盧贛平，原無線基站開發部部長，公司高級副總裁，是公司非常受人尊敬的領導，盧總具有一種不達目的誓不罷休的品格和精神，濃縮了華爲人成功的優秀品質。2003年初他到無線，7月與無線全體深圳員工進行過一次溝通，當時無線員工士氣低落，盧總通過自己的成長經歷，啓發無線人正確看待未來，面對困難，敢於自強，這是一篇很具有啓發意義的交心故事，真實，真誠，沒有說教，每一次閱讀，都讓人感慨，是無線每一位新員工的必讀文章。
盧贛平成長經驗共享
成長經驗共享
1、“走後門”：當自強。我在小學升初中的時候，考重點班差一分，我父親爲了能讓我上重點班就去買了禮，幫我走後門去送給學校校長。那時候是80年左右，家裏特別窮，5口人只有我父親一個人工作，一個月只有20元工資。當時把家裏僅有的一點積蓄拿出來買了禮，幫我去送禮。本來家裏條件就不好，原來是準備年底用的積蓄爲了我一下就花完了，這件事後來對我影響很大。這讓我想到做人還是要自強。如果你對別人負責，應該幫別人更多，索取更少。
2、《一地雞毛》：應該盡力追求，珍惜人生。大學畢業後我分到南昌飛機制造公司，那個公司很大，有十萬人。畢業時我是非常想幹一些事情，想有所作爲，結果剛到單位有幾個月沒什麼事幹，很難受，剛好那時候我看了一本書，《一地雞毛》。講的故事是一個大學生在學校讀書，很想有所作爲，後來他分到一個國營單位，結果上班沒什麼事幹，就喝茶、看報紙，再做一點點事情。國營單位裏要處理很多的關係，很麻煩，精力都放到那上面去了。後來他就結婚了，原來他在大學裏的時候認爲那個女孩子很高尚，是夢想中的人。結婚後就有很多瑣碎的事情，買菜、省水、分房子、長工資等等的事情，再後來又有小孩……講的是一地雞毛，都是雞毛的小事情。這本書沒有結果，我當時看完後很有感觸，覺得我自己很像這個人前一半：當時在學校很有想法，想幹一些事情，結果後來到單位發現沒什麼事情。我當時想，要是我在這個地方待一輩子，就這樣子，那就完了，對我影響很大。我後來就離開了那裏。後來在內地的創業公司也待過，活是有得幹，但是感覺沒什麼追求；在外企（艾默生），感覺還是一樣，也沒追求，按步就班，也不知道企業要幹啥。非常偶然的機會，看到華爲在招人，就到華爲來了。
3、華爲：雖然條件無法跟艾默生相比，但一到華爲就覺得有些東西特別好。第一個是人很年輕，一進去就能感覺到精神面貌不一樣。另一個就是很自由，很隨意，說明這個地方的管理不是行爲管理。當時整個公司的寶都押在A型機身上，那是比較危險的一段時期，當時老闆就說，我們要趕上AT&T，我們要把交換機做好。那時候都不知道AT&T是誰，只知道美國的公司，是行業裏的老大，就感覺不一樣。受民族精神的影響，大家都非常希望能在國內把這個東西做好，有很多人都有出國條件，能聚在一起來做這件事可以說是非常幸運。再就是人際關係非常清淡，很簡單，把自己的工作做好就行了，整個環境特別吸引人。華爲基本上是校園+軍隊的文化，跟學校一樣，就像在學校實驗室差不多，但它是有管理有要求的，不是想做到哪裏就做到哪裏。當時我們做交換機，調試的時候只有一臺交換機，60個人，就排班，過了時間就沒機器了。它有嚴謹的一面，也有隨和的一面。當時公司牆上貼着“從來沒有救世主，只有自己救自己”，公司的自強文化是很強的。
來到華爲
1、 第一階段：努力工作和學習——小有成績——放鬆——出現問題
