創新最主要的不是靠靈感，而是靠執行。
傳統企業在數字化轉型中，面臨的很大問題就是創新問題，大數據也不例外，最近讀到得到《何凡讀書俱樂部》中關於創新的系列文章，有了一些共鳴和啓發，這裏結合大數據的創新實踐分享一下自己的看法。
一、創新就是在行動中思考
首先講一個團隊建設的遊戲，這個團隊建設遊戲叫“棉花糖挑戰”，是一位工業設計師彼得.斯基爾曼和他的朋友們一起開發的，參加這個遊戲的人被分成幾組，每一組都分到一個棕色的紙袋。紙袋裏面有二十根意大利麪條，當然是生的，不是煮熟的，還有一根繩子，一條膠帶，以及一顆棉花糖。這個遊戲的目標是搭一個塔，要儘可能高，而且能夠把棉花糖放在塔尖上。每個團隊都有8分鐘的時間，到時間截止時，不能用手扶住他們搭的塔。
這個遊戲是團隊建設，比的是團隊之間如何協調、合作，跟“腦筋急轉彎”式的測試題不一樣，你可以用各種方法搭塔，比如把意大利麪條掰斷，用繩子捆，用膠帶粘。斯基爾曼發現：表現最佳的團隊是五六歲的兒童。幼兒園的孩子搭起來的塔平均有27英寸高，CEO們只能搭成21英寸高的塔，律師們建了15英寸的塔，最差的是商學院的學生，他們搭成的塔平均是10英寸，大約只是幼兒園孩子建成的塔的高度的三分之一。
爲什麼會是這樣呢？這不是因爲商學院的學生不如幼兒園的孩子聰明。斯基爾曼發現，最大的差異是孩子們一上來就動手幹，而商學院的學生會先討論半天。幼兒園的孩子在18分鐘的時間內，平均會在5分鐘的時候就試着把棉花糖放在塔上，然後，他們會不斷地再嘗試。商學院的學生通常只把棉花糖放在塔上一次，而且大多是在最後一分鐘。當他們試着把棉花糖放在塔上的時候，纔會發現，壞了，棉花糖其實比他們想象中的要重。
這個測試告訴一個道理，創新就是要在行動中思考，而不是在思考之後才行動。
這個結論對不對？
筆者覺得這個結論大致是靠譜的，比如筆者寫微信公衆號文章，動筆前大多時候是沒有明確思路的，最多有個模糊的方向，然後就是邊寫邊看邊想，然後似乎思路會逐步打開，最後再倒騰一下邏輯，當然可能有人會反駁，不對啊，自己工作中大多數時候是想清楚再行動的，而且挺有效，那可能的原因是這個工作的確定性比較強，談不上有多大的創新。
如果你現在非常糾結於大數據的亮點，那就找準一個方向，找到一個切入點直接開幹，回顧自己企業很多大數據的創新都遵循了這麼一個原則，下面筆者簡要羅列了一些案例，供你參考：
天盾反欺詐算法如何研發的？
開始認爲難度很大，在反欺詐中心呆了一個禮拜就知道了欺詐大致的套路，然後就是分析提煉規則，然後就有了更好的算法。
第一個大數據合同怎麼簽訂的？
開始時候完全無從着手，價格怎麼定，條款怎麼寫，流程怎麼走，網上找一點信息，夥伴那裏問點線索，法律部門探些問道，都是試着能往前走一步，然後再因地制宜。
大數據管理規範怎麼制定的？
很多人來向我們要管理規範，其實規範不是制定出來的，而是在項目和運維中邊幹邊總結出來的，因爲建立制度的成本不低，要達到很高的性價比就得結合自己的實際找到平衡點，比如我們就明確覺得現階段在業務部門設立數據管理專員不靠譜，中國移動也纔在最近設立了IT委員會。
行業知識圖譜怎麼做的？
