蘇寧是“2008最佳商業模式中國峯會”的冠軍得主，它在金融危機中逆勢擴張的舉動很好地闡釋了“韌性”這一年度主題。但它也讓公衆疑惑，因爲它不曾有國美那樣瘋狂併購與資本騰挪的驚豔之舉，憑何突然發力？
於是，我們深入一線採訪，由表及裏地解剖蘇寧盈利背後的商業邏輯：這個能將顧客、物流、供應商同步聯繫在一起，連門店差旅費報銷都掌控在總部手中的零售帝國，依靠信息化的“航母平臺”，實現了管理的中央集權。
2008年，註定是一個企業與企業家的崩塌之年。
有上百年曆史的投行突然倒閉，有不知名的小企業一片片地關門，有曾經的企業家偶像所作所爲讓人大跌眼鏡，也有中國首富轟然倒塌。伴隨着衆多著名企業與企業家的崩塌，必然是衆多行業、企業以超乎常人想象的速度顛覆着傳統的格局。
而臨近2008年底，一向打得火熱的家電零售業突然冬雷陣陣，“美蘇爭霸”開始上演“城頭變幻大王旗”的格局。
2008年11月17日，國美電器董事長黃光裕被有關部門帶走協助調查。不久後，“美蘇”相繼公佈的第三季財報顯示，國美收入爲363.93億元，淨利潤爲15.9億元，總門店數847家。而同期 蘇寧電器(行情 股吧)雖然只擁有連鎖店784家，比國美少57家，但卻實現營業收入391億元，淨利潤17.12億元，繼今年中報後再次領先國美。
如果說國美的領先，公衆還能從它在資本市場上的閃轉騰挪，在跑馬圈地上的瘋狂舉措，大手筆收購永樂、大中和三聯等行業地頭蛇的霸氣中領略一二，那麼蘇寧的趕超卻似乎總是缺乏讓人耳目一新的驚人之筆。
那麼，作爲“2008最佳商業模式”的主辦方，我們需要清晰地解釋本屆峯會的冠軍得主——不溫不火的蘇寧爲何會突然發力，戰勝了風風火火的國美，面對行業大併購的誘惑時蘇寧爲何依然能保持淡定從容？
旗艦店是增長領頭羊
在南京最繁華的市中心新街口，兩家國美門店夾擊着蘇寧的南京旗艦店，三者相距不過50多米，而蘇寧總部就在其上，蘇寧電器總裁孫爲民就在這兵家必爭之地接受了我們的專訪。
相傳爲了打擊蘇寧的士氣，國美董事長黃光裕親自帶隊在南京蹲點設計了這兩家國美。2005年開業之初，曾引發全國媒體一片喧囂，蘇寧電器甚至聯手五星電器嚴陣以待。但3年過去了，蘇寧已能泰然處之，因爲新街口店的營業額已經從當初的12億元，衝破2008年營業額18億元的大關，遠超國美兩家門店的總和，毫無爭議地成爲“中華第一旗艦店”。
新街口店雖然是蘇寧的老巢，但這種競爭格局似乎是“美蘇”全國戰役的一個縮影。蘇寧在門店數上至今落後於國美，但是其上市公司經營業績卻已經領先國美近20億元，很明顯——蘇寧的單店收益高於國美。
“這就是我們的旗艦店戰略，門店數量少，而業績高的原因。”孫爲民談到這個話題時，非常自信地強調了一下。
他說：“我們通過自主開店的方式，肯定比同行收購要慢。既然我們無法在門店數量上與對手展開全面競爭，那麼選擇提升單店平均盈利水平，特別是圍繞‘旗艦店戰略’，採取‘中心開花’的方式，就成爲拉動整體業績的重要舉措。這兩年的業績顯示，5000平方米以上的大店雖然只佔蘇寧總店數的10％～20％，但是利潤卻佔蘇寧總體利潤的40％～50％。而且，在覈心商圈、核心位置的旗艦店更是利潤‘制高點’。”
從2006年開始，蘇寧正式開始了全國“3C+旗艦店”的戰略佈局。據悉，目前蘇寧在全國已經擁有106家“3C+旗艦店”，超過2萬平方米的核心旗艦店也有近10家。
2006年啓動的旗艦店戰略在2007年年報(專題解讀)中就成爲公司收入增長的領頭羊。2007年，可比店面的銷售收入增長中，旗艦店收入同比增長18.76%，明顯高於中心店的14.91%，社區店的15.21%。另外，根據GFK數據顯示，行業銷售前十的連鎖店中蘇寧就達到7家，這些超級旗艦店的年銷售規模平均都在5億元以上。
在蘇寧的陣型中，旗艦店除了充分提高收益外，還擔當着提升品牌形象的作用。因此，越是大型的旗艦店，選址越是處於核心商圈，得到總部的資源支持越多，產品檔次越高，品類越全，賣場體驗廳的佈局更寬廣，更人性化。2008年五一黃金週期間，蘇寧全國近100家旗艦店，平均每店的備貨額都超過1億元，單店促銷資源達2000萬元，品類平均降幅超過15％，如此大幅度的衝擊，自然能輻射範圍更廣的消費羣體，傳達更強的品牌信賴。而原有的社區店、中心店則繼續發揮方便顧客的作用。