1) 一開始很喜歡這個地方，工作和學習都很努力，拼命找活幹，開始安排做測試，後來做打印卡，再後來做模擬中繼，還接觸過用戶板，有多大力量就用多大力，讓自己跑起來，學了很多東西。原來對交換機什麼都不懂，當時做交換機的時候只有毛生江到機房去看過交換機，整個項目沒有人懂交換機，我們做的第一個交換機連信號音板都沒有，摘機沒有拔號音。我在做交換機之前，打電話都沒打過幾次。從從來沒有做過交換機到後來我們做成了世界上非常有品牌的一個東西，很多人都做出了努力。到94年底，在農話上就比較有品牌了，當時大電訊公司都不願意進農話，維護成本高，但是我們走“農村包圍城市”的路線，抓住了這個時機。直到94年底，自己的狀態也是不錯的，A型機基本上也研發出來了，到95年開始進行鑑定，那時候就開始出現一些問題。
2) 問題和對策：猜疑，顧及，得失，沒有長遠目標，自我能力下降。當時出現的一些問題對我影響比較大的，一個就是收入上的差距。我覺得自己做了不少事，總是主動要活幹，做的板子從數量看也不少，有時候不小心聽到別人的工資比我多500、1000塊錢，心裏難受。我覺得我做得不差，憑什麼我比他要少，雖然我進來晚一點，但是做的活不少，感覺也還好，爲什麼工資要少？B型機也沒我的份，不讓我去參加B型機的研發，那時候很多人都去支援後端的供應，去帶隊伍，走了一些人，就空出來一些機會，當然就有提拔了，提拔了一些人，又有了一些新的工作機會，那時候就感覺沒好事情會輪到自己，每次看到工作分配心裏都難受得不得了。從93年6月進公司到94年底，狀態非常好，不管是從工作還是從學習、個人發揮上，用了很短的時間，就對交換機非常熟了，經常出去開局，開局對我對交換機的瞭解非常重要。從94年底到95年，大概有10個月的時間，狀態急具而下，主要就是受上面這些東西的影響。那時候非常難受，覺得很多不公平的事情都發生在自己身上，領導說一句話，就特別在意，很多猜疑，在那之間我從來沒有那種感覺。那個時候也沒什麼溝通，就有很多猜疑，做什麼事情有很顧忌得失，有一段時間都覺得自己有點迷信了。那段時間受的影響很大，覺得很想不通，也不知道要找領導溝通。
3) 收入差距：
工資對比差異：工資的差距當時覺得很痛苦，痛苦到後來對自己也不怎麼負責了，本來可以再去找點活幹，看能不能再幹得更好一點，也沒去幹。當時軟件也有幾個人有抱怨，我們晚上就在公司打遊戲，很放縱自己。後來就想收入差距的問題，當時沒有覺得工資少，就是有差距，我就算了個數，一個月就算差500塊錢，一年也就差6000塊，10年差6萬，一個月就算差1000塊錢，10年也就差10萬，也不多。如果永遠保持1000塊錢的差距，我也不會差到哪去，說不定什麼時候還會比他好。但如果我像現在這樣也不求上進，這樣下去就會越差越遠。我在國營單位也遇到過長工資的事情，長一級12塊錢，半級6塊錢，就爲這一級半級國營單位科室裏吵得一塌糊塗，比研究什麼都熱鬧。想想也就是這個問題，也就像這級工資沒長到自己頭上。我就不去打工資單了，不去看自己工資有多少，從95年6月後我就不看工資表了，只有後來跟領導溝通的時候才知道自己有多少錢。從些以後我就再也不受這個問題困擾了。
工資絕對數額：前一段時間聽說我們有的員工要離職，因爲外面給的工資每個月多2000塊錢。一個月多2000，10年也就多20多萬，10年不短，對一個人是非常重要的10年，很難說會怎麼樣，值不值得去冒這個險。看公司應該看有沒有發展的前景，能不能發展，決定了你將來能走多遠，是不是一家有希望、有理想、有事業的公司。再問自己，追求什麼？錢應該只是一部分，而且該要多少錢每個人的標準都不一樣，在華爲來看，個人感覺基本消費是沒問題的，我們龍崗基地設計每個生產線上的工人都有個車位。我們站在現在看將來，10年以後、20年以後、30年以後應該怎樣，想得遠一點，很多近期的東西就可以放下來。
