想首先問大家一個問題：你覺得中國人聰明還是美國人聰明？ 我見過最好的回答是美籍華人。
我們說美國人很愚蠢，爲什麼呢？
你們都考過T或G吧，他們經常會出這麼一道題1/3+1/2=？
50%的人回答是2/5，這可是美國研究生入學考試的試題呀！
通常在這個問題之前還有一個1/2+1/2=？爲什麼？
他們怕太難了，先給個容易的熱身一下。
我在美國的時候見過很多的PHD，對於美國人來說if...else...是邏輯，而if...if...else...就成了哲學，也是美國這麼多哲學博士的原因：）
我們說美國人很愚蠢，那我們爲什麼還要學習他們呢？這個問題稍候我們會回答。
再問一個問題：如果你剛買了一個豪華的房子，可你三歲的兒子把整個牆壁上都寫上“我愛長城永不到，我愛北京天安門”，你該怎麼做？
有的女孩子說暴打，呵呵，這個答案從女生的嘴裏說出來還是比較少見。
美國人怎麼辦？
他們會對孩子說：“你老人家真有繪畫的天賦，簡直就是畢加索的畢加索，你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們知道美國人喜歡錢，用金錢來量化一定是效果明顯。
但顯而易見，您老人家把畫畫在牆壁上是不能永久保存的，所以我明天給你買一個畫布，你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個畢加索呀！
於是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。牆面也乾淨了。
中國人很聰明，從大家就可以看出來，但中國人聰明做工作就有了聰明的做法，他們往往是每個項目都是按照自己的見解來做。
而美國人如何來操作呢，他們就象洗澡，會在面前掛一張紙，上面寫着先洗頭，再洗耳朵，再細臉，，，這樣做事情就有了一定的流程，漸漸的就形成了一套體系。
所以這也是我們今天來探討項目管理的目的所在。
項目管理分九個知識領域，分別是成本管理、質量管理、時間管理、範圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理和整體管理。
其中時間，質量和成本管理構成了三角形
大家在紙上畫一個三角形
在各個邊上標上時間、質量、成本（等邊三角形）
任何一方的移動必定帶動其他的變形，如果時間縮短，怎麼樣？就是我們常說的“獻禮工程”，同時必定會影響質量和成本。問大家一個問題，這個三角形中間是什麼東東？
對，是範圍管理，也就是我們說的項目範圍。這也就是我們常說的項目“項目管理三角形”
下面介紹一下項目管理的“項目管理三角形“
項目三角形中的成本，主要來自於所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個相信很好理解。
爲了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目範圍；
爲了節約項目成本（資源），可以減少項目範圍或延長項目時間；
如果需求變化導致增加項目範圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間
通過“項目管理三角形“我們瞭解了項目成本、時間，質量和範圍的簡單定義。
我們說一個項目經理有多少時間是用來做溝通的工作的？
應該不少於75%的時間是用來溝通的，所以項目管理將項目溝通管理單獨列了出來。
所有這些領域都有一個主線就是項目的整體管理來統一的。
由於時間的限制我們不詳細討論其他的知識領域，因爲今天是入門的，哈哈
另外項目管理除了九個知識領域，還應該瞭解5個過程組
5個過程組就是：啓動，計劃，執行，控制，收尾。
這5個過程組貫穿於每個知識領域的始終，你們瞭解嗎？
舉個例子字來說
某人（比喻）好不容易找了個女朋友，爲了增進進一步的距離，他想來個歐亞8日遊，於是他把自己多年的積蓄——3萬元，一次性投入。
但在旅遊過程中，他的MM看上了另外一個帥哥，於是人財兩空，說明什麼問題？
