在建立 QA 組織的時候，多數企業也這樣實行“拿來主義”。就像看着別人穿着一雙漂亮的鞋，就想拿過來自己穿，一般都不會適合自己。其結果要麼是削足適履，要麼是打腫腳穿大鞋，效果可想而知。我們應該做的是“量腳買鞋”、“量體裁衣”。 QA 組織的建立也一樣，應先了解企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等，再據此選擇適宜的 QA 組織。下面我們就從一個動態的視角來探討 QA 組織的建立。
建立組織結構
建立一個組織，首先需要考慮的是它的組織結構。組織結構不僅在很大程度上決定了崗位的職責，而且還決定了資源如何配置。按照國內多數企業的做法， QA 組織結構可劃分爲三類：職能結構、矩陣結構以及兩者結合而成的柔性結構。
在職能結構中，各個職能部門設立自己的 QA 崗位，位於高級經理之下，獨立於項目組。 QA 直接對高級經理負責，但業務上需要向項目經理彙報，屬於項目成員。如圖 1 所示。這種組織結構的優點是 QA 容易融入項目組，易於發現實質性的問題，解決問題也很快捷。缺點是各職能部門相對獨立，部門之間的經驗缺乏交流和共享，還可能出現對過程、方法和工具研究的重複性投資。在這種組織結構下，由於高級經理專注於業務的發展， QA 的職業發展容易受到忽視，難於接受到應有的培訓和提升。
圖 1 職能結構的 QA 組織
在矩陣結構中，設立了專門的 QA 部門，與各業務職能部門平級。 QA 隸屬於 QA 部，行政上向 QA 經理負責，業務上向業務部門的高級經理和項目經理彙報。如圖 2 所示。在這種組織結構中，由 QA 部經理對 QA 考評和授權，有利於保證 QA 的獨立性和評價的客觀性，也有利於確保組織的長期利益與項目（或個人）的短期利益之間的平衡。 QA 資源爲所有項目所共享，可按照項目優先級動態調配，資源利用更充分，但也可能出現資源競爭衝突。此外， QA 部門對 QA 流程的改進、 QA 知識的管理、 QA 人員的發展負責，並可集中資源進行 QA 平臺的建設，以防止重複性的投資。但另一方面，在矩陣結構中， QA 難於融入項目組，發現的問題也很少能得到及時有效的解決。
圖 2 矩陣結構的 QA 組織
柔性結構是職能結構和矩陣結構的混合形態，在職能結構的基礎上建立了 QA 組。 QA 組是一個專業組，不是一個行政機構。 QAG Leader 可由質量管理部委派人員擔任或由某業務部門的 QA 兼任。與職能機構一樣， QA 直接對高層經理負責，但在業務上向項目經理和 QAG Leader 彙報。柔性結構吸收了職能結構和矩陣結構的許多優點，既便於 QA 融入項目組，又便於部門之間經驗的分享，還利於 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以從各部門 QA 彙報中提取出各項目的共性問題，用於組織級過程的改進。企業還可以通過授予 QAG Leader 不同的權利，比如按照 20/80 原則與高級經理分配 QA 的管理，來促進 QA 專業研究與應用的結合。
圖 3 柔性結構的 QA 組織
確定崗位職責
在 CMMI 中， QA 的主要工作是過程評審和產品審計。從實踐經驗來看， QA 只完成這兩項工作很難體現出 QA 的價值。爲了讓 QA 組織的產出大於組織的投入，實現增值，就應該根據企業需要適當增加 QA 的職責，比如過程指導、過程度量和過程改進等。過程指導主要是項目前期輔助項目經理制定項目計劃（包括輔助定義或修改項目過程和過程模型、協助項目估計、建立項目驗收準則、設置質量目標等），對項目成員進行過程和規範的培訓以及在過程中進行指導等。過程度量（包括產品度量）在 CMMI 中已經成爲 CMMI ML2 級中一個單獨的過程域，但卻是對所有過程的一個共性要求。特別是成熟度越高，對度量的要求也越高，難度也越大。這就要求有專業的人員來負責， QA 就是一個很好的選擇。主要職責包括收集、統計、分析度量數據，以支持管理信息需求。過程改進在 CMMI 中主要是 EPG 的職責。但事實上， QA 更接近於過程實施的環境，更瞭解過程運行的情況，也就更容易發現“木桶中最短的那塊”。同時， QA 也是改進過程試施的重要推動力量。