4）工作分配：
在整個系統中，工作客觀存在重要性的差異。
我當時做測試板，在當時在整個交換機裏來說是最不重要的板。在93年交換機解決的是有無的問題；到94、95年要求的是好壞，是質量，市場把合同拿下來了，就有了，再就是好壞的問題，能不能做好；第三個階段是規建，產品成本高還是低，是賺錢還是賠錢。我做的東西是第二階段後期的東西，當時我覺得自己做的東西特別不重要，很多都是一兩個人做一塊板，我是一個人做好幾塊板，後來把交換機搞懂了之後才發現自己做的東西那麼不重要。就覺得不平衡，別人做的東西都很重要，當時的心態就覺得工作不重要了，也有很多新的機會，B型機剛開始，有很多人調到其他地方，有很多人提升了。當時也不服氣，覺得自己不比他們差。
只有把現在的工作做好，纔能有更好的機會。
5）工作上的錯誤：
在94、95年的時候C型機鑑定，那個鑑定對公司很重要，萬門機出來是品牌的提升。鑑定開始一直都很順利，老闆就說我們這個用戶板還有特殊之處，可以碰電力線，碰了之後不但不壞，還可以把它測出來，就把專家都帶到實驗室做實驗。我原來也做過這個實驗，肯定沒問題，就去給專家搭個線，測一下。碰完以後用戶板到是沒壞，可以照常打電話，但是測出來數據不對，測出來最後是3個10V，就解釋不通。我記得當時老闆、鄭總就在那解釋爲什麼是10V，解釋不過去，專家就說算了，這個問題不大，是多餘的特性，很照顧華爲，就走了。我就覺得很尷尬，他們走了之後就馬上去查，結果查出來是有問題，單板跟主機軟件還有後臺處理協議的時候出了問題。這個事情對我影響很大，整個C型機的鑑定都很順利，就這一個事情就搞崩了，壓力非常大。那個時候市場也開始反映測試不準，在外線測的數據根本沒用，我們那時交換機開到農話，農話裏的維護人員根本不懂那些多少伏是什麼意思，就希望你給出一個結果，是斷線了、短路了、還是話機沒掛機？開始我也不承認，特別抵制，再加上這個事情，打擊太大了，前面工資收入差異、工作機會差異都我很大打擊，跟這個一比什麼都算不了什麼。一個東西做了兩年才發現有問題，這兩年我一直都認爲它好好的，我多難受啊，痛苦得很。那是在95年3月份，就跟張聲茂、陳碩聊天，說待不下去了，是不是要走。原來還以爲自己做了不少東西，還做得挺不錯，結果到頭來待不下去了。我後來想了很久，華爲這樣的環境挺難找的，自己又創不了業，就決定留下來。留下來我就要好好幹。
後來做112項目的時候，還是做測試，專業就是做測試。任何東西在系統裏都不重要的地方，只是時間不一樣。第一個階段是有無最重要，第二個階段就是好壞最重要，第三個階段就是成本最重要，是隨時間變化的。可能你做的在一個時間是不重要的，可是它會是重要的，否則它就沒有存在的作用。今天你做的工作對系統來說可能不是重要的，但對自己而言，自己的工作永遠是重要的。自己能不能證明自己是行的，就是靠自己手頭上這份工作，公司別的領域賺再多的錢，跟無線一點關係也沒有，我們不是公用技術部門，對個人也是這樣，自己的工作是證明自己做人做事的唯一手段和途徑。這是我決定留下來後慢慢想明白的事情。
定律
1、馬太效應。
