各個行業都在學習豐田。豐田管理模式真的有什麼好麼？我覺得未盡然，我在豐田呆過一段時間發現所謂的TPS被大家吹得神乎其神，有點言過其實。其實我是不懂管理的，完全外行，但是我以自己的眼界接觸了一些利潤率很高的跨國企業，看起來他們的成本管理完全是粗線條的，尤其豐田。
在豐田，副課長以上的員工都可以擁有公司的公務用車，油用多少隨便加；辦公室、車間裏面無數臺打印機複印機、打印紙不停的工作；隨便拿起一個電話，你可以和你的加拿大朋友聊上個把小時；職員們爲了多些收入，每天都進行加班，其實也是做白天的工作。看見這些我和我曾經見過的跨國公司比較，好像豐田的制度沒有想象中那樣精細、科學，可是另一方面：任何事情都是有原因的，它能成爲一個偉大的公司，不是因爲它的員工多麼優秀，領導多麼優秀，一定有一個它一如既往堅持的東西，導致的這個結果。我曾經接觸過一些人，他們跟我聊股票，聊得很透徹，所有的原理都講給你了，所有的技巧都說了，好像他是股神，這人是我在浴池預見的，他在那裏長期住休息大廳。還有人給我講生意經，他有錢怎樣怎樣投資，怎樣判別一個項目好壞，自己曾擁有多少產業，我在他慘淡經營的小餐館裏聊過。這些人爲什麼沒能成功，我想是因爲他們具備了成功的次要條件，首要因素沒有掌握。豐田成功在於它的訂單式生產，當然想達到這種沒有一個健全的生產管理體系和快速反應的物流體系根本不可能達到。至於它真正的首要因素我們還沒有發掘。一些企業的領導整天談着降生產成本，降人工成本，算計着紙張、電費、員工的福利，最後沒有什麼效果，豐田的一個分公司每年花在IT維護的錢都有幾千萬，別提生產設備費用了。
好的制度需要有人執行，有好人執行。我看過去一汽的制度非常不錯，預算工作做的非常細，對人的管理也是相當的細緻，每個人都有相應的“崗”，其實就是職務係數，你這個崗工作了多久就應該拿多少錢，如果你工作不出色，係數要降的。每年上報的預算、上報的工作計劃做的也井井有條，可爲什麼一汽現在形勢這麼差，可能是因爲執行的問題了，沒有人執行，什麼都是空談。說起執行好像又把企業成敗推到個人身上，又是英雄創造歷史、歷史創造英雄的問題了，當一個集體的上層開始不按制度辦事，慢慢的就沒有人按制度辦事了，中國人本身就是將人情的麼。
依我看，無所謂制度好壞，關鍵看人的執行。