7月1日出版的第147期美國《Fast Company》雜誌將刊登科技專欄作家法哈德·曼約奧(Farhad Manjoo)的文章，對蘋果的成功祕訣進行全面總結。
2010年5月26日星期三，剛過下午兩點半，一件不可思議的事情發生了：蘋果變成了科技行業最大的企業，成爲市值僅次於埃克森美孚的全美第二大上市公司。幾個月來，蘋果的市值一直都徘徊在微軟之下。此前，恰恰是微軟將蘋果逼至絕境，並於1997年以1.5億美元的投資將蘋果從死亡線上救了回來。而如今，微軟卻與谷歌、亞馬遜、宏達電、諾基亞和惠普等公司一道成爲蘋果決心剷除的對象。這家一度被人輕視的企業，如今卻成爲全球最大的音樂公司，而且很快也將統治電子書市場。接下來是什麼？農業？牙刷？還是改革航空業？
目前看來，這些事情蘋果似乎都能做，而且還不止於此。這家公司過去幾年經歷了火箭發射般的增長，它的一系列緊湊而迅速的爆發不僅讓所有人感到震驚，也給人們帶來了快樂。整個事情發生得那麼快，但又那麼理所當然，以至於我們幾乎沒有什麼機會理解我們所看到的一切。
蘋果公司、蘋果的領導者以及蘋果的產品都已經成爲了通用的文化符號。戴爾希望成爲企業界的蘋果；Zipcar希望成爲汽車分享領域的蘋果。醫療保健和清潔能源等行業也都在尋找他們自己的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，而喜劇演員比爾·馬赫(Bill Maher)甚至表示，如果讓喬布斯當總統，美國政府會幹得更好。但正在對蘋果展開調查的美國司法部和美國聯邦貿易委員會(FTC)或許不會認同這一觀點。而iTunes也被用於體育界，專指那些在某位球員輝煌時期將其引入，而不是終身買斷這名球員的行爲。
這種簡短的稱謂的確有用，但是卻會鼓勵對蘋果的盲目模仿。蘋果並沒有公佈過該公司關鍵的成功因素。與產品相比，這些成功準則的保密措施更爲到位。喬布斯並沒有對此發表評論。他少有的幾次公開言論都是在一些精心安排的環境(比如MacWorld大展，或者在新品發佈時期的接受某些雜誌的專訪)中發表的，或者是在深夜通過郵件發表的辯解性言論。但每每談及如何領導他的公司成爲全美甚至全球模範企業時，他總是保持沉默。
一家企業如何能夠成爲“某某行業的蘋果”呢？在與大量蘋果前僱員、現有合作伙伴以及其他一些關注蘋果多年的人進行溝通後，答案便非常明確地集中在紀律、專注、長期思考以及突破傳統等方面。這是一種難以參透的方法，想要模仿則更爲困難。但是所有人都想要一試身手。所以，這篇文章就是我們關於蘋果成功法則的報道。這應該會爲你呈現一個更爲真實的蘋果。
1、兩耳不聞窗外事
如果喬布斯是一名建築師，他會在國際建築和設計公司Eight Inc。位於舊金山的未來派辦公室裏工作。這裏的牆壁都是四白落地，感覺就像是在蘋果的天才吧(Genius Bar)客服部門。到了二樓，則會發現一扇毛玻璃門，上面印着白色的蘋果商標，門後面則是Eight公司的蘋果團隊。這個團隊從上世紀90年代末便開始與蘋果合作，爲蘋果各式各樣的用戶體驗活動設計外觀和感覺，包括展覽會、重大的產品發佈會以及287間零售店。但這個房間的門卻是鎖着的。
門後面是什麼？“我們真的不能透露太多。”Eight首席設計師威廉·奧荷(Wilhelm Oehl)說。他只是用一些非常模糊而安慰的話來描述與蘋果之間的合作，比如“重新定義高雅”，保持“設計的完善性”，從而“將產品打造成英雄”。最後，奧荷含糊地說道：“我們試圖捕捉到一些魔幻般的感覺。”
