發展起來在於它一開辦就定了一個高起點、還靠私營企業的高效率和員工的勤勞。
中國製造基本的影響是，當一個原本只能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳於中國。美歐公司能賺錢的時間只有從美國到中國這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在只有幾年。一旦一項產品可以由中國製造，那麼它的利潤空間就會薄到讓美歐公司退出市場。
諾威格定理：當一個公司的市場佔有率超過 50% 以後，就不要再指望在市場佔有率上翻番了。意思是說，如果公司想要有新的增長點，就需要開拓新的市場了。
第八章 雅虎
他們對世界的貢獻遠不止是創建了世界上最大的互聯網門戶網站雅虎公司，更重要的是制定下了互聯網這個行業全世界至今遵守的遊戲規則——開放、免費和盈利。
當時和楊致遠、費羅共同做雅虎的第三人，這時拿不定主意，他覺得他們三個人乘老闆不在私自搞起雅虎已經有點不太合適，再退學去辦公司就更不合適了，於是選擇了留在學校。
（感悟：做事果然得膽大，機會來了就要看準然後大膽去做。）
知識：在廣告業，做品牌廣告有個不成文的約定俗成，非常講究門當戶對，即擁有一流品牌的公司必須在第一流的媒體上做廣告，即使一個二流媒體有着同樣的觀衆羣，那個公司也不能在上面做廣告，因爲那會影響自己的品牌。
第九章 惠普
決定1999年至今惠普命運的是兩次拆分和併購。其中的敗筆是併購康柏公司。
一般來講，公司會賣出利潤率低的、對自己沒有用的，前景不好的部門，並買進對公司長遠發展有幫助的公司。而惠普併購衰退中的康柏，並沒有對公司起到任何幫助，反倒成了累贅。另外，惠普在看好的打印機市場上，並沒有達到預期的效果，受到亞洲製造的很大沖擊。
第十章 摩托羅拉
偉大的銥星計劃，拖垮了摩托羅拉公司。因爲這個系統太過超前，投資額巨大，維護費也非常高，所以導致通信費很高，從而使用戶量很少。
（感悟：技術型公司應該加強對市場的分析。）
首先，市場分析現在看來就有問題，成本過高導致用戶數量不可能達到預計的盈利所必需的規模。而成本過高的原因又是技術選擇的失誤造成的。摩托羅拉長期以來都是一個了不起的技術公司，它長於技術，但是過分相信技術的作用。
另外，引入風投本身的弊端在項目的後期凸顯出來，那就是投資者爲了收回投資，過早將銥星系統投入商用，當時這個系統通話的可靠性和清晰度很差，數據傳輸速率也僅有 2.4Kps ，因此除了打電話沒法做任何事，這使得潛在的用戶大失所望。
這些被稱爲高科技公司的互聯網公司做到的東西和銥星系統相比，簡直就像是玩具。銥星系統在研發中，有許多重大的技術發明。
摩托羅拉和 AT&T 衰落的原因正好相反。 AT&T 由於沒有一個能控股的股東，沒有人覺得公司是自己的，併爲它的長遠利益考慮，於是董事會的短視和貪婪斷送了它。而摩托羅拉相反，一直由卡爾文家族控制， 卡爾文三世很想把它辦成百年老店，當然不會出現 AT&T 拆了賣的敗家子行爲，但是他心有餘而力不足，無能力迎接信息革命的挑戰。
第十一章 硅谷的另一面
硅谷的氣候屬地中海式氣候、四季如春，是世界上最宜居住的地方之一。全球只有五個不大的地區有這樣好的氣候。同時硅谷是世界上文化最多元化的地區，是世界上各種族人民相處最和睦的地區，其中第一和第二代移民占人口的一半以上。
在硅谷創業一夜之間成了億萬富翁的機率比中六合彩大獎的概率大不了多少。
一個小公司要想成功，有很多因素必須同時具備：
1. 首先，創始人很重要。任何夢想家都不足以成事，因爲所有的成功者都是實幹家。成功的創業者必須有一個小而精的好團隊。在技術上，他們必須有自己的金剛鑽，他們的技術必須是不容易被別人學會和模仿的。
2. 然後，他們要有商業頭腦而且必須找到一個能盈利的商業模型（Business Model）。
3. 再接下來是判斷力和執行力。
4. 創業成功的關鍵是要有運氣。
知識：根據美國證監會的規定， 一個公司上市後員工（包括創始人自己）的股票在 180 天以後才能賣。
大多數時候，硅谷公司需要的是能真正做事情的人，而不太看重那些不能帶來實際效益的名氣。
第十二章 與機會失之交臂的公司
命運鄙視地把畏首畏尾的人拒之門外。
問題：如何通過java這個跨系統的平臺來賺錢？
在人才競爭中最厲害的一招是從對手那裏挖到好的人，而同時必須讓它把那些低於平均水平的人全留下來。
拉里佩奇介紹的關於網景如何能在與微軟的競爭中存活下來的策略：
首先應該居安思危，因爲在瀏覽器方面，技術上的優勢是不可靠的，而用戶的忠誠度也是不高的。
然後要改變商業模式，不能只賣軟件。如果那時候網景公司走門戶網站（Portal）之路，沒有人能阻擋它成爲後來的雅虎。
第三，可以說服微機廠商預裝它的瀏覽器。
第四，進入郵件服務，因爲互聯網郵件的用戶羣很大，在這裏佔領市場可以擴大用戶羣，而且能提高用戶忠誠度。
