就在前不久，華爲相關人士透露，華爲計劃2 0 0 9 年上半年分別推出採用Google Android開放操作平臺和諾基亞Symbian操作系統的智能手機。
有評論說這是一個意味深長的轉變。對智能手機的投入，是迫不得已還是看到新的機會？又要如何參與到智能手機終端領域的競爭中去？至少有一點我們能猜到，就是華爲一直沿用的“低價”策略。
20年來，華爲一直在人們的眼前、心中激起層層漣漪，有興奮、有傷感，或者還有他複雜情緒。在中國30年改革開放的浩瀚海洋裏，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了—唯獨華爲，穩健成長，狂飆突進，銷售超過千億元，並真正成長爲中國少有的大型國際化企業。
華爲憑什麼？
似乎用幾頁紙說清“華爲憑什麼”的證據並不是一個聰明的做法，但我們願意試着“按詞索驥”找些什麼於未來有益的點滴。
內部擴張術
關鍵詞：華爲基本法、IPD、狼文化
基本法、IPD—“把企業思想的循環過程固化下來，形成動力機制”
2008年2月，華爲給爲自己做了10年管理諮詢的IBM諮詢師們送行。
由於長期密切的並肩作戰，在送別現場，華爲一位副總失聲痛哭。儘管對IBM來說，這只是一個商業諮詢項目，但對華爲而言，卻意味着脫胎換骨。華爲的這場變革始於1998年，當時，中國的國企改革措施進入深水區，包括職工代表大會、承包制、廠長負責制等一系列改革已經基本上失敗了，華爲必須從全球視角尋求一個適合自己發展道路的管理模式。對於華爲來說，大規模的人力資源分配在研發和市場兩邊，管理人員佔的比例比較少，如果不能實現從客戶需求到研發、再回到客戶的端到端的管理，企業只能隨着規模擴張而崩潰。
事實上，從1 9 9 5年開始，華爲從兩個方向對管理做了探索。對內，華爲開始對歷史經驗做出總結，這些智慧集中表述爲《華爲基本法》；對外，華爲開始以IBM爲標杆來學習。從這一年開始，華爲和它的歷史同伴們走上了兩條完全不同的道路。
從1995年開始籌備“基本法”到成稿經歷了3年，而這3年，華爲經歷了從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。曾任《華爲基本法》起草小組組長的中國人民大學教授彭劍鋒認爲，“基本法”至少爲華爲增加了10億元品牌價值。“基本法”的意義在於將高層的思維真正轉化爲大家能夠看得見、摸得着的東西，使彼此之間能夠達成共識，這是一個權力智慧化的過程。
1998年，華爲在戰略管理和項目管理之間矛盾重重。更重要的是，華爲開發的產品中有相當一部分是極端複雜的大型產品系統，要管理和協調這麼一支龐大的開發團隊，保證千萬行代碼不出差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。類似的問題也曾出現在藍色巨人IBM身上。20世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD（IntegratedProductDevelopment，集成產品開發）的管理文化，成功地推動IBM走上了從技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成爲一個有機的整體。這也是IBM在管理上的核心思想—“一次做對”。
1999年初，由IBM作爲諮詢方設計的IPD變革在華爲正式啓動。IPD是關於產品開發 (從產品概念產生到產品發佈的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作爲產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。
更重要的是， IPD將產品開發作爲一項投資進行管理。在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，或儘可能減少投資失敗所造成的損失。在學習各種先進經驗的基礎上，任正非形成了關於均衡管理的思想。
狼文化—“企業發展就是要發展一批狼”
“狼性”文化，曾經是華爲文化的一個標誌，推動華爲在市場上攻城略地。它讓華爲用了20年的時間，從從一個資產僅2萬元人民幣的小公司到收入爲125.6億美元的國際化企業。在國際市場上，它則與世界最大的通信設備商們同臺廝殺。
華爲兇猛。
任正非曾歸納過狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥。對企業來說，就是要敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機、把握主動。
在內部管理上，“狼文化”讓華爲擁有了一批高素質、吃苦耐勞、比國外同行低成本做開發的人才。這體現在華爲從1994年就開始的人才壟斷和高壓高薪高效率的用人原則。談及人的話題，恐怕是華爲飽受爭議的 “痛穴”。早年間，華爲的萬人招聘震撼全國。當時，華爲一年招聘幾百、上千名大學生，甚至還有一次招進5000人。有人批評任正非浪費人才，對此，任並不以爲然： “社會上，包括一些世界著名的公司，說華爲浪費太大，但我們認爲，正是‘浪費’造就了華爲。當然，我們不能再走同樣的道路，再‘浪費’下去。”