這扇毛玻璃門以及與之相似的設施遍及世界各地，保護着蘋果的智囊們，同時也成爲蘋果狂熱保密制度的一種象徵。但是設計這些門也並不僅僅是一種偏執行爲。包括競爭對手、行業觀察家、分析師、博客以及像我這樣的記者在內，很多人都會不停地給蘋果提建議或者發表溢美之詞，當然也不乏批評的聲音。但在這些門後面，蘋果卻將所有的噪音拋於腦後，專心制定自己的計劃。
喬布斯從來都不會過度關注同行的看法。上世紀80年代，當他還在領導團隊開發Mac時，經常會就電腦的外觀爲工程師提供建議。“他曾經在梅西百貨看到過一款Cuisinart(譯註：美國知名廚房家電品牌)的產品，並認爲這款產品外觀非常漂亮。”Mac團隊早期成員之一、暢銷書《硅谷革命》(Revolution in the Valley)的作者安迪·赫茲菲爾德(Andy Hertzfeld)說，“而且他還讓設計人員將Mac設計成了那款產品的樣子。”還有一次，他想讓Mac看起來像一輛保時捷跑車。
明白了嗎？電腦應該更像是跑車和廚房家電。這就是蘋果的受衆，那些已經購買或希望購買保時捷的高端主流用戶。聽硅谷的建議根本無法與這些用戶建立聯繫。即使已經過去多年，但在蘋果看來，技術人員依舊陷在配置、速度和開發者合約等因素中難以自拔。在觀點趨同的環境中，是不可能誕生奇蹟的。
2、獨裁無礙
麥克·伊萬吉里斯特(Mike Evangelist)還記得他最初見到喬布斯時的情景。那是2000年初在蘋果的會議室裏，蘋果當時剛剛收購了德國軟件公司Astarte的美國分部。伊萬吉里斯特當時則擔任Astarte運營主管。長期負責蘋果營銷工作的菲爾·席勒(Phil Schiller)任命伊萬吉里斯特負責一個團隊，該團隊的任務是爲蘋果即將發佈的高端Mac電腦開發一款DVD燒錄軟件，也就是後來的iDVD。
“我們大約有三週的準備時間。”伊萬吉里斯特說。他和他的手下開始創建漂亮的模型，描繪這款新程序的完美界面。到了指定日期，伊萬吉里斯特和其他團隊成員一起來到會議室。他們準備了許多頁的原型截圖，以展示新軟件的多個窗口和目錄選項，同時還配了許多圖片和資料，用於說明這款軟件的工作方式。
“然後喬布斯進來了，”伊萬吉里斯特回憶道，“他沒有看我們的任何工作。只是拿起一支筆，然後向白板走去。他畫了一個長方形。‘這是新的應用，’他說，‘它有一個窗口，你把視頻拖到窗口裏。然後點擊一個燒錄按鈕。就這樣，這就是我想要的。’”
“我們都驚呆了。”伊萬吉里斯特說。他們以前的公司可不是這樣制定產品決策的。的確，科技行業沒有哪家公司會這樣做產品決策。
科技企業相信包羅萬象、自下而上、羣體智慧式的創新。面鋪得越寬，產品就越好。這種理念在谷歌表現得最爲突出，谷歌的員工可以將部分工作時間花在一些他們真正感興趣的事情上，這就是著名的“20%項目”，包括Gmail和谷歌資訊(Google News)等產品都來自於這一項目。
蘋果則需要將100%的工作時間用於開發一些由少數高管設計的產品，有些時候，這些計劃甚至完全是由喬布斯本人制定的。在所有重要產品中，這位CEO其實都充當了產品經理的角色。喬布斯通常每週都會與新設備和新應用的開發團隊見一次面，並藉此將他的創意灌輸到產品中。“他很有激情，”伊萬吉里斯說，“他會說，‘這是一堆垃圾，我們可以做的更好。’”
在蘋果這麼大的企業中，這麼少的幾個人怎麼能夠有權制定多數創意決策呢？更別提他們還要有足夠的時間來做這些決策。這的確出現了一些瓶頸。據一名蘋果前工程師介紹，整個Mac操作系統都是由大約10名人機交互設計師組成的團隊負責的。由於決策團隊太小，蘋果每年只能推出一兩款新產品。
