姜孟君，魔窗創始人&CEO。企業級和互聯網解決方案雙料專家，多年大數據資深從業者，App增長極客。曾任AdMaster 研發副總裁、AdMaster上海研發中心總經理，HP和SAP首席架構師。
背景
魔窗（MagicWindow）提供的企業級的Deeplink深度鏈接解決方案-mLink技術，能夠在一天內把App改造成一個本地開放平臺，支持把App內任意頁面、功能或商品以類似web url的方式進行分發、傳播和迴流，並提供App內的動態位置管理及App間的一鏈直達功能，半小時即可完成SDK接入，一天內完成服務化改造。魔窗希望能爲創業者解決App運營效率和流量以及用戶增長問題。
紅沙發分享過不少的企業級服務的公司（也就是所謂的toB的那些SaaS、PaaS、IaaS公司）。企業級服務也一直是這幾年創業的“風口”之一，畢竟美國的企業級服務公司獨角獸是相當的多呀。這和企業級服務公司的一大特性有關——LTV的曲線形態是一個難以測算結束節點的曲線——只要客戶不倒閉，在可控的流失率下，企業級服務的公司的用戶生命週期幾乎無法估計。這意味着企業級服務公司的盈利能力非常持久，而且他們的固定投入雖然高，維護客戶的邊際成本卻很低。
然而最近一段時間的資本市場上卻是噩耗連連，大量的美國企業及服務的創新科技公司的估值被他們的投資人下調。支付公司Square的股價上市第一天就破發，存儲公司Box上市破發，筆記工具Evernote瀕臨倒閉，HR管理工具Zenefits估值腰斬，雲網盤Dropbox估值縮水三分之一。美國的企業級服務市場幾乎可用哀鴻一片來形容。沒錯這些昔日的獨角獸甚至被人冠以一個諷刺的綽號“unicorpse（獨角屍）”。
這讓我開始反思，也許這些看起來“超級酷”的企業級服務公司的那套“超級酷”的Geek玩法存在很多問題，這些問題並沒有被非常好的解決掉——哪怕他們曾經的估值看起來就像是健康的不能再健康的公司才能擁有的。
所以我們邀請了魔窗這樣一家頗接地氣的國內企業級服務的創業公司做了這篇分享，我想花時間讀完這篇分享應該沒辦法讓你成爲獨角獸，但是至少，我們可以少犯一些錯。
附全文
技術型思維的錯誤
有一個錯誤是我們真正犯過的。我們舉個例子，我們想既然App沒有流量，各家自己有的流量又不能很方便的去分享，我是不是像聖鬥士一樣給你做個聖衣，這些SDK往你的App上一組裝，你就可以自己控制要和誰去交換流量。然後我需要技術型思考，然後我搭一個MarketPlace，MarketPlace無非就是把你自己的東西放上去，告訴我哪裏有位置可投放，我願意和誰去合作，然後就自然會形成一個循環。其實不會的哥哥，那個功能上線以後，冷啓動非常艱難，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。
技術型思維或者說工具型思維常見的錯誤。從我們的角度來講，我們雖然認可運營優先，反而在假設產品的過程當中，我們並沒有運營優先這麼個過程。我們只是做了一個很天真的假設——我只要能幫他提供一個最好的工具，那他就一定會用的，而且他用這個工具和不用這個工具，他的效果一定是不一樣的。這是一個很nature的一個自然的想法，但其實從創業者的角度來講，我們應該替他再往前去想一步。
當創業者拿到你這個工具的時候，他會期望有個什麼樣的本質的提升，是哪方面的提升，多少時間之內的提升，我們的工具或者目前提供的服務能不能滿足他這樣一個需求。站在當時的時間點上是不能的，因爲特別簡單，我用內容爲主的分法來幫你解決這個問題。工具到位了，但從創業者的角度他要面臨幾個問題。第一勾兌，因爲他以前面對渠道的過程中，他只需要招一個推廣和或者渠道，他可能面對幾十個渠道。但是當我們一旦變成一個共享經濟，幾萬個App都可以申請Peer的時候，他需要找到跟他搭的而且要跟他們去談，這其實需要創業者有很強的勾兌能力。另外一個是他的結算能力，一對一結算的時候永遠是談不到一個最佳的點。還有就是要有一個特別會運營的人。