雖然筆者在《爲什麼運營商大數據變現要搞“行業知識圖譜”》提到我們已經構建了38個一級行業，487個二級行業的圖譜，但一開始起步的時候哪是這樣，就是先找了視頻幾個主流網站去分析其網站結構和DPI日誌的特點，人工發現了一些規則，然後反覆驗證積少成多，然後才逐步做多，最後再總結一下方便管理，不可能一開始就想好了這個體系，而且挑選的行業也是跟變現最相關的。
創新最主要的不是靠靈感，而是靠執行。
筆者在去年底反思工作的時候想到了這一點，起因是發現很多傳統企業搞BI，比如做專題分析項目，一旦想做就得立項，一旦立項就得做到底，系統可以沒人用，但項目不能失敗，由於很多立項往往源於年初一個臨時的想法，但一旦業務發生了變化，項目箭在弦上也不得不發了，企業相對穩定的業務系統建設用這種模式可行，但諸如大數據等創新工作就有點水土不服了。
讓筆者感受更深的是團隊的一些數據挖掘工作，一旦佈置了，從數據準備到最後出結果，短則一月，長則半年，而且效果很多不理想，浪費了太多精力和時間，究其原因，就是缺乏成本意識和止損機制。
做了這麼多年數據，感覺在企業做數據挖掘，邊際效益其實蠻低的，比如天盾1個月搞出來的東西的價值是最大的，後面就是修修補補，因此，建議做數據挖掘一個月內沒明顯成績就要考慮換方向了，其中一種有效的控制方式就是保證反饋能力。
創新的不確定性和偶然性決定了這個事多半要失敗，一般的項目領導可以幾個月不管，但創新則要無時不刻關注，這個創新是否走在了原來設想的正確的路上和能獲得可預期的結果，這裏舉一個有名的“蠟燭問題”的例子。
想象你自己在一個房間裏，房門是木頭的，房間裏有一根蠟燭，一包火柴和一盒圖釘，你怎樣才能把蠟燭固定在門上，把它點亮，照亮房間呢？
最常見的解決辦法是把蠟燭點燃，然後用融化的蠟把蠟燭固定在門上，另一種思路是試着用圖釘把蠟燭固定在門上，聽起來這兩種思路都很直接，但仔細想想卻不靠譜，最好的辦法其實很簡單：你可以把圖釘從盒子裏倒出來，用圖釘把盒子釘在門上，再把蠟燭豎在盒子裏，這樣就把蠟燭問問地托住了。
管理者應該及時的對創新中蹩腳的做法給出建議，很多路的走法肯定是走不到你想要達到的效果的，一定要及時指出，試試換一條其它的路看看，迭代並不是說要在錯的路上一直走到底纔回頭，獲得所謂的經驗，而是要儘量的早發現，然後多嘗試幾條路，這才能增大成功的機率。
筆者就給標籤庫團隊設立了一條止損底線，下面是當時總結的一頁片子，大家可以看看，也許不科學，但需要有這個意識：
;分享的時候我還是要推薦下我自己創建的大數據學習交流Qun 784557197
無論是大牛還是想轉行想學習的大學生
小編我都挺歡迎，今天的已經資訊上傳到羣文件，不定期分享乾貨，
三、激情比獎勵更能推動創新
這裏先舉個例子：
哈洛建立了世界上最早的靈長目動物實驗室之一，他養了一羣猴子，然後在猴子的籠子裏留了一些謎題。比如，他會留一些纏住的鉸鏈，然後觀察猴子們會不會解開鉸鏈。如果猴子們學會解開鉸鏈了，哈洛就會再個他們出一道更難的題。一週之後，猴子們都學會了解開鉸鏈，而且樂此不疲。
哈洛改變了遊戲的規則，他想看看能不能進一步激勵猴子們解開謎題。這次的規則是，如果猴子解開了謎題，就會得到食物獎勵。結果出乎意料：有了食物的獎勵之後，猴子解開謎題的積極性反而下降了。