但是這種方法之所以能夠奏效，是因爲喬布斯和他的團隊的確知道他們想要什麼。像谷歌這樣的分散化企業或許每年都能夠推出數十款新品，但失敗的概率卻很大。蘋果產品的平均水平更高。“所有人都知道計劃是什麼，”發明iMovie並參與其他幾款iLife應用開發工作的蘋果前工程師格列·裏德(Glenn Reid)說，“很少有內訌。”
“我仍然保存着我爲那次會議準備的幻燈片，它們複雜得有點可笑。”伊萬吉里斯特說。他記得，當時房間裏的所有人都立刻明白，喬布斯的正方形纔是對的。“其他所有的內容都是多餘的。”他說。
3、超越理性的正教
科技行業掀起了一場大戰：一方認爲軟件應該開放，另外一方則認爲，限制開發沒有什麼不妥。在技術派chenghcc看來，開放不僅是大勢所趨，而且符合道德標準。谷歌就在大力宣傳，Android手機比iPhone更爲開放。Adobe也誇耀自己的軟件工具能夠幫助開發者將d同一組代碼應用於不同的平臺，並認爲這是典型的開放。蘋果則對此予以反擊，希望用HTML5和H.264等標準取代Adobe Flash，並認爲後者纔是真正開放的互聯網標準。然而蘋果被外界認爲是封閉的企業。美國科技博客Boing Boing編輯科利·多克託羅(Cory Doctorow)將反對蘋果的觀點提煉成了一句話：“在一個有創意的世界中，任何有好想法的人都可以付諸實施，並且使之在你的硬件上運行。如果你希望生活在這樣的環境中，那麼iPad就不適合你。”
這種觀點或許無法打動你，並且讓你感覺有些無聊，甚至乾脆讓你更喜歡蘋果。儘管有關蘋果思想封閉的噪音不絕於耳，但該公司選擇立場的基礎卻是是否能夠推出好產品和好業務。蘋果就像是一家注重結果的企業，而非教條主義的大學哲學教授。例如，蘋果曾經欣然接受了音樂行業的版權保護要求，因爲他們幫助蘋果成功推出了iTunes音樂商店。當他們不再具有商業價值時，蘋果就會拋棄他們。
對於蘋果而言，封閉與自由並不衝突。聽說蘋果在iPhone和iPad上封殺Flash的消息後，美國博客網站Gawker編輯瑞恩·塔特(Ryan Tate)曾經對喬布斯進行了批評。但喬布斯卻發郵件給塔特說：“我們只是盡我們所能來嘗試並實現我們所想象的用戶體驗。你可以不認同我們，但我們的動機很純粹。”喬布斯還反諷道：“(應用商店)會爲竊取你隱私數據的程序提供自由，會爲弄壞你電池的程序提供自由，爲色情提供自由。沒錯，自由。”
開發者卻早已牢騷滿腹，他們之所以認爲應用商店封閉，原因在於蘋果會爲應用的開發流程制定規則。但這是一種誤導：問題不在於封閉，而在於規則的武斷、隱祕以及頻繁更改。如果蘋果採用透明政策，就可以避免多數的非議。但說到底，誰會真的在乎那些廢話呢？儘管博客界非常憤怒，應用商店卻獲得了實實在在的成功，就連那些最激烈的反對者也承認蘋果提供了一種簡便而充滿樂趣的方式，使得用戶可以找到有用的內容來充實手機和平板電腦。對於蘋果而言，這纔是唯一重要的哲學。
4、直接說不
新款MacBook Touch可以彎曲，它只配備一款OLED屏幕，可以任意彎曲，從而變身爲筆記本、13英寸的平板電腦甚至臺式機，一切都取決於你如何彎折它。這款電腦還配有6個外設接口，提供一款觸控筆，而且有兩種顏色可選。不過，我要補充一點，這款產品並不存在。這是由意大利威尼斯一位名叫托馬索·基切林(Tommaso Gecchelin)的學生設計的，他與蘋果毫無關係。但在全球各地卻有很多像他這樣按照自己想法創造並分享蘋果概念設計的人。