你會發現這幾個東西都不存在的情況下，這個工具的運營效率其實是不會達到讓創業者滿意或者是讓我們自己滿意的狀態，這是我們當時認爲最重要的一個坑。
我們有些技術型思維，技術出身的，可能不想搞得那麼深，都想堅持做最好的工具。但事實上你不站出來，或者你不找一些力量，能夠把這塊事情完整的運營起來，這塊東西交給創業者自己的時候，其實和Google和Facebook一樣了。他們說Deeplink是個好東西，但是你要自己去開發，這事兒是一樣的，基本上可能就沒有太大的效果。
另外一個方面去想的話，還有一點我們國內的創業者，他們之間的競爭確實是非常激烈的，他確實沒有時間真的拿到一個工具慢慢去運營他。所以還是要把勢能和加速度做起來，這樣的話整個生態的發展工具的發展，包括創業者用的效果，才能達到比較好的狀態。
需求產品化時可以讓運營先行
公司兩年半前面一點有點像以前傳統的開發方式，比如產品經理那邊去把一些Priority定一下，然後像排期做功能一樣。後面我們發現這個事情從市場驗證角度，大家都在講敏捷創業，有些MVP並不能很好的去work，部分程度上有點像是做軟件項目，比如我排一個項目出來我就把它做好。我們後面實施的變化其實就很簡單，產品經理是要背運營指標的，在開發任何一個功能之前，我不會去定你要多少人要什麼工期，我只會要求一個指標，這個功能上線之後，你預期會有多少客戶來用，大概怎麼一個週期，這個東西交給運營來做或者你自己來做運營，我們現在要求新功能上線，包括它Pre-release之前都是由我們的產品經理進行BD或者類似銷售的一個工作。一定要去和客戶打交道的，出於這樣的一個運營指標角度來講，你告訴我你什麼時候想發佈發佈多少發幾個版本，大概來講從大的原則角度上來講，是做這樣的一個原則性的調整，這是一塊。
另外一塊是因爲我們客戶池子還比較大，所以我們基本在每一次定需求之前會去刻畫一下目標客戶羣體的畫像。產品經理你不能只是告訴我我們是要開發這樣一個功能，比如說直跳，你得告訴我這是解決了哪些類型間的客戶的問題。比如情景式的連接，最經典的就是格瓦拉，在他那邊買完一張電影票，可能就訂個優步叫個車，這種是情景式的連接。那麼情景式的連接你大概base的客戶是多少，有多少是我們的已知客戶，有多少是我們能夠連接到的客戶。我們會從當中找100個種子，至少挑10個人要深度的去面談，最差也是要做一些電話溝通，而且是要通過原型的方式，要那邊對應的人告訴你，這個東西如果已經上線了他就真的願意用，基本上決策模式就是這樣的。
因爲功能型的產品經理，其實畫畫圖做個排期做個項目管理然後上線，其他事兒就不管了，但對於創業公司來講打擊其實是非常大的。因爲從開發到上線他需要一個時間點，上線到接觸客戶收到反饋再做調整又需要一個時間點，其實很漫長的一個過程。所以我們用這種方式來強迫產品經理思考，而且價值導向運營導向，從一開始的時候就阻止一些不該立項的東西。
獲客方式沒有捷徑
我其實過去兩年半經常在外面跑，當然我技術出身其實不太喜歡跑，但是因爲做這個事情沒辦法也得跑，跑着跑着其實也就比較喜歡了。我出去到外地差不多每天會約八個創業者，聊天聊事情聊生存聊怎麼破，這個過程當中創業者我見了不下1000個。這個過程中我自己得到很多心得很好的東西，包括後面創業當中有很多幫助，其實也受益於這樣大的一環。另外一點其實就是我們踏踏實實站在創業者利益的角度出發，幫他們做最好的工具，開誠佈公的做這些事情。還有就是我們團隊本身，包括我們做的過去的事情基本上都是以技術或者產品解決思路爲主的，可能這方面會對產品和用戶先入爲主的印象角度來講，形成一個比較好的印象。我覺得這屬於“信任O2O”的一個過程，哈哈哈哈哈哈哈哈。