人跟猴子是一樣的。當我們做創造性工作的時候，我們的最大動機是興趣，而不是獎勵。如果你讓幼兒園的孩子們即興畫畫，在沒有獎勵的情況下，他們畫畫的熱情更高，水平更棒，如果把畫畫跟獎勵掛鉤，畫畫也就變得沒意思了。
流行音樂界有個說法，叫“第二章專輯綜合徵”，有些樂隊的第一張引起轟動的專輯大多是在樂隊成員處於人生低谷、沒有錢、也沒有支持的時候堅持做出來的。當第一張專輯大獲成功之後，他們往往會花更多的錢，在更精良的錄音棚裏錄製第二張專輯，遺憾的是，第二章專輯往往不如第一張專輯。
因此好消息是：創新是不需要激勵的，壞消息是：即使用金錢等手段鼓勵，也買不到好的創新。
這個結論大致靠譜，筆者也有實際體會，傳統企業當前在大數據創新領域面臨着較大的人才引入挑戰，與薪資動輒百萬的互聯網公司相比的確是囊中羞澀，但其實能否創造更好的人員成長、發展和創新環境纔是企業當務之急，這不是錢能解決的問題，也不要讓錢成爲大數據業務發展不了的託詞。
傳統企業得放棄幻想，尊重現狀，爲現有員工創造良好的環境，無論是《基業長青》還是《從優秀到卓越》，都提到了自家成長的經理人的重要性，筆者自己也有體會，越理解自己公司的員工，越可能創新。
比如面對新的形式，AT&T重新定義了企業願景，目標是成爲數字化時代的軟件和科技公司。爲達此目標，AT&T自2012年起推動一系列的轉型措施，其中在人力資源部分部分推動“2020人才計劃”，目標將龐大員工隊伍轉型爲企業發展需要的數字化人才，14W員工積極參與，多數員工每週花5到10小時接受培訓，接受再教育的員工填補了47%的技術管理崗，平臺一年訪問量達到600萬，產品開發週期縮短40%，獲利週期縮短32%，浙江移動也在花很大的力氣搞千人計劃和培訓計劃，給有創新意願的員工更多的機會，這對於企業都是功在千秋的事業。
四、獨自工作比頭腦風暴有效
你一定聽說過頭腦風暴，這個主意是在1939年由廣告經理奧斯本發明的，這個做法曾經風扉一時，至今還有不少機構習慣開個“頭腦風暴”會議。然而，事實證明，“頭腦風暴”並不能有效地提高創新，如果在“頭腦風暴”會議上召集的人數越多，效果反而越差，最佳的方式不是開“頭腦風暴”，而是“閉門思考”，也就是說，創新不是“廣場舞”，而是“獨行俠”。
蘋果的創始人之一，也是蘋果公司首臺電腦的發明者沃茲尼亞克早就明白這一點。他說：“如果你獨自工作，你將最有可能設計出革命性的產品和功能，不是在一個委員會中，也不是在一個團隊裏。”
雖然他的話不能全信，但有一點極爲寶貴的經驗，也就是說，創新就是持之以恆地憑興趣幹一件事情，或者叫深度工作。
其實比“獨行俠”更好一些的，是組建一個小分隊，創新可以是個人的事情，也可以是一個小分隊的事情，但從來都不是一個大機構的事情，那麼怎樣把你的團隊改造成一個創新的團隊呢？
有一篇《喬布斯們的巢穴》的文章可以去讀一下：
“創新不是天才人物的靈光一現，而是一個富有創造性的團隊天天混在一起，每天都有點新的想法，互相交流、互相補充，日積月累，凝聚出來的。”
“當人們聚集在一起，形成一個組織的時候，最容易發生的故事就是垂直的科層制無情地碾壓了創新的夢想。要想保持創新的活力，一個組織必須打破科層制，儘可能地創造出人人平等的氣氛。不管走到哪裏，都會有很多人不願意冒險、習慣於蹈規循矩，凡事總愛否定，凡事總愛推脫。讓這些人蔘加創新者的討論，讓激情感染他們。如果感染不了，那就限制他們的負面影響。你可以反對新的項目，但必須把反對的理由寫下來。這樣，就會避免人們不假思索地槍斃一切新的點子。”