儘管這些作品很多都很漂亮，有的甚至有些超現實主義的味道，但它們卻存在着相同的致命缺點，那就是將功能作爲考慮因素。蘋果的風格在於簡約，MacBook Touch上的6個接口明白無誤地告訴人們，這不是蘋果的產品。就連基切林自己也承認：“這不符合蘋果的哲學。”
喬布斯在蘋果的主要職責就是拒絕一些功能。“他是個過濾器。”前Mac工程師赫茲菲爾德說。每天都會有大量的新產品以及想要在現有產品中添加新功能的想法呈現到這位CEO面前。默認的回答都是“不”。每個跟喬布斯一起審覈產品的工程師都會對喬布斯點擊“刪除”鍵的速度有着很深的印象。“對於我們做過和沒做的產品，我有着同樣的驕傲之情。”喬布斯2004年接受採訪時如是說。
喬布斯之所以說不，並不僅僅是因爲他厭惡複雜的事物。由於蘋果一直以來都在享受高利潤率，而對新功能說不則可以維持較低的生產成本。刪除某些功能還有利於創造輿論。“刪除某些人們想要的功能所帶來的一大好處就是讓他們開始大聲喧鬧。”雷德說，“當你在下一代產品中爲他們提供這一功能後，他們會更加高興。”蘋果對此已經屢試不爽。最近的一個例子就是iOS 4。該產品配備了多任務功能，但用戶早在2007年就開始要求這一功能，等到Palm的WebOS去年推出了多任務功能後，這種意願更是大大增強。
iPhone怎麼可以一直到第四代才推出這種基本的功能呢？或者看看iPad，沒有攝像頭？真的嗎？現在可是2010年。有一段YouTube視頻顯示，一個兩歲半的小女孩都能夠熟練使用iPad。但就連這個小女孩都在抱怨iPad沒有攝像頭。蘋果，你到底在想什麼？
或許，它在想一個理由，讓你明年再來買它的產品。
5、全心全意爲用戶服務
傑里米·德爾(Jeremy Derr)2002年開始在休斯頓格拉瑞爾(Galleria)的蘋果零售店擔任客服人員。在許多憤怒的用戶中，令他印象最爲深刻的是一名火線接口損壞的專業攝影師。德爾說：“這傢伙處理這個問題已經好幾個星期了，所以他進門時非常懊惱。”德爾認爲這款產品需要返廠維修，而且要花一個星期的時間。“那時，他終於如釋重負。”德爾說。
無論產品有多好，總是難免出現故障。而按照傳統的客服理論，只有這時，用戶才能真正看清你的公司。最近幾年，各類企業——尤其是蘋果在電腦和手機領域的競爭對手——都採取了逃避策略。他們花很少的錢將業務外包給呼叫中心，把用戶打發到那些只會照本宣科的接線生那裏，更有甚者，有些公司會直接讓用戶上網閱讀“常見問題解答”(FAQ)。當谷歌今年1月通過網上商店推出Nexus One手機時，便忽略了這一問題，沒有安排足夠的人手來提供現場解答。沒過多久，谷歌的網上論壇就被憤怒的用戶擠爆了。
當蘋果十年前設計零售戰略時，只有一個最爲重要的目標：爲用戶提供與傳統電腦行業的體驗截然不同的零售店。蘋果分別從塔吉特百貨(Target)百貨和美國服裝零售商Gap挖來了羅恩·約翰遜(Ron Johnson)和喬治·布蘭肯希普(George Blankenship)。(布蘭肯希普去年跳槽到微軟，幫助該公司開發零售業務。)約翰遜開始調查用戶最滿意的客戶服務體驗來自哪裏，他發現多數人都認同酒店前臺的服務。他們的目標就是在天才吧中創造與四季酒店相同的友好氛圍，約翰遜稱之爲“全心全意”計劃。