獲客沒什麼捷徑，剛開始的時候一定是最難的，但是你過了那個階段之後，他會有個勢能。就比如說當你流量聚合沒到一定的程度，當你的打法沒形成一定的勢能的時候，可能會有人觀望，然後你要盡你最大的努力最快的時間把結果做出來，一旦形成一個可複製的模板，後面的戶招募其實都是非常快的事情。因爲有數據有案例有背書，所有的事情都會做得非常快。
創業企業其實比較實在的，而且他解決的問題是非常具體的，對他們來講逼格做太高或者一直講一些虛的沒什麼太大用處。我們早期的時候理論上來講，不管技術流分析還是理想派分析，我們的平臺應該都是極好的，感覺都是幫助創業者解決實際問題的，但是不行，你必須實實在在的能幫到他，這種中小企業纔會買單。有些可能偏大一點的，你跟他講下願景，可能他能認同。中小企業有個區別在於他可以認同但是他的腳不能站到你這邊，因爲他有很現實的問題要解決。競爭對手今天晚上增了一萬個用戶，我自己一個月沒有任何的起色，在遠水和近渴之間我永遠是要先解決現在的近渴。我們的核心思考其實是，相當於最早找一批認同這個事情的人，相當於大家一起來運營，慢慢的變成我來承擔一個最大的責任，幫你把這個事情的效果做出來，然後幫你把這個事情做完，這是我們自己心態方面的變化。
早期的時候我們發現沒錯，但是你就會發現競爭就是這麼激烈，我確實有很多朋友在14年底15年初的時候特別支持我們，但他公司就是屬於競爭壓力特別大，人員有時也不是那麼穩定，他就是沒有辦法用行動來支持你的理念。這是個核心的learning，或者說是個核心的教訓。
另外一個東西，曾經我們也有試過一些線上的PR和傳播，但你會發現這個事情其實效果並不好。線上做的更多的可能是branding，branding對轉化來講沒有一個直接聯繫，而且其實線上來的轉化很差的。可能有的時候大家要融資，大家可能出於某些PR的目的，會發一些稿子，但這個對你的業績的轉化來講，真的屬於幫助不是很大。尤其是對於toB的這種，他會有一些點，但那些點需要很長的時間去摸索，也不一定能夠找對。我們認爲現在toB企業最好的一個辦法就是抓住核心用戶，建立強烈信任感，讓信任感得到傳遞。而且在抓住這批優秀的種子用戶的過程中，把能規模化的東西規模化，把能產品化的東西產品化，這是最好的一個銷售手段。然後在這個東西有的情況下，再配合線上的東西，效果纔會更好。
姜孟君，魔窗創始人&CEO。企業級和互聯網解決方案雙料專家，多年大數據資深從業者，App增長極客。曾任AdMaster 研發副總裁、AdMaster上海研發中心總經理，HP和SAP首席架構師。
背景
魔窗（MagicWindow）提供的企業級的Deeplink深度鏈接解決方案-mLink技術，能夠在一天內把App改造成一個本地開放平臺，支持把App內任意頁面、功能或商品以類似web url的方式進行分發、傳播和迴流，並提供App內的動態位置管理及App間的一鏈直達功能，半小時即可完成SDK接入，一天內完成服務化改造。魔窗希望能爲創業者解決App運營效率和流量以及用戶增長問題。
紅沙發分享過不少的企業級服務的公司（也就是所謂的toB的那些SaaS、PaaS、IaaS公司）。企業級服務也一直是這幾年創業的“風口”之一，畢竟美國的企業級服務公司獨角獸是相當的多呀。這和企業級服務公司的一大特性有關——LTV的曲線形態是一個難以測算結束節點的曲線——只要客戶不倒閉，在可控的流失率下，企業級服務的公司的用戶生命週期幾乎無法估計。這意味着企業級服務公司的盈利能力非常持久，而且他們的固定投入雖然高，維護客戶的邊際成本卻很低。