說明他的項目啓動的時候就出現了問題，沒有很好的做市場調研，結果過程就沒有辦法控制。
根據PMI的解釋，接單之後項目自然轉入啓動階段
於是他刻苦的工作，終於又攢了3萬，這次他不和美女旅遊了，考慮到自己的費用，他請這個姑娘看了場電影。
於是他帶這個這個姑娘看了——《第一滴血》
看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完後她覺得這個傢伙有暴力傾向，於是又分手。說明什麼問題？
對，沒有進行有效的需求調查，也就是在計劃的時候沒有明確的需求定義。
於是他下次的時候知道了姑娘愛看歌舞劇，於是他就請一個靚女看了《天鵝湖》，可是以外有發生了——
進去後發現座位不在一起，等他們把位子換到一起的時候歌舞劇結束了，這說明什麼？
對，說明沒有很好的執行，起碼在執行過程中沒有進行有效的監督。
其他的過程不一一解釋，我在這裏強調的是收尾的重要性。
我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什麼是管理性收尾呢？
某人同志吸取了所有的經驗教訓，終於領了結婚證，還應該幹些什麼呢？
對了，還應該把所有的經驗教訓總結一下，以書面的形式彙報給老媽，並張貼於門後。
然後在中堂掛一幅對聯：欲談戀愛者需先閱讀門後之——《戀愛指南》
以後凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的，必須先參閱門後的戀愛指南。
這樣能起到什麼效果呢，對，以後他們的戀愛項目操作至少能停留在這個水平。
這個過程怎樣來保證呢，對，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負責質量控制。
家規一條，不參閱者或不照此操作者不許談戀愛！
大公司一般有質量管理部門（QA），QA的成員基本上都是由非常有經驗的PM轉型過來的老狐狸，是老總接班人的有力爭奪者：）
這也是我們說一個失敗的項目會培養一批優秀的項目經理的原因。
哪個門後的《戀愛指南》我們稱之爲文檔，文檔重要嗎？我們說在電信科技處的同志們說重要，爲什麼因爲他們管這個，但對於我們呢？
大家拿起你身邊的一隻筆，告訴我他多長？
有的說10釐米，有的說10。0987釐米。
我們說他的估算很精確，但不準確！！
這是我如果拿一隻筆告訴你正好10釐米，然後和你的筆比對你是不是就比較容易得出測算？
這說明文檔是非常重要的，有的人認爲文檔是最無聊的，項目結束後做個總結不就是了嗎。
錯，文檔的整理應該貫穿於項目管理的始終。
文檔的管理是對項目進行良好的跟蹤和監控的一個手段，簡單的講就是根據你的項目計劃進行你的文檔管理。
一般檔案分類主線是：立項、計劃、執行、結束4大類；然後在每大類中，再根據任務或者團組分類管理，根據哪個需要根據你項目複雜程度和管理習慣，總之原則是方便你對整個項目進度的追蹤。
以上我們講了項目管理的九個知識領域，五大過程組，還有“項目管理三角形“，下面我們講PMBOK。
PMBOK是項目管理聖經，也就是Project management body of knowledge,項目管理知識體系指南
它是美國項目管理協會（PMI）的核心指導出版物
但它象一本字典，往往你看到第三頁會睡着：）
在此簡單介紹美國項目管理協會（PMI）和國際項目管理協會（IPMA）
美國項目管理協會只有PMP一個證書，而IPMA有四級，你可以一畢業就可以考試，這個我們後面詳細的講。
下面講幾個名詞，如果你掌握了，一和人講項目管理你就拋出來，一定沒有人敢小看你。
他們是WBS、甘特圖、基準（BASELINE）、項目干係人和關鍵路徑
WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解結構
WBS的定義還是很麻煩的，PM要召開團隊進行討論，向成員提供與項目相關的所有詳細資料，並把WBS樹分解到二層三層。然後要花上一段時間讓成員 進行頭腦風暴式（BRAINING STORM）思考，制訂工作產出和相應人員的職責，記錄每一個工作包的完成標準。