前臺“傻瓜化”
作爲蘇寧的主打戰略，旗艦店是直接面對消費者，最先接受考驗的關口。特別是黃金週，近10萬蜂擁而來的顧客無疑挑戰着傳統的零售管理體系。
在傳統家電賣場裏，顧客購買商品後，銷售員會開具手寫的單據，然後顧客就滿手拿着單據四處奔波，分別在幾個地方等候結賬，再把付款後的單據收集齊全交給銷售員。銷售員還需要每天下班前彙總好售貨單據，再轉交給物流倉儲人員安排送貨上門，如此一來，送貨時間就大大延遲，遇上節假日高峯期，人力物力就只能滿負荷運轉，還經常出錯。
對於消費者來說，良好的服務體驗是吸引回頭客的前提，那麼現在的蘇寧會如何做呢？
如果你現在要買一臺海爾冰箱，銷售員只需要用掃描編碼的方式，把你購買的冰箱型號、送貨地址和你的個人基本資料掃描到一個類似於ATM的電腦終端，相關數據就會同步傳送到物流中心，立即安排發貨。整個過程完全是無紙化操作，數據從門店輸入到傳遞到物流中心，僅僅需要2分鐘時間。
“這是一個看似‘傻瓜式’的簡單操作，但我們卻花了3億元請來IBM進行SAP/ERP建設。”孫爲民解釋說，“家電零售原本很簡單，一手買進，一手賣出。但如果你面向的是2000萬顧客、173個地級城市、10000多個合同供應商時，一個簡單的失誤通過各種排列組合，就可能會演繹出無數複雜的麻煩。不僅使效益受損，更重要的是惡化了消費者的購買體驗。”
對此，一線的店員深有體會。過去蘇寧前臺的銷售和後面的倉庫並沒有系統相連接，雖然有個DOS版的信息系統，但非常初級，經常將貨賣錯。比如明明後面已經沒有貨了，可前面照樣給賣了出去，而同時許多貨擺在後面卻賣不出去。
但現在蘇寧已經解決了，因爲前臺的店面和後臺的物流已經實現同步化了。
物流“同步化”
沒有現代的物流配送，就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平，在一定程度上決定着連鎖經營的成功與否。
那麼在過去，當你爲商品付賬後，物流是怎樣運轉的呢？
“在POS機收銀後，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉儲部門，需要一定的時間,然後倉儲部門彙總，到中午12點或者下午4點截止的時候，才能統一派工，裝車送貨。這樣貨車開出至少要在兩個小時之後。”蘇寧南京雨花物流中心倉儲部錢明部長介紹說，“因爲這套流程的核心就是以業務爲中心，所以營銷業務、採購業務和物流業務等每個業務各有一套系統。”
這樣的安排形成了一個怪現象——操作工人上午無所事事，而下午累得直不起腰。爲了讓物流順暢，蘇寧倉庫一直得保持高峯期的人手，浪費大量人力。另外，採購與物流也存在着同樣的脫節現象，採購員採購了貨物往往不會通知倉庫，導致倉庫很可能突然收到大隊汽車的貨物，這不但會打亂人工安排，更會使倉庫無多餘容量吸納新貨。爲了防止這種突發情況，平時倉庫1/5是閒置的，從而導致物流成本長期居高不下。
關鍵的問題還有，蘇寧各分公司的平臺不統一，各自爲政，相互流通困難，從鎮江調一車貨去南京，要計算成兩個公司的買賣，在手續上的麻煩就一堆。蘇寧在每個地級市都有一個分公司，就不得不建一個物流基地，在全國就有80多個倉庫。賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分，使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導致了蘇寧在一些二三級城市虧損，以及在全國地級市擴張的步伐減緩。
爲了徹底改變這種現狀，2005年蘇寧提出要在3年內建成包括15個物流基地在內的“5315”計劃，正式開始興建大型物流基地。