然而最近一段時間的資本市場上卻是噩耗連連，大量的美國企業及服務的創新科技公司的估值被他們的投資人下調。支付公司Square的股價上市第一天就破發，存儲公司Box上市破發，筆記工具Evernote瀕臨倒閉，HR管理工具Zenefits估值腰斬，雲網盤Dropbox估值縮水三分之一。美國的企業級服務市場幾乎可用哀鴻一片來形容。沒錯這些昔日的獨角獸甚至被人冠以一個諷刺的綽號“unicorpse（獨角屍）”。
這讓我開始反思，也許這些看起來“超級酷”的企業級服務公司的那套“超級酷”的Geek玩法存在很多問題，這些問題並沒有被非常好的解決掉——哪怕他們曾經的估值看起來就像是健康的不能再健康的公司才能擁有的。
所以我們邀請了魔窗這樣一家頗接地氣的國內企業級服務的創業公司做了這篇分享，我想花時間讀完這篇分享應該沒辦法讓你成爲獨角獸，但是至少，我們可以少犯一些錯。
附全文
技術型思維的錯誤
有一個錯誤是我們真正犯過的。我們舉個例子，我們想既然App沒有流量，各家自己有的流量又不能很方便的去分享，我是不是像聖鬥士一樣給你做個聖衣，這些SDK往你的App上一組裝，你就可以自己控制要和誰去交換流量。然後我需要技術型思考，然後我搭一個MarketPlace，MarketPlace無非就是把你自己的東西放上去，告訴我哪裏有位置可投放，我願意和誰去合作，然後就自然會形成一個循環。其實不會的哥哥，那個功能上線以後，冷啓動非常艱難，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。
技術型思維或者說工具型思維常見的錯誤。從我們的角度來講，我們雖然認可運營優先，反而在假設產品的過程當中，我們並沒有運營優先這麼個過程。我們只是做了一個很天真的假設——我只要能幫他提供一個最好的工具，那他就一定會用的，而且他用這個工具和不用這個工具，他的效果一定是不一樣的。這是一個很nature的一個自然的想法，但其實從創業者的角度來講，我們應該替他再往前去想一步。
當創業者拿到你這個工具的時候，他會期望有個什麼樣的本質的提升，是哪方面的提升，多少時間之內的提升，我們的工具或者目前提供的服務能不能滿足他這樣一個需求。站在當時的時間點上是不能的，因爲特別簡單，我用內容爲主的分法來幫你解決這個問題。工具到位了，但從創業者的角度他要面臨幾個問題。第一勾兌，因爲他以前面對渠道的過程中，他只需要招一個推廣和或者渠道，他可能面對幾十個渠道。但是當我們一旦變成一個共享經濟，幾萬個App都可以申請Peer的時候，他需要找到跟他搭的而且要跟他們去談，這其實需要創業者有很強的勾兌能力。另外一個是他的結算能力，一對一結算的時候永遠是談不到一個最佳的點。還有就是要有一個特別會運營的人。
你會發現這幾個東西都不存在的情況下，這個工具的運營效率其實是不會達到讓創業者滿意或者是讓我們自己滿意的狀態，這是我們當時認爲最重要的一個坑。
我們有些技術型思維，技術出身的，可能不想搞得那麼深，都想堅持做最好的工具。但事實上你不站出來，或者你不找一些力量，能夠把這塊事情完整的運營起來，這塊東西交給創業者自己的時候，其實和Google和Facebook一樣了。他們說Deeplink是個好東西，但是你要自己去開發，這事兒是一樣的，基本上可能就沒有太大的效果。
另外一個方面去想的話，還有一點我們國內的創業者，他們之間的競爭確實是非常激烈的，他確實沒有時間真的拿到一個工具慢慢去運營他。所以還是要把勢能和加速度做起來，這樣的話整個生態的發展工具的發展，包括創業者用的效果，才能達到比較好的狀態。
需求產品化時可以讓運營先行