比如我們要結婚了，怎麼來分解呢
無非是辦酒席，拍結婚照，，等等，這個在論壇上曾有人做了詳細的分解，大家都可以找到。
我們說爲什麼WBS重要，而且大部分項目管理的諮詢都是針對WBS的諮詢
因爲WBS做好了，以後工作就有了參考物，你就知道在不同的階段你應該幹什麼，完成到什麼進度。
其實WBS的劃分是沒有規則的，主要的考慮角度是方便你做各類的統計工作，爲管理服務。
同樣的一個項目其管理的側重點不同，WBS結構的劃分也可能是完全不同的。
衡量劃分好壞的標準應該是看其是否滿足你管理的需要。
甘特圖也叫橫道圖等，很多名稱，我們說它是甘特在第一次世界大戰時開始使用，它就是在WBS的基礎上將WBS形象化老控制進度
對於基準，我象舉個例子。
我們在沒有結婚之前，你腳踩幾隻船？
我們說法律允許但道德不允許，但你可以腳踩N只船：）
但當有一天你和你的朋友進了一個小黑屋子，然後帶了兩個蓋章的本本的時候，你還可以腳踩N只船嗎？
我們說此時就不允許了，因爲你過了一個基準線（BASELINE）
如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。
那我們的項目要越軌怎麼辦，也就是項目變更？
我們說對這樣的項目變更會影響各要素比如時間，成本，質量等
我們應該統一由項目管理辦公室來進行控制，如果你要變更基準，必須要進行嚴格的限制。
在客戶提出變更請求時，要建立變更申請登記表和變更申請 表，並讓客戶簽字。
有時候一些不是非常關鍵的模塊PM也不至於一點不講情面，該賣面子的時候還是要賣，尤其是當着對方領導的面，千萬要 賣面子，但是也別賣的太乾脆，不要讓他們得到的太容易。
PM在變更管理中需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。
如果一個項目進行過程中，比如現在的點心的3G項目，你發現如果再多花一點時間就可以編寫出對以後非常有用處的程序，但這個程序不在本項目範圍之內，你要不要做？
對，我們說不能做，你可以重新起一個項目來做，但不能在這個項目裏做，這樣會是我們的項目成本超出，風險增加，而且和其他的項目缺少比對性和參照的價值。
這也是我們說現在有大約80%以上的項目失敗的原因，我們說項目失敗並不是項目進行不下去了，徹底破產，在PMI有明確的定義，凡是項目 的成本超出預算，質量沒有得到保證，時間超過預計等等都在失敗的範圍之內。
這個在華爲做的很好，華爲有個有名的增量開發的名聲。
只用20%的功能先滿足你80%的需求，其他的功能我可以開發升級的版本，於是就在小數點後平明的增加數字，於是就是了V1，V1.1， V1.11....等版本
它從來不一下子滿足你所有的需求，我們大家想想，誰沒有事情拿出自己的手機把所有的PING碼都試用一下，我們說沒有，我們大部分的需 求是在打電話，發消息，打打遊戲，對不對？
這點在項目管理中非常重要，請大家結合資料好好研究。
項目干係人是什麼東東，誰給我舉一個例子？
對，包括項目人員的老婆孩子，正確
我們說有的項目需要的時間很緊張，如果你的項目成功了，但項目的程序員們都成了光棍，那項目還是非常失敗，至少不是喪心病狂的PM這麼想。
合理解決項目干係人的衝突是個很累的問題，其中還包括你的只能經理們，你的董事長，你的客戶，等等，等等，有的說沒用？
好，如果你的項目進展不下去，你該怎麼辦？
對，開會，把你的高層找一個坐到會議室，不用他說話，只讓他曖昧的看着大家，大家一定會想，這個傢伙一定和領導有關係，我們還是好好的做這個項目，下一個項目再給他使拌子吧：）
所以爲了不累死好好分析一下你的項目干係人吧
我們上次講了一些基礎的知識，包括什麼是項目管理，項目管理包括什麼？
你說項目管理有幾個知識領域？
你說項目管理有幾個過程組？
讓我們想起了泡MM的例子是不是？
還有老母親做QA的比喻
幾天我們着重強調的是
項目是什麼?