華爲近4萬名研發人員中，80％以上是軟件工程師。電信網絡設備軟件的開發量巨大。上世紀90年代開發萬門程控交換機，有80多萬行代碼，現在一個高端路由器就有上千萬行代碼。代碼是需要軟件工程師一個一個字節（總量上億字節）在電腦上敲進去的。所以，這個行業也可以稱爲智力（軟件勞動）密集型產業。研發人員的成本也成爲競爭的關鍵。在中國一個研發工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經常加班加點。而研發費用的80％以上是人力資源成本，所以，華爲投入1塊錢研發，相當於歐洲公司投入10塊錢。
在任正非眼中，華爲是三高企業，即高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力。當年在高校壟斷人才，用的殺手鐗之一就是高薪。至於工作壓力，媒體、坊間都有各種版本，加班文化、牀墊文化、抑鬱、自殺等很多現象，讓華爲所謂狼文化越來越受詬病。
“中國強調中庸和諧，狼文化多少讓人難以接受。但對很多中國公司來說，如果沒有一點狼性，就不會有前途。中國企業本身就是挑戰追隨者，要是再沒有一點膽識和執行力，就會更被動了。從過去十年，到未來十年，狼性文化或許就是中國企業的主流文化。”北京錫恩管理顧問公司總裁姜汝祥說， “當然，狼性文化的軟肋—強調執行和勇氣，傷害了組織和制度，這就需要我們在制度上做平衡。”
市場攻堅戰
關鍵詞： 壓強戰術、價格戰、過冬
企業誕生就要發展。而華爲涉足的通信行業又是一個競爭異常激烈的行業，要麼死，要麼活。面對強手如林的國內外市場，年輕的華爲怎麼做？國際市場的規模突破對於任正非來說，世界級企業是他畢生的目標。
華爲對國際化一直有近乎癡狂的理想。那麼，華爲又憑什麼佔據海外市場，以及在如今經濟環境不好的情況下，又要如何過冬？
壓強戰術 狙擊國內對手“以超過競爭對手的強度和配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”這就是華爲的壓強原則。華爲研製C&C08機落後於主要競爭對手中興、巨龍和長虹電信，但是1994年下半年推出的大容量的萬門機C&C08型機，卻早於其他競爭對手。
它在既定戰略上拉開了與競爭對手的距離。這種策略的運用前提是敵強我弱，作爲電信設備巨頭中唯一的民營企業，華爲在資金、人員、政策扶持等關鍵資源上都處於劣勢，只有在企業內部資源的配置上做文章，由整體的弱變爲局部的強，在某一個階段、某一個方面領先對手，佔領市場，形成競爭力。在自己已有的市場中，華爲還會把技術更新和推進，當做一種狙擊新進入者的手段。通過自我否定和自我淘汰，強迫產業進步，提高進入者的門檻。
用價格戰狂掃海外市場 亞洲版《華爾街日報》的報道曾說，華爲是“思科在亞洲地區最大的競爭對手，同類產品的價格遠低於思科”。思科的老總錢伯斯就曾明確說過，在今後幾年裏，思科將只有一個競爭對手，就是華爲。事實上，知識力密集型企業必然會走向國際化，這是產品性質決定的。它們的產品是高附加值的知識產品，這種產品的特性之一就是容易複製，而大規模的複製將大大攤薄成本。同時還可以化解國內市場不穩定的風險。
價格永遠是中國知識力密集型企業的優勢，華爲在美國的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價格”。而在國際市場上，華爲仍然採取在國內市場也採取的“從農村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國家入手。在這些國家，華爲的競爭對手不是當地的廉價勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理，這使得華爲的“狼性”發揮得淋漓盡致。一位在剛果的市場代表說：“這個地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來。”而在這塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，因爲高額的員工補貼讓他們的產品毫無優勢可言。華爲自2005年起，海外銷售收入開始超過國內市場。2005年，華爲的海外收入所佔比例爲58%，2006年達到65%，2007年則超過了70%，已經連續三年海外收入超過國內市場。
一個公司海外銷售額佔全球銷售額的三分之一以上的話，纔可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華爲已是一家真正國際化的公司。
“ 但是， 如果不能很快把握客戶價值，那麼價格優勢就會逐漸喪失。”錫恩公司總經理姜汝祥分析說，“業界通用的核心競爭力應該是兩個能力：圍繞客戶，前端是爲客戶創造價值，後端是它強大的執行力。
前端似乎不明確。華爲圍繞客戶創造價值方面，比較偏向價格利益，就是產品價格低。價格給客戶帶來的好處，我們通常不把它稱爲核心競爭力。一般會把服務、品牌等綜合能力看成是核心競爭力。所以，未來華爲的多元跟核心競爭力的定義有很大的關係。如果在這個層面上不是很清楚，就意味着戰略上的搖擺。如果是把價格作爲競爭力的優勢的話，那麼現在面臨的情況就更嚴峻。關鍵是，這種所謂優勢是不能持續的。在未來5-10年內，華爲要思考的是在這個產業裏如何爲客戶創造獨特的價值，這個價值不僅僅是技術，更是對產業客戶發展戰略的協同。實際上，在你爲大客戶提供服務的時候，你要知道大客戶在想什麼、未來的發展趨勢是什麼、產業的屬性是什麼、產業未來的方向是什麼等，這樣你才知道如何打造產品、如何打造執行團隊。”