公司兩年半前面一點有點像以前傳統的開發方式，比如產品經理那邊去把一些Priority定一下，然後像排期做功能一樣。後面我們發現這個事情從市場驗證角度，大家都在講敏捷創業，有些MVP並不能很好的去work，部分程度上有點像是做軟件項目，比如我排一個項目出來我就把它做好。我們後面實施的變化其實就很簡單，產品經理是要背運營指標的，在開發任何一個功能之前，我不會去定你要多少人要什麼工期，我只會要求一個指標，這個功能上線之後，你預期會有多少客戶來用，大概怎麼一個週期，這個東西交給運營來做或者你自己來做運營，我們現在要求新功能上線，包括它Pre-release之前都是由我們的產品經理進行BD或者類似銷售的一個工作。一定要去和客戶打交道的，出於這樣的一個運營指標角度來講，你告訴我你什麼時候想發佈發佈多少發幾個版本，大概來講從大的原則角度上來講，是做這樣的一個原則性的調整，這是一塊。
另外一塊是因爲我們客戶池子還比較大，所以我們基本在每一次定需求之前會去刻畫一下目標客戶羣體的畫像。產品經理你不能只是告訴我我們是要開發這樣一個功能，比如說直跳，你得告訴我這是解決了哪些類型間的客戶的問題。比如情景式的連接，最經典的就是格瓦拉，在他那邊買完一張電影票，可能就訂個優步叫個車，這種是情景式的連接。那麼情景式的連接你大概base的客戶是多少，有多少是我們的已知客戶，有多少是我們能夠連接到的客戶。我們會從當中找100個種子，至少挑10個人要深度的去面談，最差也是要做一些電話溝通，而且是要通過原型的方式，要那邊對應的人告訴你，這個東西如果已經上線了他就真的願意用，基本上決策模式就是這樣的。
因爲功能型的產品經理，其實畫畫圖做個排期做個項目管理然後上線，其他事兒就不管了，但對於創業公司來講打擊其實是非常大的。因爲從開發到上線他需要一個時間點，上線到接觸客戶收到反饋再做調整又需要一個時間點，其實很漫長的一個過程。所以我們用這種方式來強迫產品經理思考，而且價值導向運營導向，從一開始的時候就阻止一些不該立項的東西。
獲客方式沒有捷徑
我其實過去兩年半經常在外面跑，當然我技術出身其實不太喜歡跑，但是因爲做這個事情沒辦法也得跑，跑着跑着其實也就比較喜歡了。我出去到外地差不多每天會約八個創業者，聊天聊事情聊生存聊怎麼破，這個過程當中創業者我見了不下1000個。這個過程中我自己得到很多心得很好的東西，包括後面創業當中有很多幫助，其實也受益於這樣大的一環。另外一點其實就是我們踏踏實實站在創業者利益的角度出發，幫他們做最好的工具，開誠佈公的做這些事情。還有就是我們團隊本身，包括我們做的過去的事情基本上都是以技術或者產品解決思路爲主的，可能這方面會對產品和用戶先入爲主的印象角度來講，形成一個比較好的印象。我覺得這屬於“信任O2O”的一個過程，哈哈哈哈哈哈哈哈。
獲客沒什麼捷徑，剛開始的時候一定是最難的，但是你過了那個階段之後，他會有個勢能。就比如說當你流量聚合沒到一定的程度，當你的打法沒形成一定的勢能的時候，可能會有人觀望，然後你要盡你最大的努力最快的時間把結果做出來，一旦形成一個可複製的模板，後面的戶招募其實都是非常快的事情。因爲有數據有案例有背書，所有的事情都會做得非常快。
創業企業其實比較實在的，而且他解決的問題是非常具體的，對他們來講逼格做太高或者一直講一些虛的沒什麼太大用處。我們早期的時候理論上來講，不管技術流分析還是理想派分析，我們的平臺應該都是極好的，感覺都是幫助創業者解決實際問題的，但是不行，你必須實實在在的能幫到他，這種中小企業纔會買單。有些可能偏大一點的，你跟他講下願景，可能他能認同。中小企業有個區別在於他可以認同但是他的腳不能站到你這邊，因爲他有很現實的問題要解決。競爭對手今天晚上增了一萬個用戶，我自己一個月沒有任何的起色，在遠水和近渴之間我永遠是要先解決現在的近渴。我們的核心思考其實是，相當於最早找一批認同這個事情的人，相當於大家一起來運營，慢慢的變成我來承擔一個最大的責任，幫你把這個事情的效果做出來，然後幫你把這個事情做完，這是我們自己心態方面的變化。