無論購買地是哪裏，天才吧的客服人員都會免費檢查所有的蘋果產品。他們不僅會修復一些與蘋果無關的軟件問題，甚至會幫用戶完成一些與技術支持無關的任務。“我曾經幫助一名女士學習iMovie，方便他錄製婚禮餐會。”德爾說。
蘋果不會因此收取任何費用。只有超出保質期的商品纔會收費。員工完全有權免除這些費用。蘋果怎麼能夠如此慷慨？“這是虧本生意。有時，人們進來尋求幫助，但出門時決定再買點東西。”德爾說。他於2006年離開蘋果，並創辦了一家軟件公司。
前面提到的那位憤怒的攝影師就是這麼做的。當這名顧客爲沒有電腦可用而生氣時，德爾建議他或許應當買一臺筆記本作爲備用機。德爾說：“我當時的話就像是魔法一樣。”這名攝影師離開時買了一臺全新的筆記本。
6、營銷無處不在
正如天才吧被證明是一個天才的想法一樣，如今已被奉爲經典的蘋果廣告語“不同凡想”(Think Different)也已經超越了文字的範疇：蘋果粉絲的頭腦的確與衆不同。當暢銷書《買》(Buyology: The Truth and Lies About Why We Buy)的作者、品牌諮詢師馬汀·林德斯特羅姆(Martin Lindstrom)通過核磁共振掃描這些粉絲的大腦時，他發現這些粉絲與耶穌信徒並無二致。“蘋果的品牌力量如此強大，以至於某些人已經把它視爲一個真正的宗教。”林德斯特羅姆說。
蘋果通過一些巧妙的方式培養其信徒的宗教熱情，包括神祕感以及暗示用戶是被選定的人。或許最重要的還在於蘋果對於符號化信息的忠誠。林德斯特羅姆認爲，蘋果最有效的營銷方式都被整合到了他們自己的產品中。想想iPod的白色耳機、Mac的開機聲音以及MacBook那與衆不同的後蓋。沒有一個是意外選擇。蘋果理解這種持續性感知暗示的力量，並且不遺餘力地將所有能夠增強用戶記憶的想法都用於宣傳品牌。
這種思路也延伸到了外界對蘋果重大產品發佈會的廣泛關注中。通常在蘋果產品正式發佈前幾個月，甚至幾年就已經開始出現相關傳言。例如，早在2002年就出現過關於蘋果平板電腦的傳言。而真正的發佈日則會經過精心設計，就像獨裁者在軍隊面前亮相一樣隆重。例如，在最近的產品發佈會舉行之時，蘋果買下了會場所在地舊金山芳草地藝術中心周圍的所有公交車站廣告。當喬布斯登臺演講時，所有的海報都被換掉了。所以今年1月27日，當我前往蘋果iPad發佈會現場時，街道兩側的廣告似乎還一切如故，但當我離開時，卻發現隨處都能看到iPad的身影。研究一下海報中的iPad，便會發現，上面的時間顯示的是上午9:41分。爲什麼是這個時間？這也是蘋果精心設計的。因爲這正是喬布斯向全世界展示iPad的時間。除了蘋果，還有哪家公司的品牌宣傳能夠達到這種程度呢？
蘋果文化的普及或許會對該公司的發展造成一定的限制。該公司面臨一種風險，會變得像星巴克一樣遍地開花。林德斯特羅姆說，這正是蘋果當前面臨的主要品牌問題。一旦我們都成了蘋果的教徒，我們是否還會聚在一起祈禱？或者是否會有一些先驅獨闢蹊徑尋找一些普及率更低的東西，尋找下一個令人瘋狂的偉大事物？
7、拋棄過去
如果蘋果哪天推出一款“無桌面”電腦，千萬不要感到驚訝。這種電腦可以讓你躺在沙發上使用無線鍵盤來操縱電腦，而所有的內容都會通過巨大的投影儀來顯示。或者會提供一個平面來識別手寫姿勢，以便在觸摸屏上實現簽名。3D計算也有着光明的未來，你可能不再需要使用iMac中扁平的窗口，而是可以利用方塊、棱柱和金字塔來代表應用，並且在3D空間內與應用的不同部分進行互動。