過冬，時刻準備着 進入2008年，華爲發展進入一個新的階段。2007年年報(專題解讀)顯示，華爲銷售收入已經達到125.6億美元，躋身世界通信設備商的前五強。
正是在這樣一個時候，任正非第三次提出“過冬”。這倒是與目前的經濟環境很搭調，而且，儘管未來經濟不景氣，可能反而是華爲的好日子。華爲還是居安思危。從任正非第一次提出“冬天”的2000年以來，華爲的年收入從152億元人民幣上升到125.6億美元。這與任正非的危機意識不可分。
2000年，當華爲銷售額達152億元，居電子百強首位時，任正非卻大談危機：《華爲的冬天》一文出爐，此文讓華爲在中國的企業界確立了新的地位，其重視危機的企業文化開始擁有了擴張性的影響力。大量網站和企業內刊轉載了這篇文章，衆多的企業家和MBA學員將其作爲重要資料進行精讀。在那次冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工，市場份額大幅下降。到2004年，正是我國宏觀調控嚴峻之年，一大批企業落馬，但I T業卻是一個“暖冬”，緩解了2000年互聯網泡沫的影響後，國內互聯網企業大批奔向復甦的納斯達克，整個IT行業也開始樂觀起來。任正非這個“第二次說冬天”的判斷認爲，造成冬天是因爲行業供給過剩，整個信息產業都會遭遇冬天。這場生死存亡鬥爭的本質是質量、服務和成本的競爭。華爲的措施是，要積極擴大海外市場，在國內市場上增長速度可以下滑，但不能低於別人。
“儘管如今經濟環境不好，電訊還是要發展的，但經濟環境要求人們在價格上有所考慮。或許這段時間的冬天，正是華爲的春天了。”姜汝祥說，“未來4-5年，就是華爲提升核心競爭力的時候。在戰略、組織、制度層面改善提升，以應對下一輪的經濟復甦。”瑞典延雪平大學校長、經濟學教授托馬斯·安德森也表示，“我認爲世界經濟將會陷入一個較長時期的緩慢增長的“冬天”，但這對中國來說是一個機會。中國在這次經濟危機中受到的打擊相對較小，正好可以趁這個機會調整經濟和產業結構、刺激消費、拉動內需，甚至可以藉機改善能源系統和生態環境。只不過政府和企業的管理、實踐和責任都需要謹慎行事。”
居安思危，華爲和任正非是中國企業及企業家的典範。
創始人之痛
關鍵詞：強勢、性情中人、戰略失誤
任正非一生刻意低調， 連同他領導下的華爲，一起被蒙上一層“神祕”面紗。一個領袖和他的企業之間的耐人尋味的關係，將成爲中國企業歷史研究中的重要命題。事實上，一個企業領袖的個人成長經歷及在此過程中形成的性格基因、價值觀，是會影響他們企業的管理理念和企業文化的。任正非經歷過三年自然災害、文化大革命，當過兵、轉過業、受過騙，似乎苦難和貧窮纔是他的第一桶金。“任正非是家中長子，中國的儒家文化當中包含着一種‘長子文化’，長子是家族延續的節點，因此在倫理社會中佔據着重要地位。作爲長子，他們必須應對家庭危機，忍辱負重以度時艱；他們有超越一般人的犧牲精神，同時在弟妹中享有巨大權威；他們多數沉默寡言，但發起火來雷霆萬鈞；他們對寄予衆望的人的不爭氣，會表現出極大的刻薄和失望；他們不怒自威，卻又對大多數人懷有寬容；他們的感情強硬而脆弱。”（引自《華爲真相》該書已由當代中國出版社出版）。任正非並不是一個內斂的人，熟知的人說，任言談直抒胸意，爲性情中人，他可以爲最小的客戶竭盡全力，但不會爲好事的媒體費一點口舌。
“華爲即任正非，任正非即華爲”。在華爲內部，任正非擁有如此巨大的影響力，被員工們稱爲“老闆”和精神偶像。但是，這也正是華爲的隱憂所在，因爲這家企業的性格實在是太像它的創始人的性格了，包括性格中的弱點。任正非需要革自己的命。
2000年後，華爲在戰略上的失誤開始增多。特別是華爲國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領也很難完全把握環境與市場的變化。也許“老闆”真的老了，對市場預測的精確度已經大不如前。企業是國際化的企業，企業不是單靠個人英雄主義所能領導的，領導者個人只能決定企業的過去，但無法決定企業的未來。一個企業能做多大，取決於企業家的境界與追求，取決於企業家自我創新與超越的能力。“在我看來中國第一代企業家大部分已經過時了。人是環境造就的，一個人很難超越一個時代。創造華爲的時代不再，那時候需要的是有政治眼光的企業家。但這對未來成爲世界級的公司有傷害，未來的世界級公司必須是市場的企業家而不能是政治家。而現在的華爲甚至TCL，接班人問題似乎面臨着挑戰。”姜汝祥說。
華爲的冬天
“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？⋯⋯泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽⋯⋯如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎麼辦？⋯⋯十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華爲有什麼危機：你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的哪一點有什麼危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。”
華爲要注意冬天
