工程師研發產品往往追求性能指標，強調設計的產品能代表多麼高的水平，追求他認爲有用的多而全的功能，往往忽視市場的時間需求和用戶的實際需求。有時候當影響公司的大局時，這種情況是一定要扭轉的。如果不影響公司的大局，通過事實來教育新人，可能效果更好。因爲你不讓他試，就證明不了利弊。這種成長的代價，其實也體現了一種企業文化。
“用對人，才能做好事”這不僅表現在一個人的技術水平上，而且還表現在一個人的性格等特點上。
“海爾的研發流程是先寫用戶說明術，再開始研發產品。”一個好的產品想要出來就必須展示自己的產品，這包括：
市場定位的用戶羣體；
提煉三條左右“賣點”詞條；
在同類產品中的功能優勢；
產品技術方面所達到的高度（國內先進水平，還是什麼水平）
目前的研發進度；
何時可以量產
海爾靠着“差異化”爭取市場。作者在海爾研發產品的過程中發現了一個需要考慮的問題：當我們多花十幾塊錢增加一個功能時，用戶能花多少錢買它？這個功能是不是有市場增值效應，還是僅僅有技術價值二不是創造市場價值？
在海爾張瑞敏提出企業里人才大致可以由低到高分爲如下三類：
人材－－－－這類人想幹，也具備一些基本素質，但需要琢磨，企業要有投入，其本人也有要成才的願望；
人才－－－－這類人能夠迅速融入工作，能夠立刻上手；
人財－－－－這類人的工作能爲企業帶來巨大財富；
海爾推行的用人之道就是“人人是人才，賽馬不相馬”－－－－你能翻多大的跟頭，給你搭建多大的舞臺。因爲多年保持高速的增長和擴展，對員工來說，就有了很多的發展。
在此我談一點自己的看法，就是通過作者與海爾合作，在和張瑞敏等海爾領導者接觸等方面我聯繫着成功學的觀點，再一次證明想成功必須和成功者在一起。而要想和成功者在一起你就必須不斷的努力進取，這需要一個過程，可長可短。以做技術的來說，只有你的技術做得越好，技術管理越精煉，那麼你才越有機會與領導者或者成功者在一起，技術就是你的資本。
作者在書中還不只一次的提到用人問題，用對人是一回事，但關心和幫助人也是很重要的。如果你作爲管理者不去關心你的下屬，不去爲他着想，那麼他也不會擁護你，也不願意和你工作。再者就是，不管是面試成功或者不成功的人都應該相同對待。對剛進公司的新員工，應該給於必要的多一點的關心和照顧。