早期的時候我們發現沒錯，但是你就會發現競爭就是這麼激烈，我確實有很多朋友在14年底15年初的時候特別支持我們，但他公司就是屬於競爭壓力特別大，人員有時也不是那麼穩定，他就是沒有辦法用行動來支持你的理念。這是個核心的learning，或者說是個核心的教訓。
另外一個東西，曾經我們也有試過一些線上的PR和傳播，但你會發現這個事情其實效果並不好。線上做的更多的可能是branding，branding對轉化來講沒有一個直接聯繫，而且其實線上來的轉化很差的。可能有的時候大家要融資，大家可能出於某些PR的目的，會發一些稿子，但這個對你的業績的轉化來講，真的屬於幫助不是很大。尤其是對於toB的這種，他會有一些點，但那些點需要很長的時間去摸索，也不一定能夠找對。我們認爲現在toB企業最好的一個辦法就是抓住核心用戶，建立強烈信任感，讓信任感得到傳遞。而且在抓住這批優秀的種子用戶的過程中，把能規模化的東西規模化，把能產品化的東西產品化，這是最好的一個銷售手段。然後在這個東西有的情況下，再配合線上的東西，效果纔會更好。
姜孟君，魔窗創始人&CEO。企業級和互聯網解決方案雙料專家，多年大數據資深從業者，App增長極客。曾任AdMaster 研發副總裁、AdMaster上海研發中心總經理，HP和SAP首席架構師。
背景
魔窗（MagicWindow）提供的企業級的Deeplink深度鏈接解決方案-mLink技術，能夠在一天內把App改造成一個本地開放平臺，支持把App內任意頁面、功能或商品以類似web url的方式進行分發、傳播和迴流，並提供App內的動態位置管理及App間的一鏈直達功能，半小時即可完成SDK接入，一天內完成服務化改造。魔窗希望能爲創業者解決App運營效率和流量以及用戶增長問題。
紅沙發分享過不少的企業級服務的公司（也就是所謂的toB的那些SaaS、PaaS、IaaS公司）。企業級服務也一直是這幾年創業的“風口”之一，畢竟美國的企業級服務公司獨角獸是相當的多呀。這和企業級服務公司的一大特性有關——LTV的曲線形態是一個難以測算結束節點的曲線——只要客戶不倒閉，在可控的流失率下，企業級服務的公司的用戶生命週期幾乎無法估計。這意味着企業級服務公司的盈利能力非常持久，而且他們的固定投入雖然高，維護客戶的邊際成本卻很低。
然而最近一段時間的資本市場上卻是噩耗連連，大量的美國企業及服務的創新科技公司的估值被他們的投資人下調。支付公司Square的股價上市第一天就破發，存儲公司Box上市破發，筆記工具Evernote瀕臨倒閉，HR管理工具Zenefits估值腰斬，雲網盤Dropbox估值縮水三分之一。美國的企業級服務市場幾乎可用哀鴻一片來形容。沒錯這些昔日的獨角獸甚至被人冠以一個諷刺的綽號“unicorpse（獨角屍）”。
這讓我開始反思，也許這些看起來“超級酷”的企業級服務公司的那套“超級酷”的Geek玩法存在很多問題，這些問題並沒有被非常好的解決掉——哪怕他們曾經的估值看起來就像是健康的不能再健康的公司才能擁有的。
所以我們邀請了魔窗這樣一家頗接地氣的國內企業級服務的創業公司做了這篇分享，我想花時間讀完這篇分享應該沒辦法讓你成爲獨角獸，但是至少，我們可以少犯一些錯。
附全文
技術型思維的錯誤
有一個錯誤是我們真正犯過的。我們舉個例子，我們想既然App沒有流量，各家自己有的流量又不能很方便的去分享，我是不是像聖鬥士一樣給你做個聖衣，這些SDK往你的App上一組裝，你就可以自己控制要和誰去交換流量。然後我需要技術型思考，然後我搭一個MarketPlace，MarketPlace無非就是把你自己的東西放上去，告訴我哪裏有位置可投放，我願意和誰去合作，然後就自然會形成一個循環。其實不會的哥哥，那個功能上線以後，冷啓動非常艱難，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈。