在瞭解了 QA 的這些工作以後，是否認爲每個企業的 QA 職責應該都一樣或者差不多呢？目前國內不少企業的現狀確實是這樣，這也是 QA 整體效果低下的一個很重要的因素。我們在確定 QA 職責的時候應該考慮自身的需要和環境，主要包括業務需求、過程成熟度水平和企業文化。
業務需求主要是確定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如執行同行評審過程中， QA 可以協助評審和組織會議；在存在外包的情況下，可能需要 QA 在監控外包方方面發揮作用。
過程成熟度是影響 QA 職責分配很重要的因素，不同的成熟度等級所要求的 QA 工作分佈是不同的，如圖 4 所示。在低成熟度等級下，需要抽取各項目最佳實踐來定義過程，並指導過程的試施， QA 在這方面的工作最多。隨着過程的完善、制度化和實施， QA 的工作重點逐漸轉向了過程評審和產品審計。當企業的過程成熟度達到 4 級或 5 級以後，對過程的遵守已經成爲員工的一種習慣，過程和產品的審查需求減少，而度量和過程能力的優化又成爲 QA 的工作重點。
圖 4 QA 工作隨成熟度等級的動態分佈
企業文化對 QA 來說就像空氣一樣，看不見它，但卻深深地被它影響。比如說，在一個氛圍活躍、高技術、創新能力強的企業， QA 應該傾向於服務職責；而在一個強紀律、低技術、規章制度成熟的企業， QA 就應該傾向於監督職責。
配置崗位人員
在建立組織結構過程中設立了 QA 工作崗位，現在就需要爲崗位配備足夠的資源，特別是分派崗位人員。從大體上說， QA 人員的配備可根據企業特點分爲兩類：全職和兼職。
全職就是設置專門的 QA 人員， QA 的主要職責就是質量保證工作。在設置這類人員時，最重要的是考慮他的知識、技能和素質是否符合組織和崗位的規定和要求。這些要求是依據企業文化和成熟度的不同而有所側重。比如說，對於一個協作意識較弱、官僚主義較濃的企業，溝通對 QA 來說可能是一個重要的素質要求；對於成熟度較低，還沒有制度化標準過程的企業，對業務的瞭解和 QA 專業知識的精通可能是選擇 QA 最重要的標準。
兼職就是將工程師分派到其它職能部門或項目中去兼任 QA 工作，每一位工程師都作爲一名潛在的 QA 。這也是 QA 人員配置的一個可選方案，一般適宜於開放的、以質量爲嚮導的文化，反過來也能對質量文化的建設起到很大的促進作用。但這種方案應小心地與組織制度結合，比如獎懲制度、成本制度等，否則容易引起利益衝突。
由於 QA 的概念引入國內不久， QA 人才相當缺乏。爲了獲得足夠的資源來完成 QA 工作，也可以採取崗位輪換的方式。比如，允許項目經理在項目管理崗位和 QA 崗位上輪換，把一定的 QA 工作經歷作爲項目經理上崗的必備條件。採取崗位輪換的方式，一方面解決了 QA 資源的不足，另一方面還促進了輪崗人員把 QA 的思想和方法融會到開發和項目管理工作中，更大程度上提高產品質量。
從以上的分析我們可以知道，建立 QA 組織需要動態地考慮企業的文化、可獲得的資源以及過程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。首先要建立一個適宜的組織結構，組織結構中確立了 QA 崗位和彙報渠道。接下來就是確定崗位職責，並根據崗位職責的要求配置合適的 QA 人員。只有在組織結構、崗位職責、崗位人員都設置和整合好以後，才能充分發揮 QA 的價值，確保通過過程的持續改進來帶動產品質量的不斷提高。