還有更多蘋果迷的幻想嗎？不，這不是幻想。蘋果最近的專利文件中已經提到了這些內容。你或許從沒見過這樣的產品，但蘋果卻會經常興致勃勃地重新思考其業務的基本元素。從這一點來講，的確無人能敵。例如，過去幾年間，我們已經看到蘋果通過一次成型的生產流程改革了整個筆記本行業。現在，蘋果的電腦都是通過激光從一塊鋁板或聚碳酸酯塑料中切割出來的，這與傳統的筆記本生產方式有着很大的不同。
蘋果完全漠視向後兼容的概念，而對於微軟等競爭對手而言，這一功能可謂譭譽參半。在蘋果的歷史上，已經多次更新操作系統和底層芯片架構。每次升級都會使其現有的產品立刻黯然失色。喬布斯在iMac中拋棄了軟盤，並且宣稱隨着MacBook Air的推出，光驅也將逐步退出歷史舞臺。現在，隨着該公司大力發展觸摸屏設備，蘋果似乎開始拋棄鼠標。而鼠標之所以能夠流行，恰恰要歸功於蘋果上世紀80年代的大力推廣。這種毫不留戀過去，一心向前發展的方法總是能夠奏效嗎？不，喬布斯在第一代Mac中取消了arrow鍵，但在後來的版本中卻被迫再次增加了這一按鍵，而且一直沿用至今。
但更多的情況下，蘋果拋棄過去的做法卻能夠生產出更好的產品。正因如此，蘋果總是能夠站在科技前沿。另外，這一戰略也迫使忠實的蘋果粉絲不斷購買最新產品。一名蘋果用戶最近發郵件給喬布斯，詢問蘋果是否會繼續支持2007年的第一代iPhone。喬布斯的回答是：“抱歉，不會。”
8、將反饋轉化成靈感
喬布斯經常引用亨利·福特(Henry Ford)的一句名言：“如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我，‘一匹更快的馬’。”
這是喬布斯爲蘋果拒絕傾聽用戶建議所做的辯解，即使是那些最富激情的用戶也不例外。“蘋果的整個理念是，人們並不真正瞭解他們需要什麼。”雷德說，“他們會告訴你一堆想要的東西。但當你真的做了，卻會發現做錯了。要想象出並不存在的東西很困難。”
但喬布斯並沒有完全忽視用戶，他將用戶的想法作爲一種靈感，而非方向；作爲一種手段，而非目的。自從上網本興起以來，許多人都在乞求蘋果推出同類產品。這些體積小巧且非常便攜的產品是PC市場增長最快的一個領域，而蘋果卻似乎正在錯過這一機遇。有些人(恐怕也包括你自己)甚至對上網本進行破解，爲的就是安裝Mac OS。喬布斯卻表現得異常堅決。在談到蘋果上網本的前景時，他說：“我不知道怎麼做出500美元而又不是垃圾的電腦。”
時間轉眼來到了2010年1月，喬布斯的確發佈了一款500美元而又不是垃圾的電腦。但是iPad並不是上網本。既有優於上網本的地方，也有不如上網本的地方，但絕不僅僅是一匹更快的馬。
9、不要發明，要改造
“革命性的”(Revolutionary)是喬布斯最喜歡的單詞之一。當他展示iPhone時候，曾經說：“今天，我們將推出三款革命性的產品。”這句話的巧妙之處在於，他只推出了一款設備，但卻具備三種革命性的力量。三年後，他在發佈iPad時說：“我們想要通過推出一款神奇而又具有革命性的產品來開始2010年。”其實，他早在多年前就已經習慣使用這個詞：1989年，當喬布斯推出Next電腦時就將其稱作“下一個計算革命”。
“革命性的”是一個推動他瘋狂的批判性思維的單詞。喬布斯認爲，他的每個發明都具有獨特和原創的特性。而貶低他的人則堅持認爲，這些產品只是自由地使用了早已存在的技術。這的確很難反駁，畢竟早在iPod誕生前，音樂播放器便早已存在，而智能手機的誕生也早於iPhone。部分批評甚至讓蘋果面臨專利侵權訴訟，多數訴訟都是由諾基亞或宏達電發起的。其實蘋果對此並不陌生，iPod和iPhone也都曾經遭遇過類似的問題。