技術型思維或者說工具型思維常見的錯誤。從我們的角度來講，我們雖然認可運營優先，反而在假設產品的過程當中，我們並沒有運營優先這麼個過程。我們只是做了一個很天真的假設——我只要能幫他提供一個最好的工具，那他就一定會用的，而且他用這個工具和不用這個工具，他的效果一定是不一樣的。這是一個很nature的一個自然的想法，但其實從創業者的角度來講，我們應該替他再往前去想一步。
當創業者拿到你這個工具的時候，他會期望有個什麼樣的本質的提升，是哪方面的提升，多少時間之內的提升，我們的工具或者目前提供的服務能不能滿足他這樣一個需求。站在當時的時間點上是不能的，因爲特別簡單，我用內容爲主的分法來幫你解決這個問題。工具到位了，但從創業者的角度他要面臨幾個問題。第一勾兌，因爲他以前面對渠道的過程中，他只需要招一個推廣和或者渠道，他可能面對幾十個渠道。但是當我們一旦變成一個共享經濟，幾萬個App都可以申請Peer的時候，他需要找到跟他搭的而且要跟他們去談，這其實需要創業者有很強的勾兌能力。另外一個是他的結算能力，一對一結算的時候永遠是談不到一個最佳的點。還有就是要有一個特別會運營的人。
你會發現這幾個東西都不存在的情況下，這個工具的運營效率其實是不會達到讓創業者滿意或者是讓我們自己滿意的狀態，這是我們當時認爲最重要的一個坑。
我們有些技術型思維，技術出身的，可能不想搞得那麼深，都想堅持做最好的工具。但事實上你不站出來，或者你不找一些力量，能夠把這塊事情完整的運營起來，這塊東西交給創業者自己的時候，其實和Google和Facebook一樣了。他們說Deeplink是個好東西，但是你要自己去開發，這事兒是一樣的，基本上可能就沒有太大的效果。
另外一個方面去想的話，還有一點我們國內的創業者，他們之間的競爭確實是非常激烈的，他確實沒有時間真的拿到一個工具慢慢去運營他。所以還是要把勢能和加速度做起來，這樣的話整個生態的發展工具的發展，包括創業者用的效果，才能達到比較好的狀態。
需求產品化時可以讓運營先行
公司兩年半前面一點有點像以前傳統的開發方式，比如產品經理那邊去把一些Priority定一下，然後像排期做功能一樣。後面我們發現這個事情從市場驗證角度，大家都在講敏捷創業，有些MVP並不能很好的去work，部分程度上有點像是做軟件項目，比如我排一個項目出來我就把它做好。我們後面實施的變化其實就很簡單，產品經理是要背運營指標的，在開發任何一個功能之前，我不會去定你要多少人要什麼工期，我只會要求一個指標，這個功能上線之後，你預期會有多少客戶來用，大概怎麼一個週期，這個東西交給運營來做或者你自己來做運營，我們現在要求新功能上線，包括它Pre-release之前都是由我們的產品經理進行BD或者類似銷售的一個工作。一定要去和客戶打交道的，出於這樣的一個運營指標角度來講，你告訴我你什麼時候想發佈發佈多少發幾個版本，大概來講從大的原則角度上來講，是做這樣的一個原則性的調整，這是一塊。
另外一塊是因爲我們客戶池子還比較大，所以我們基本在每一次定需求之前會去刻畫一下目標客戶羣體的畫像。產品經理你不能只是告訴我我們是要開發這樣一個功能，比如說直跳，你得告訴我這是解決了哪些類型間的客戶的問題。比如情景式的連接，最經典的就是格瓦拉，在他那邊買完一張電影票，可能就訂個優步叫個車，這種是情景式的連接。那麼情景式的連接你大概base的客戶是多少，有多少是我們的已知客戶，有多少是我們能夠連接到的客戶。我們會從當中找100個種子，至少挑10個人要深度的去面談，最差也是要做一些電話溝通，而且是要通過原型的方式，要那邊對應的人告訴你，這個東西如果已經上線了他就真的願意用，基本上決策模式就是這樣的。
