跨越敏捷的那些坑，打造互聯網時代的高效能組織（在線課程筆記）

 

（整理於王明蘭老師的一個在線分享）

第一坑：對轉型的收益和挑戰沒有正確的預期

實施敏捷所帶來的好處：

1. 需求（優先級）管理（71%）

2. 項目可視化（66%）

3. 內部需求或IT的協調機制（ 65%）

實施敏捷的三個最重要的挑戰分別是：

1. 組織文化與敏捷價值的碰撞（53％）

2. 組織抵制改變（46％）

3. 管理支持和贊助不足（42％）

最有助於擴展敏捷的三大因素：

1. 內部敏捷教練 （53％）

2. 跨團隊的實踐和流程（43％）

3. 跨團隊實施共同工具（41％）

企業期待解決太多太多自身固有的問題，這不是應用幾個敏捷實踐就可以解決，更多需要企業通過自身系統和流程來解決，而這就需要企業進行變革。

很多企業領導瞭解到敏捷能夠提高效率，但是卻沒有意識會有這麼多的困難，導致在路途中呢沒有達到自己的預期，就會對敏捷產生懷疑。

第二坑：沒有認識到敏捷變革是一場特殊的變革

很多企業想：“我們公司已經做敏捷好多年了，各方面做的還挺好，敏捷的很多實踐我們也多少有去做了，現在沒什麼可做的了，敏捷轉型對我們來說已經是過去時了。“

實際上這就是一個誤區，敏捷轉型是沒有終點的。敏捷沒有統一的成熟度模型，統一的評判標準。每一個踐行敏捷的組織永遠行走在更加敏捷的路上。如果存在一個終點的話，那麼這個終點的名字就是kenzi，持續改善。

其次，敏捷轉型沒有一個明確的計劃。本身也要採用迭代的方式進行演進。

第三坑：實踐淺嘗輒止，形式化

對於敏捷轉型的嘗試只停留在形式上面，沒有真正產生效果：

1. 團隊每天開站會，但是沒有密切的溝通和協調；

2. 團隊每次迭代都開計劃會和評審會，但是卻沒有交付實質的產品增量；

3. 團隊每次迭代都開回顧會，但是沒有什麼實質的改善；

4. 團隊中各種Scrum角色都存在，但是沒有賦予相對應的職能；

5. 要求的團隊實踐並有產生實際的意義，比如單元測試覆蓋率，單純的把覆蓋率搞上去，爲了做而做；

管理實踐：比如Scrum，Kanban，XP，SAfe，Less等等；

技術/工程實踐：比如TDD，BDD，自動化測試，持續集成，重構，自動化運維等等；

產品實踐：精益創業，用戶畫像，基於用戶體驗設計，用戶故事地圖；

敏捷轉型需要結合管理實踐，技術/工程實踐和產品實踐，並且選擇合適的實踐，應用到位。因爲一旦出了問題，人們往往認爲是實踐有問題，而不是從自身出發。

任正非導入新方法的理念：先僵化，後固化，再優化。

第四坑：很多企業停留在Doing Agile的層次上

Doing Agile -> Thinking Agile->Being Agile

Doing Agile能體現20%的提升：

1. 能夠管理需求優先級；

2. 改善可視化；

3. 提高產品質量；

4. 減少風險；

Being Agile，如果團隊不僅僅是做敏捷，而且能夠通過敏捷的價值觀和原則進行思考，成爲日常行爲的行爲習慣，會帶來三倍的提升：

1. 客戶滿意；

2. 工作開心；

3. 有更大的創新和創意性；

4. 持續學習和提升能力；

沒辦法讓企業直接進入Being Agile的狀態，企業文化存在於人們的潛意識中，只有通過改變每一個人的思想來改變。

一遍遍，讓團隊和領導看到實踐背後的思想，達到Thinking Agile的狀態。那麼同一件事情思考一百遍，就會固化在人們的思想中，形成了習慣，這就是洗腦的過程。

第五坑：以卵擊石，直面碰撞企業文化

有些企業打着敏捷的旗幟，說這個不符合敏捷要改，那個不符合敏捷要改。這樣，註定失敗的是敏捷。

企業文化是經過長期沉澱，固化在企業中的思維方式，融入人們的思維習慣。

企業文化分爲四個類型：

協作型（47%），培養型（41%），技能型（9%），控制型（3%）

敏捷是協作型的，所以在協作型和培養型的企業中更容易推廣。

所以在實行敏捷之前，要識別企業文化，再採取不同的策略。

第六坑：沒有規劃，走到哪兒算哪兒

導致在前進的方向目的不明確，動力不足。

不需要做細緻，長遠的規劃，但是要有一個路線圖。

大規模團隊敏捷轉型路徑圖：

1. 團隊級敏捷：5-9人，試點團隊；

2. 產品級敏捷：拉通產品價值流的上游和下游，結合多個團隊，調整組織結構，去除浪費；

3. 企業級敏捷：人事部門，財務部門，市場部門也納入敏捷轉型過程中來；

第七坑：試點選擇錯誤

選擇試點團隊的標準：

1. 團隊對新生事物的態度是樂於接受變化的；

2. 團隊規模，獨立的，5-9人團隊規模的；

3. 項目的重要性，比較重要的項目（有說服力），但不要選核心項目；

4. 業務人員的參與程度

第八坑：下面熱鬧，上面無感

轉型成功的前提：組織的最高領導者具有敏捷轉型的決心，並具備有自上向下的強大領導力。對於任何企業轉型，如果這個先決條件不具備，就不會走長遠。

領導敏捷轉型的八個步驟：

1. 喚醒意識，樹立危機感；

2. 組建敏捷轉型委員會；

3. 樹立轉型的願景；

4. 溝通敏捷轉型的願景；

5. 授權賦能，自下而上發動；

6. 積累短期成效，持續改進；

7. 橫向，縱向擴展敏捷轉型的範圍和深度；

8. 鞏固敏捷轉型成果，將敏捷融入企業文化；

第九坑：沒有衡量轉型成效

無法定性，定量敏捷轉型的成效和麪臨的問題。

轉型度量金字塔結構：

1層： 財務（收益和成本）

2層：質量（內部質量和外部質量），客戶價值（產品運營數據和用戶體驗數據），效率（價值交付效率和工程質量）

3層：學習和成長（技能地圖）

第十坑：沒有建立持續改善的機制

比如慢慢的回顧會就不做了，在團隊外的制約條件控制不了，沒辦法改善，那開回顧會也沒什麼意義，慢慢就不做了。所以單靠單個團隊的敏捷轉型是不可持續的。

團隊層-》產品層-〉企業層

scrum master-》release train engineer-〉組織的最高管理者（建立敏捷轉型委員會，建立組織級backlog，定期走訪，建立敏捷實踐社區）