這都取決於你對“革命性的”的定義。與簡單的侵權相比，蘋果更爲狡猾，利潤率也更高。蘋果蒐集科技行業的最佳創意並將其變成自己的東西。蘋果還是一個偉大的修理師，它可以改進現有產品的缺點。
iPad就是一個絕佳的例子。很多功能以前都出現過，比爾·蓋茨(Bill Gates)曾於2001年展示過一款基於Windows的平板電腦，並預言該產品將在5年內成爲一款主導產品。但Windows平板電腦很快就失敗了。爲什麼？首先，微軟並沒有完全改革臺式機的界面，需要使用蹩腳的觸控筆來完成所有任務。蓋茨還不鼓勵開發者開發專門針對平板電腦的應用。微軟前高管迪克·布拉斯(Dick Brass)今年2月在《紐約時報》撰文稱，就連微軟自己的Office團隊都拒絕爲平板電腦設計專門的版本。
喬布斯發現，蘋果可以解決所有問題。論操作系統，蘋果iPhone已經解決了這一問題，而且贏得了滿堂彩；論界面，iPhone的多點觸控完全不需要使用觸控筆；論應用，應用商店已經具備吸引了大量開發者爲新產品開發應用的能力。所有這一切，再加上對設計和營銷的大量思考造就了iPad。這是一款全世界都想要的平板電腦。至於iPad是否真的是一款“新”設備，這真的有關係嗎？該產品上市60天便已經售出了200萬臺。
10、按照自己的節奏發展
iPad上市幾周後，便有消息稱，惠普決定推遲並重新開發Slate平板電腦。在此之前，該產品被認爲是有希望挑戰蘋果“耶穌平板”(Jesus tablet)的產品。同一天，美國科技博客Gizmodo報道稱，微軟取消了Courier平板電腦計劃，該產品同樣被外界譽爲iPad殺手。RIM也將平板電腦計劃推遲到2011年。
從我們的所見所聞來看，這些產品都比iPad更爲複雜——只是將一臺功能齊全的電腦以平板電腦的形式生產出來，而不像iPad這樣精簡。由於iPad的市場反響強烈，因此這些對手意識到他們只是提供了“一匹更快的馬”。於是，他們紛紛開始重新設計產品。與此同時，其他的蘋果競爭對手，包括谷歌、英國電信和英特爾也都宣稱要進軍平板電腦市場。
蘋果並沒有受到這種狂熱競爭態勢的影響(或許是因爲他們一直都在那扇鎖着的門後面工作)。他們一直都在按照自己的節奏發展。蘋果的產品發佈計劃完全圍繞着自己的戰略以及自己對產品長期發展目標的判斷。蘋果之所以能夠做到這一點，部分原因在於喬布斯在CEO中的顯赫地位。美國CEO的平均任期約爲6年，而且還在穩步下滑。許多CEO甚至只幹了幾個季度就被解僱。喬布斯知道，他永遠不會被解僱，所以他纔會無拘無束的制定多年發展計劃，以實現蘋果的高標準，並獲取豐厚的利潤。但多數CEO都沒有這麼幸運。
蘋果的長期專注使之可以做一些更爲複雜的事情：藉助現有的產品來拓展未來。過去10年間，該公司推出了一系列平臺，例如Mac OS X、iOS、iTunes、零售店、應用商店，最近，蘋果還推出了自己的微處理器和iAd廣告平臺，這都爲蘋果今後的產品奠定了堅實的基礎。iPad是這些產品的集大成者。它的玻璃屏幕、界面、一次成型的結構、操作系統和應用商店都來自其他的蘋果產品。在iPad身上，處處都透露着蘋果對未來產品和服務的展望，儘管我們只能在事後發現這一點。
在我們本文提到的所有內容中，長遠發展的意願或許纔是蘋果最大的優勢。蘋果有一個計劃，而且正在沿着正確的道路發展，這可以激發信心和遠大的抱負。最起碼，它也的確在身體力行。這就是蘋果之所以成爲蘋果的原因。