第十三章 風險投資
風險投資基金一般是由風險投資公司出面， 邀集包括自己在內的不超過499位投資者（和投資法人） ，組成一個有限責任公司（Limited Liability Company， LLC） 。爲了避稅，在美國融資的基金一般註冊在特拉華州，在世界上其它地區融資的基金註冊在開曼羣島。
知識：爲什麼不能超過 499 人呢？因爲根據美國法律規定，一旦一個公司的股東超過五百人，就必須像上市公司那樣公佈自己的財務情況和經營情況。而風險投資公司不希望外界瞭解自己投資的去處和資金的運作。
知識：天使投資是前期投資，風險投資大多是中後期投資。
科技公司創辦的幾個關鍵：
關鍵之一，知識產權很重要。
關鍵之二，是否有數量級的提高是衡量一項新技術是革命性的還是革新性的關鍵。
關鍵之三，商業計劃很重要。
對風投而言，一個好的項目的幾個必要條件：
1. 臨近市場的老大不能迅速模仿。
2. 要有現成的市場，而且容易橫向擴展（Leverage） 。
3. 今後的商業發展在較長時間內會以幾何級數增長。
4. 必須具有革命性。
第十四章 信息產業的規律
當某個領域發展成熟後（而不是羣雄爭霸時期） ，一般在全球容不下三個以上的主要競爭者，市場佔有率大概是70-20-10。
基因決定定理：一個在某個領域特別成功的大公司一定已經被優化得非常適應這個市場，它的文化、做事方式、商業模式、市場定位等等已經非常適應，甚至過分適應自己傳統的市場。這使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深地植入該公司，可以講是這個公司的基因。當這個公司開拓新領域時，它也會按照自己的基因克隆出一個新的部門。
第十五章 斯坦福大學
拉里•佩奇在 Google 成功後回到斯坦福大學介紹他成功的經驗時強調的一點是，創業者要成爲全才（用他的原話講，Be an expert in all aspects.）
第十六章 投資銀行
投資銀行都有一個共同的特點—貪婪。華爾街對世界經濟和生活起到重大的作用。
美國銀行分類：
1. 商業銀行，也就是傳統的銀行，以儲蓄和貸款爲主。現在很多商業銀行同時也是投資公司。
2. 投資銀行，它們是替別人買賣有價證券、期貨、不動產和任何有價值的商品。
3. 共同基金公司，掌控者美國所有的退休賬戶和全世界很多的財富。他們的目的是投資而不是炒作，但是常是一些科技公司投票權最多的股東。
4. 對衝基金，靠炒作掙錢，可以賣空股票、期貨和貨幣。
高盛在油價漲到最高點時，和中國的一家公司達成了賭油價的協議。根據協議，到 2010年底，如果油價每月收在每桶 63.5 美元以上，高盛付給這家中國公司 1.5 美元/桶×20 萬桶的錢，如果收在 62 到 63.5 之間，高盛則付給這家公司（收盤價-62）×20 萬桶的錢，如果收在 62 美元以下，這家公司則要付給高盛（62-收盤價）×40 萬桶的錢。假定原油價格一直維持在 62 美元以上，高盛是在賠錢，反之則掙錢。假如原油價格降到$50，高盛每個月則從這家公司獲得四百八十萬美元，到 2010 年底則是一個多億美元。從這裏大家可以看出現在是誰在希望油價下跌。在這個合同中另一點不公平的是，即使油價上升到天價，高盛不過每月輸掉三十萬美元而已。
問題：這是哪個公司？估計是中石油？如果是石油公司的話，我覺得其實這買賣是雙贏的，油價下跌時，雖然該公司要付給高盛很多錢，但是對於中國來說，油價的下跌幅度肯定小於國際油價，所以該公司可以從國內撈到很多錢，失去的那些相當於付給高盛佣金了。
第十七章 成功的轉基因
諾基亞當初轉型成功的原因：第一，抓住了移動通信從模擬到數字化的契機，將移動通信作爲核心業務；第二，芬蘭政府的大力扶植；第三，推翻了模擬時代摩托羅拉制定的商業競爭規則，不再通過通話質量來評判手機的好壞，而是通過外觀、功能等多方面。
3M是世界公認的最具創新的公司。3M允許員工用15%的時間幹任何自己喜歡做的事，後來google學習了他們的做法（所謂的20%時間，不過效果似乎不是很顯著？）
3M長期成功的原因：第一，以創新爲靈魂；第二，是適當時候強制淘汰看似賺錢但是前景不好的產品；第三，它的產品都是針對普通用戶的，而且是消耗性的。
第十八章 最佳的商業模式
最佳的商業模式是類似於自動印鈔機的模式。
好的商業模式都非常簡單，即使是外行也一眼能看清楚。
知識：
一些大公司的商業模式簡要概述：
Microsoft和Oracle的商業模式是：賣軟件。
Google：Ad sense等自動廣告系統，優點是省去了拉廣告和廣告投放的費用。
Ebay和Amazon：網上購物商城，靠收取交易手續費。
Dell：直銷模式，只需控制訂單處理和市場推廣的環節，不建工廠，省去原料採購、一半的倉儲運輸的費用。