因爲功能型的產品經理，其實畫畫圖做個排期做個項目管理然後上線，其他事兒就不管了，但對於創業公司來講打擊其實是非常大的。因爲從開發到上線他需要一個時間點，上線到接觸客戶收到反饋再做調整又需要一個時間點，其實很漫長的一個過程。所以我們用這種方式來強迫產品經理思考，而且價值導向運營導向，從一開始的時候就阻止一些不該立項的東西。
獲客方式沒有捷徑
我其實過去兩年半經常在外面跑，當然我技術出身其實不太喜歡跑，但是因爲做這個事情沒辦法也得跑，跑着跑着其實也就比較喜歡了。我出去到外地差不多每天會約八個創業者，聊天聊事情聊生存聊怎麼破，這個過程當中創業者我見了不下1000個。這個過程中我自己得到很多心得很好的東西，包括後面創業當中有很多幫助，其實也受益於這樣大的一環。另外一點其實就是我們踏踏實實站在創業者利益的角度出發，幫他們做最好的工具，開誠佈公的做這些事情。還有就是我們團隊本身，包括我們做的過去的事情基本上都是以技術或者產品解決思路爲主的，可能這方面會對產品和用戶先入爲主的印象角度來講，形成一個比較好的印象。我覺得這屬於“信任O2O”的一個過程，哈哈哈哈哈哈哈哈。
獲客沒什麼捷徑，剛開始的時候一定是最難的，但是你過了那個階段之後，他會有個勢能。就比如說當你流量聚合沒到一定的程度，當你的打法沒形成一定的勢能的時候，可能會有人觀望，然後你要盡你最大的努力最快的時間把結果做出來，一旦形成一個可複製的模板，後面的戶招募其實都是非常快的事情。因爲有數據有案例有背書，所有的事情都會做得非常快。
創業企業其實比較實在的，而且他解決的問題是非常具體的，對他們來講逼格做太高或者一直講一些虛的沒什麼太大用處。我們早期的時候理論上來講，不管技術流分析還是理想派分析，我們的平臺應該都是極好的，感覺都是幫助創業者解決實際問題的，但是不行，你必須實實在在的能幫到他，這種中小企業纔會買單。有些可能偏大一點的，你跟他講下願景，可能他能認同。中小企業有個區別在於他可以認同但是他的腳不能站到你這邊，因爲他有很現實的問題要解決。競爭對手今天晚上增了一萬個用戶，我自己一個月沒有任何的起色，在遠水和近渴之間我永遠是要先解決現在的近渴。我們的核心思考其實是，相當於最早找一批認同這個事情的人，相當於大家一起來運營，慢慢的變成我來承擔一個最大的責任，幫你把這個事情的效果做出來，然後幫你把這個事情做完，這是我們自己心態方面的變化。
早期的時候我們發現沒錯，但是你就會發現競爭就是這麼激烈，我確實有很多朋友在14年底15年初的時候特別支持我們，但他公司就是屬於競爭壓力特別大，人員有時也不是那麼穩定，他就是沒有辦法用行動來支持你的理念。這是個核心的learning，或者說是個核心的教訓。
另外一個東西，曾經我們也有試過一些線上的PR和傳播，但你會發現這個事情其實效果並不好。線上做的更多的可能是branding，branding對轉化來講沒有一個直接聯繫，而且其實線上來的轉化很差的。可能有的時候大家要融資，大家可能出於某些PR的目的，會發一些稿子，但這個對你的業績的轉化來講，真的屬於幫助不是很大。尤其是對於toB的這種，他會有一些點，但那些點需要很長的時間去摸索，也不一定能夠找對。我們認爲現在toB企業最好的一個辦法就是抓住核心用戶，建立強烈信任感，讓信任感得到傳遞。而且在抓住這批優秀的種子用戶的過程中，把能規模化的東西規模化，把能產品化的東西產品化，這是最好的一個銷售手段。然後在這個東西有的情況下，再配合線上的東西，效果纔會更好。