後來在10月份借九七工程，就是我們今天的OSS，據說有3000億的市場，要去調研。調研來調研去發現很多東西都不好做，計費、管理都不好借，發現有個112，是做測試的，就專門跑這塊市場，跑了3個月，覺得這個項目可以搞。當時研發絕對不支持，到最後也就五六個人做這個項目，我們進入的時候是最晚的，後來我們的份額佔第一，70%的份額。我就經常給項目組的人講一些道理，有一個道理就是馬太效應。做得不好的時候，你的領導可能些認可度不夠，心情可能不好，做的事情可能更不好，從而得到更多的不認可，心情更差……從此陷入一個負向的死徇環。還有一個正向的，做的好的時候，別人很認可，可能是當面表揚或是通過工作分配加以肯定，心情很好，把事情做得更好，得到更多的認可……這是正向的。如果一個人處在負向中爬不出來的話，肯定會待不下去，就是要想辦法從負向裏跳到正向中來。如果我後來不跳出來，就只能離開公司，沒有別的出路。
2、 結果是公平的。
人可以受很多委屈，可以受很多冤枉，但最重要的是要把結果搞定，搞定後很多東西都會變。他們經常說“老樹開新花”，就是說我，在公司我基本上走到了最低谷，完全就沒有自主了，後來非常有幸能和一些優秀的人合作，把測試搞好了。結果是最公平的。我覺得可以抱怨，但如果結果沒做好，就什麼都沒有。
3、 時間是最公平的，對誰都一樣。尤其是在馬太效應裏出不來，不如馬上就跳出來，去改變自己的狀況和心態。
4、 當受到挫折時，要告訴自己：要有所爲，要對自己負責任；從哪裏跌到，就從哪裏爬起來；自強才能自信。當時我給項目組講得最多的就是我們要養別人，一定要把它做成賺錢的東西；第二個就是我們要證明自己是可以的。做開發的時候遇到了很多挫折，那都不重要，項目組成員一共沒幾個人，也給大家講了自己的故事，一定要認識清楚。後來做112的時候從來不知道什麼叫攻關，基本上做的時候就把它搞定了，這時候才感覺到只有自強才能自信，如果不自強自信都是空的，是假自信。
第二階段總結：
1、 沒有任何猜疑、顧忌、得失，只知道：一定要成功。當時項目組從來不參加公司的任何活動，全部精力都放在工作上。我們的項目12月份板子剛拿回來，連軟件都沒有，就拿出去開局，當時的條件很艱苦，有些員工坐在走廊上搞開發，但心態非常好，把全身心都投入到業務上。
2、 如果我們想成功，就沒有什麼問題和困難能擋住我們。再講個故事，我們3月份板子剛回來，器件剛焊上，山東電信就要我們去開局，我們就去了，如果不去可能就成長不起來。到了濟南一個很偏的學校裏，有兩臺樣機，有10幾塊板，只有四個人。條件很艱苦，有一個房間當實驗室，另一個房間睡覺，睡醒了的幹活，幹累了就睡覺，輪流幹。做了兩個星期後局裏也沒看到我們的東西，我們也不敢讓他們看，就準備回來，當時覺得這個沒希望了，在走的那天晚上，山東局的副總工把我們找去，說我們還是相信你們華爲的，只要你們用心做，肯定能做好，還是要跟你們合作。得到這個消息對我們是非常大的喜訊。我們春節在銀川過的，在銀川開實驗局，是我們這個版本真正穩定的時刻，銀川這個版本拿出來就要能全國拷貝。過程裏有很多困難，但如果你想成功就沒有什麼困難能擋住你。
3、 熱愛自己的團隊，珍惜團隊。
4、 回報。如果得到認可，就一定會得到回報。最大的收穫就是成功，這是比經濟上更好的回報。有一個頑強的、團結的、積極向上的團隊，團隊的工作氛圍也很好，大家成了很好的朋友，有很多美好的回憶。另一個就是收穫了做人的品牌，是比財富、比成功更重要的東西。
5、 要有一個好身體。
6、 要有和諧的家庭生活和工作。希望我們是正常的成功人，不是事業狂，要有和諧的家庭生活，能均衡發展。