人們常用“時間”，“資源(或缺乏資源)”，“某種工作努力”，“交付物或者產品”，“綜合工程”，“缺乏凌駕其他班組的職權”，以及“預算”來給它下定義。實際上，項目是一種獨特的工作努力，即遵照某種規範及應用標準去導入或生產某種新產品或某項新 服務。這種工作努力應在限定的時間、成本費用、人力資源及資財等項目參數內完成。
首先給大家一個項目的定義，到底什麼是項目？
根據PMPBOK的定義，項目是在一段時間內爲完成某一獨特的產品或提供獨特的服務所進行努力的過程。
這個過程受到時間、人力、資源、成本、質量上的限制
項目有幾個特徵：1.臨時性 2.獨特性 3.一次性
下面大家告訴我下面哪個是項目：A惠普與康柏機構重組惠普與康柏機構重組。B建造一座新工廠 C改建道路 D工程材料採購 E開發軟件包 F結婚典禮 G尋找拉登
有人說是尋找拉登，大家說尋找拉登有明確的結束時間嗎？
當然我們可以假設尋找拉登50年如果找不到，項目就結束是不是？
所以說我們今天不討論哪個到底是項目，所有的問題都要放到具體的環境下，否則沒有意義。
下面大家可以開始提問了。
什麼是WBS呢？
WBS是工作分解結構，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當前位置到達想去的地方。沒有它，你可能就要迷路了。
怎樣來做一個好的WBS呢？
有時候在接受新項目時前無例子可借鑑感覺分解時真困難, 因爲每個人的解決問題思路不同,同一個項目不同的人有很多種分類, 因爲可以按照工作的流程分解,也可以按照系統論的方法進行結構上的分解, 但我覺得有一條很重要的原則應該注意,那就是麥肯錫的精髓,他們在分解工作時非常強調的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互獨立,完全窮盡的原則, 也就是現在較流行的說法 "橫向到底,縱向到邊 " , 如果分解時堅持了這個原則, 我想一定會有Perfect 的WBS, 其實WBS並非是PMI的 "真傳 ", 只是被PMI起名爲WBS, 有時候工作中我們也會用類似的方法解決問題無非是沒有提升到理論高度, 但WBS確實是做事的核心步驟。
做一個WBS需要注意一些什麼問題呢？
·第一級通常與項目生命週期相同(如需求分析，設計，採購，施工……)
·第一級應在項目進一步分解前完成
·WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)
·一個工作單元只與一個上層單元相關
·上層單元的工作內容應該等於其所有直接下層工作單元的總和
·一個工作單元由一個人負責
·在整個WBS中使用同一種定義，在整個組織中亦然
· 通過將人員包括進WBS來激勵他去完成計劃
什麼是甘特圖呢？
1.以圖形或表格的形式顯示活動。
2.現在是一種通用的顯示進度的方法。
3.構造時應包括實際日曆天和持續時間。不要將週末和節假日算在進度之內
什麼是風險呢？
首先問一個問題
你們說在一個項目中，初始階段和結束階段哪個時候項目的風險大？
對，是開始的時候，因爲在開始的時候我無數的不可控制的因素。
那什麼階段的損失大呢？
對，在結束的時候，所以說兩者是相反的/
所以說在項目的啓動階段成功的可能性最小，風險發生的概率也就最高，但是這時候一旦預計的風險發生了，損失是最小的。
想想廣州和深圳很多爛尾樓？損失會有多少？？？！！！！！
另外我們要明確幾個定義：
1是確定性。具有明顯的可能性，比如中國和韓國對抗賽，勝負是很明顯的：）
2是風險。韓國隊能贏中國隊幾個球是一種風險的預測。
3是未知性。中國和美國比賽門球那就是未知的：