“高效率的人往往缺乏創新精神。過分地追求效率，就會變得把一切工作都標準化、程式化。這對於常規的工作當然是必不可少的，但要想做出重大創新，追求完美和高效率反而會是一種障礙。成功會讓人們有一種不停地複製成功的衝動，最後，偉大會退化爲平庸。”
筆者的觀點是創新首先是選擇到正確的人，這個可遇不可求，創新都是自發的，不能奢望培養出能創新的人，其次，給一個開放能協作討論的環境，最後，充分信任並給予資源。
其實頭腦風暴和獨自思考都僅僅是激發創新的一種方式，因人而異，從生物學的角度看，因爲大腦需要刺激才能產生意外的連接，因此假如你習慣於人多討論的環境，不如嘗試獨自走一段山路更能激發創意，但假如你一直習慣於獨自思考，搞個頭腦風暴或許有意外的驚喜。
五、四本書構建你的創新思維
何凡推薦了四本創新的書，筆者這裏借花獻佛：
1、凱文.阿什頓 《被誤讀的創新》
創新就是打破常規，找到解決問題的新方法，創新就像走路，決定能否成功的關鍵不是一步能邁多遠，而是看你一共走了多少步。
人的本性是拒斥創新，越是偉大的創新，遭到的拒斥就越大，如果你沒有遭到拒斥，很可能是因爲你不夠創新。
所有的創新都來源於其他人的貢獻，我們不過是站在巨人的肩膀上，才能看得更高。
2、克里斯滕森 《創新者的窘境》
很多領先企業突然慘遭淘汰，不是因爲它們做得不好，恰恰相反，是因爲它們做得太好，它們精於管理，信奉客戶至上的理念，不斷在技術上精益求精，努力提高盈利水平，但最終卻失去了市場上的立足點。
這是跟大企業的一套成熟的商業理念、商業模式相一致的。如何才能避免出現這種窘境？據說張飛睡覺的時候都睜着眼。企業也必須睜大“張飛的眼睛”，不僅看到自己地盤上的變化，還要注意其它市場上的變化。企業必須放出更多的偵察兵，以及更多的遠征軍，到外邊建立根據地，用更靈活的機制不斷創新，適應新市場上出現的新技術。
谷歌爲什麼建了個母公司Alphabet，不就是爲了避免創新的窘境嗎？
大數據道理上其實也是一樣的。
3、克里斯滕森 《創新者的解答》
這是一本更爲實操性質的書，作者講了防守的策略，也講了進攻的策略，初創企業不可能一上來就採取正確的策略，不過，沒關係，只要方向正確，前進道路上多走了彎路，也是無傷大雅的。方向是什麼呢？方向是你必須找到可以低價盈利的商業模式。你得先掙到錢，然後才能生存下來，纔有可能以後掙到大錢。你要選擇對手的薄弱環節，找到破壞性的定位，也就是那種你的對手不屑一顧、樂得放棄，但卻大有可爲的“空白地帶”。
4、馬特.裏德利 《自下而上：萬物進化簡史》
這本書的視野更爲廣闊，阿什頓講的是個人的創新，克里斯滕森講得是企業的創新，而裏德利建講的就是整個系統的演進，從這本書中，你能讀到，無論是經濟、思想、教育，還是貨幣、宗教、互聯網，都發生巨大的變化，我們人類從本性上就是一種有創新本能的物種，這一天性造就了我們巨大的進步。
就寫到這裏吧，希望於你有啓示，雖然筆者從事的是大數據的相關工作，但其實創新的思想是跨行業通用的，歡迎分享！