記者在剛投入使用的南京雨花物流中心參觀時看到，整個物流中心佔地4萬平方米，全部都是高度機械化的立體庫，所有商品的大型紙箱都依靠叉車，整齊的堆碼在倉庫總高五層或六層的碼箱中，沒有絲毫凌亂與錯位。所有商品進門都會設定唯一的條碼，輸入ERP系統，並存放於專屬位置。一旦門店POS機下單，配送中心會同步產生出貨指令發給現場的揀配工，每個揀配工都有一把類似於手機的電子接收終端——“RF槍”，他們會根據貨物型號、存放區域和裝卸區域信息，將貨物從立體庫中搬運到指定的裝卸區域等候裝車。這樣揀配工不用等貨車來了，訂單彙總後再裝車，可以全天候工作，而貨車也無需等候，12點和下午4點的時候準時出發，比以前提前了兩個小時（見圖二）。
通過現代化的物流改進，現在蘇寧每億元銷售額只需500~600平方米倉庫支撐，而以前至少是1000平方米，倉庫的總面積下降了40%。在進銷存統一了平臺後，倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，員工甚至由原來高峯期400人降到目前100來人，這還包括管理人員。僅此兩項給蘇寧節省的成本就十分驚人。與去年同期相比，已經節省了3000多萬元。更重要的是庫存週轉率大大提高了，資金佔用率下降了很多。根據統計，蘇寧庫存週轉率提高了60%，資金佔用率至少降了40%。
B2B供應鏈與廠商“直聯”
物流系統聯繫着兩端，一端是銷售，一端就是採購。如果銷售理順了，物流同步了，而與供應商的採購不能適時跟進，那麼就會可能出現要麼斷貨、要麼積壓的問題，所以強化與供應商的合作也是提高效率的另一個關鍵。
現在蘇寧電器全國合同供應商一共有14000多個，商品型號、品類相當繁雜。就拿與三星之間的往來賬目爲例，以往一個星期的往來票據堆起來就有一尺多高，每次到了結算的時候，雙方都要耗費大量的人力物力進行手工覈對和交接，出錯似乎也就難免了。
而從2005年開始，蘇寧就與三星通過B2B系統建立直聯（見表一）。
表一：蘇寧與供應商的B2B系統構成
B2B系統由三部分組成：公共平臺、B2B功能模塊和增值服務。
1.公共平臺提供了B2B平臺中的基本功能，如協議轉換，訪問權限管理等；
2.B2B功能則包括Rosettanet所支持的業務流程管理，業務文檔管理等；
3.增值服務則提供了對內和對外的服務功能。
通過B2B，將實現包括訂單、發貨、入庫和銷售彙總等數據的實時傳遞、交流時，無論是蘇寧的採購人員還是三星的銷售人員，雙方將基於一個共同的銷售信息平臺，決定採購供應和終端促銷，在技術上實現供應商管理庫存的功能。
孫爲民形象的描述了雙方之間的這種合作：“比如你買了一部三星的手機，蘇寧的內部管理系統就會生成訂單，經過安全系統會變成對上游供應商的指令，供應商會根據該指令下銷售訂單。而蘇寧和上游廠商的票據往來也都由系統自動生成。現在三星跟蘇寧的系統進行對接時，他們的供應部門只需要一個人就可以完成，而國內同行要做到這種對接，要投入12個人才能搞定。”
目前，蘇寧已經與三星、海爾、摩托羅拉等大型企業建立了這種直聯的B2B供應鏈合作關係，供應商可以進入蘇寧的系統裏，隨時查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。
這種B2B供應鏈管理不僅可以拉近上下游關係，甚至每年還可以爲蘇寧產生1億元的收益。
這1億元收益包括了兩部分：一是蘇寧要爲供應商提供基本的入網服務，要收每個城市的上線費和對主數據的維護費用；二是蘇寧還爲供應商提供業務數據和增值分析，以幫助供應商準確獲取銷售情況分析，這些數據堪稱商業情報，而且只對少數戰略合作伙伴開放，因此收費不菲。
雖然對很多供應商而言，這有些像一個新的“盤剝工具”，但付出這些“小錢”畢竟可以爲自己帶來效率提升，所以大多數供應商們還是願意爲此掏腰包的。
扁平的信息化集權
如果說蘇寧是以旗艦店戰略爲前臺衝鋒，以物流基地和B2B供應鏈建設爲後臺支撐，目標是提高單店業績，那麼這還只是看到了蘇寧的短期利益，蘇寧決策層大手筆推進SAP/ERP系統的真正宏偉目標是打造“扁平的信息化集權”。