“我們需要把困難真實地告訴大家，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重⋯⋯冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華爲千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。”
冬天常態化
“面對當前的形勢，面對競爭對手，要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。要向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極但有序地開展競爭。我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才倖免於難。過剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰乾了，毛巾還不斷，這纔是最佳狀態。華爲公司能長久保持到這個狀態嗎？⋯⋯當然我曾經悲觀過啊，我曾經很發愁，覺得苦悶啊。華爲公司只要稍稍不行了，怎麼發工資啊？⋯⋯我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉⋯⋯”
灰色的華爲
在中國人民大學商學院教授、曾參與《華爲基本法》起草的楊杜看來，華爲不黑也不白，“灰色”很合適它。
華爲公司很有名，又很低調，人們總想弄明白它的祕密，市面上出版了不少有關華爲公司的書籍。但我認爲，華爲公司可不是那種簡單幾句就能說得明白，或者可以簡單定性爲好公司或壞公司的公司。但是，我們可以認爲它是最講求實事求是的公司。這和它的管理哲學有關係，那就是灰色。
關於灰色， 任總曾有幾段經典論述：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點。介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。
沒有真正領會的人，不可能有灰度”；“任何事情都不會以極端的狀態出現，黑白只是哲學上的兩種假設。現實中真正生活成功的，大多真正理解了灰色”；“堅持均衡發展的思想，合理把握解決各種矛盾的灰度”；“我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端。有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產生破壞，適得其反”。
華爲公司領導層在管理變革、公司政策、幹部培養和使用等方面始終貫穿着灰色領導的思想，在很多講話和制度文件的字裏行間都有關於灰色領導的經典言論和措施，與西方管理和中國傳統管理的某些觀點相比，灰色領導的思想，有繼承更有發展創新，寓意深刻，發人深思，現實有效。灰色領導的思想和模式，造就了一大批優秀的管理幹部，是引領華爲公司持續成功的重要因素之一。
任正非語錄
·企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是羣體奮鬥的意識。
·世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
·爲客戶服務是華爲存在的唯一理由；客戶需求是華爲發展的原動力。
·活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。寧肯賣得低一些，一定要拿到現金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最後，誰消耗得最慢，誰就能活到最後。
·華爲的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精於算計的狽。
·一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，纔能有機會。
·（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現重點突破。
·只有企業的員工真正認爲自己是企業的主人，分權纔有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就慾望者成爲英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成爲領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。
·什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活着，這纔是真正的成功。華爲沒有成功，只是在成長。
·在引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
·冬天也是可愛的，並不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華爲千萬不能驕傲。所以，冬天並不可怕。我們是能夠度得過去的。
·十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。
·十年之後，世界通信行業三分天下，華爲將佔一份。