在企業管理中，始終有一個矛盾，就是管理幅度與管理層級的平衡。管理幅度太寬，管理失控；管理層級太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企業規模就會受限，也就意味着企業做不大。在傳統管理技術平臺上，這一問題是很難得到根本性解決的。
過去蘇寧的管理，用孫爲民的說法，叫“物理集中、邏輯分散”，這種以業務爲導向的系統適合各個分店打游擊戰，但不適合整合集團資源，實行協同作戰，結果導致蘇寧不能實現真正意義上的跨地區、跨公司的管理，不能在整個集團層面上調動所有的資源。當公司再進一步擴張，到達一些二級市場，三級市場的時候，就遇到了麻煩。一個省級公司可以支撐一個管理平臺，但到了二三級公司以後，就那麼小一個店，那麼一點產出，還給他建分公司，建管理平臺，怎麼做？支撐不了。
基於這樣的理由，蘇寧決定有計劃、系統地設計一整套基於信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優勢。
2007年6月17日，蘇寧電器投入3億元，宣佈與IBM建立戰略合作伙伴關係，未來五年內，雙方將在企業管理、流程變革、應用系統開發與IT管理等領域開展密切合作。而且雙方簽署的是排他性協議，即與蘇寧合作開發的應用系統是保密的，不能推廣。因爲他們曾經吃過這方面的虧，在上一代信息化中，他們是聘請的一個本土軟件廠商，因爲沒有簽訂保密協議，結果率先開發的系統被推廣到同行中，成爲行業標準了，自身的領先優勢沒有有效發揮出來。
孫爲民希望通過信息系統的建設，按專業化的方式重組公司，把層級化管理變成專業化服務，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中採購、統一分貨、集中客服共享後臺等。將原來的“物理集中、邏輯分散”改造爲“物理集中、邏輯也集中”，實現真正意義上的中央集權，總部對門店實現了直接掌控。
於是，在建設信息系統之前，2006年新年伊始，蘇寧宣佈對原有組織架構進行大刀闊斧的調整（見圖三）。
“這個總體層面的變革，從表面上看，好像是比過去更復雜了。我們過去是總部、大區、再到子公司這三層結構，調整過後，好像變成了四層，其實，它的實質是壓縮的。”孫爲民向記者解釋，蘇寧的新組織架構依託於大區平臺，直接掌控到連鎖店，大區即是今後的物流基地。有了物流基地所在，就可以對連鎖店進行支撐。蘇寧跟IBM聯合設計出來的新組織架構，就是利用大區把過去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往連鎖店轉移，取消其作爲公司的管理職能，完全依附於大區的物流平臺進行運作。
在這種信息化系統的支撐下，加上SAP／ERP管理，連鎖店的一舉一動都在總部的適時監控範圍內，真正實現了全國一盤棋，於是也就出現了門店“傻瓜式”操作，物流同步化，B2B供應鏈與廠商直聯的效果。
戰略性收益
在蘇寧，通過信息化集權，他們使開店的成本更低，速度更快，而效益回收更爲迅速，不需要像同行那樣揹負巨大的負債壓力和管控憂慮，所以孫爲民能在國美大肆併購面前處之不驚。
現在，蘇寧電器的經營效率已經遠遠超過了國內同行，它每開一個新店的盈利週期大約是1年左右，而這個數字在很多同行那裏起碼是2年。因爲有共享的後臺系統，連鎖門店完全可以把採購、物流、財務、人力資源和售後全部外包給總部，相當於網絡遊戲中的“外掛”軟件，而自己只需要專心做好現場銷售和服務即可。如果是新開門店，蘇寧總部也正在完善商品知識庫，一線店員通過簡單的學習，短時間內即可上崗，大大縮短了人員的培訓週期。
人員的效率方面也有了很大的提高。在2005年之前，蘇寧每年的人員都增加上萬人，而2006年蘇寧的人員總量只增加了1000多人，同時管理人員數量還在下降。
ERP系統的使用，使蘇寧人員費用每年節省900萬元；物流、售後每年減少開支1200萬元；管理費用每年減少300萬元；通訊費每年節省100多萬元；與此同時，蘇寧銷售利潤每年可提高3000萬元。一套ERP系統一年爲蘇寧創造5500萬元的利潤。以無紙化辦公爲例，2005年蘇寧的紙張成本達1200萬元，新系統上線後，2006年當年就節約80％費用。隨着蘇寧門店的快速擴張，到2010年僅紙張一項，該系統就可累計爲蘇寧節約1億元。
如果自身有着快速開店，快速盈利的能力，爲何還要去花數倍的錢收購其他企業呢？這就是爲什麼蘇寧在最後一刻放棄併購大中的深層原因。
孫爲民主動談及當初爲何放棄收購大中時說：“我們主要考慮了三個層面的問題：第一是投入的成本和收益，當時蘇寧開店的成本大概在800萬~1500萬元之間，30億元差不多相當於蘇寧開300家店的價格了，而當時大中的門店數合計只有81家；第二是機會成本，蘇寧如果不併購大中，是否會喪失搶佔北京市場的機會，但我們當時開店的速度已經可以輕鬆地達到了每年200家，而且隨着後臺系統的建設，開店的效益會更快的體現；第三是整合成本，零售企業不同於製造企業，人力資源方面的整合成本相當高。”
事實上，一年過後回頭看，曾經有人預言北京市場蘇寧會被邊緣化的擔憂沒有變爲現實，而2008年年中的時候蘇寧就已經突破50家門店，第四季度更將連開12店，趕上了大中被併購前在北京市場62家門店的數量，現在的目標是加速向北京蘇寧2010年百店目標衝刺。
航母的後勁
11月初，在記者啓程前往蘇寧採訪前，業內一直流傳國美電器將關閉旗下15%門店的傳言，此時蘇寧卻高調宣佈全面啓動市場攻勢，年末最後2個月內全國開店50家，與蘇寧年初制定的全國新開200家店的目標相比不減反增。如加上10月份的新開店面,蘇寧的門店總數已突破800家，與國美的差距進一步縮小。同時蘇寧公佈了招聘1000名應屆大學畢業生、碩士畢業生和1000名大專畢業生的計劃，孫爲民親自帶隊赴各地高校巡講。
而就在本文行將發稿時，蘇寧又傳來消息，蘇寧電器總部品牌策劃部經理閔涓清對記者表示，將於2009年啓動新一輪大規模的社會招聘，新增3.6萬名員工，1500名中高層成熟型管理人才。2009年，蘇寧將新進城市70個，至少新開門店200家。
在這場全球性的失業潮和大學生就業困難時期，蘇寧的逆水行舟，一是說明長期修煉內功，厚積薄發的實力；二是說明蘇寧有足夠的現金流，遊刃有餘地把握了國美收縮，商業樓盤均價下跌的空隙，趁勢出擊。
未來，蘇寧帝國將如何攻城掠地，一切拭目以待……
點評：
平臺戰略修補連鎖漏洞
文/趙曙明，南京大學商學院院長，教授、博士生導師
連鎖並非是中國人首創的商業模式，但能否適合中國經濟文化背景是商業模式成功與否的重要試金石。
蘇寧電器的發展就是對中國本土電器連鎖商業模式創新的不斷探索過程，應該說蘇寧的探索取得了階段性的成功。從其艱難的探索過程看，他們的經驗至少有以下幾點：
第一，迴歸商業本質。由於中國轉型期孕育了大量的商業機會，許多企業在面對新的機會誘惑之時，往往會偏離已有的商業軌道，對於自己是什麼、自己是幹什麼的認識不清。而蘇寧逐步認識到電器連鎖的商業本質就是以消費者需求爲中心，讓顧客購買電器更舒服、更方便一點兒。
第二，管理升級。前臺“傻瓜化”離不開後臺管理層級的提升，許多企業也上了ERP系統，但成功者寥寥，關鍵是沒有處理好人與機器的關係，而蘇寧是從戰略上認識到信息管理手段是現代連鎖成功與否的關鍵。沒有“物理集中、邏輯也集中”的指揮系統，連鎖越多，只能是漏洞越多。管理升級還體現在與供應商的系統管理上，通過B2B供應鏈管理系統，節約了供應商的成本，也就拉近了與上下游的關係。這是一種“先予後取”的戰略思維，爲供應商搭建了提升效率的平臺，供應商也自然願意付費購買增值服務。
第三，人才戰略。蘇寧電器始於2002年的1200工程就是在全國範圍內招聘1200名應屆本科畢業生，目前已發揮了巨大作用，許多人已成長爲經理級人物。連鎖的成功在於其明顯的聚集效應，但物流的節約、協同效應的發揮關鍵在於人才的協同。試想，處於黃金期的中層管理幹部得到大批培養，又獲得了股權、成長機會等激勵，這是蘇寧電器最大的資本，也是其戰略之舉。