一、日本軟件企業的發展概況
日本軟件企業起步於上世紀60年代末70年代初。當時起步的絕大部分軟件企業均源自母公司的軟件開發部門。在80年代經歷了一個平穩的發展期後，90年代初日本軟件企業達到了發展的高峯期，不少現在的大型軟件企業正是在這個時期急劇壯大，直至問鼎日本信息產業界。此後90年代中期，日本軟件企業不斷整合，涌現了不少經整合而成的"巨無霸"，YahooBB、富士通システムソリューション株便是其中的代表。近90年代末期，日本經濟大蕭條，銀根緊縮，日本軟件企業爲了保持或獲取更大的利潤空間，紛紛將開發業務轉至海外。加之中國勞動力便宜，地理上曾與日本依水相連，文化上與中國息息相通，於是大量日本軟件企業紛紛涌入中國尋找合作開發商，使目前的中國對日軟件外包輸出呈現一片欣欣向榮蓬勃發展的局面。
二、日本軟件行業的特點
日本軟件行業從規模上說，體現爲衆多大型企業與小型企業競相併存的局面，而非像中國以大多小型軟件企業爲主導的情形。 從分工方式上來說，大型企業主要從事上流設計（需求分析，概要設計，系統測試和維護），小型企業主要從事底層的工作（詳細設計及編碼測試）。大小軟件企業分工合作，互補其短，非常有利於節省成本和提高效率，同時大家都有利可圖。這與國內企業?quot;一條龍"的開發方式顯然大相徑庭。
有人不禁會發問："爲什麼這麼一個小國家有如此大的軟件需求"。首先從經濟生產方面看，日本產業經濟的高度自動化和信息化是一個強有勁的動力。其次在日本人觀念中，行業軟件的概念比較淡薄（社會上標準的被廣泛運用的諸如微軟操作系統這樣的軟件除外），量身定做的模式比較容易受到大衆青睞。實際上，日本很多軟件企業的盈利大部分來自系統維護、優化、改造等這樣的售後服務。與之相反，這樣的觀念在中國卻很難被客戶接受。
在日本，企業的終生客戶比例非常高，因此日本的IT企業一般都有比較固定的客戶羣，因此企業營運相對來說也比較穩定。
此外日本的軟件企業一般都有自己的一套經過多年實踐總結出來的開發流程和開發規範，在一般性的軟件開發時按部就班地進行，做到儘量不出差錯。相比之下，國內的軟件企業往往心高氣傲，好高騖遠，不重視平時的技術經驗積累，因此也就難以作大成爲大企業。
三、日本企業的經營特點
相對歐美企業而言，日本軟件企業在經營上體現出下列幾個特點：
1. 盈利目標和利益分配：日本企業更加註重於產品的市場佔有率，同時也比較重視新產品比重。在利益分配方面，兼顧股東利益、員工利益和社會利益的三者結合。從根本上講，由於員工利益能夠得到保障，所以在日本終生僱傭制能夠主導日本企業的用人機制。
2. 企業戰略：日本企業非常重視營業資源長期累積，採取的是高質量產品戰略而非新產品戰略。不過最近幾年這種戰略觀念開始受到衝擊並逐步向新產品戰略轉化。
3. 技術：日本企業一般從應用角度出發，技術難度不高。企業不少技術均來自於模仿抄襲和改造。由於日本法律的原因，許多國外先進技術被日本企業侵權後引發糾紛大多隻能草草收場。這在IBM控告富士通侵權一案上得到了突出的體現。
4. 組織構造：日本企業的組織比較注重整體觀念，採取有機的組織方式，很少採用事業部制。不過近年來，日本大中型IT企業的組織機構正在由原來的"職能劃分"向"業務領域劃分"轉變。
5. 組織方式：採用了不同於歐美企業的集體決策機制，集思廣益，從而能夠調動員工的積極性，同時也會出現"決策滯留"的低效率現象。此外企業內的所有成員共享企業的經營、技術等方面信息，對於歐美企業來說，這是比較難以想象的。
6. 經營者個性：日本企業並不太看中經營者的技術能力，擁有良好人際關係的員工常常被青睞並作爲候選人員。技術能力突出的員工通常是作爲顧問專家這樣一種形式得到提拔。
四、日本軟件企業的開發組織模式
非事業部制的日本軟件企業一般採用的是"經營－開發－後勤"這樣一個模式來從事軟件開發。這一點跟中國國內的軟件比較相似。但要指出的是這裏的"後勤"範圍很廣，包括企業的員工培訓和發展計劃，系統審計，信息化，企業經營等，與國內不同，日本的大中型IT企業均設有信息推進部這樣一個由專業技能非常突出的人員構成的部門，專門從事企業信息化、軟件複用體系構建、幫助中心（Helpdesk）、人才育成體系構建這樣的"後勤工作"。也正是"後勤"方面資金投入、建設力度等方面的差距，決定了中日軟件企業實力對比上的根本差距。
五、日本企業的項目開發管理
日本企業的開發管理，講究中規中矩，非常重視文檔的規範化管理，力求做到"凡事必求有據"，體現一個"穩"字。下面以富士通SDEM（軟件開發環境方法）爲一典型，說明日本企業的項目開發流程。
SDEM是日本富士通根據CMM標準，結合自身二十多年的經驗提出的軟件開發管理體系標準。它全面兼容CMM與ISO9000，甚至在某些部分超過現有國際標準，在日本享有盛譽併爲衆多的大中型IT企業所效尤。
SDEM的要旨是以時間爲橫座標，以文檔爲縱座標。根據項目時間的推移，對某個項目階段的需要進行的項目活動和書寫的工程文檔進行定義，從而達到整個項目的開發管理。從形式上與CMM3較爲類似。
SDEM的理念是從不同項目干係人的角度（視圖）看待開發。用戶看到的是企業的業務和可系統化的對象（即現實世界）。項目開發着看到的是開發支援活動和項目管理活動（即電腦世界）。雙方通過可交付的軟件（廣義概念，開發未完成時指的是文檔）和硬件作爲兩個世界的接口，並在每個開發階段得以定義和實現。隨着項目階段的推移，用戶的業務和可系統化對象得到進一步細化和實現，這同時也體現了"由頂自下，逐步求精"這樣一種開發思路。
SDEM分爲五個流程，其中契約流程和組織流程貫穿於整個項目階段。項目階段包括分爲企畫、開發及維護三個流程。
1. 契約流程
契約流程分爲兩個方面：購入和供給。購入流程是開發實體爲了能夠進行項目開發需要向"資源提供商"（包括本公司其他部門或開發小組）"購入"資源的過程。流程中涉及了資源（人、財物）申請提案、預算書和批准文書等文檔。供給流程則是針對客戶的提案、合同簽訂等應該進行的活動以及涉及的文檔。通過上述兩個流程的綜合，項目有關客戶、成本方面的因素便一目瞭然。同時也爲開發提供了相應的依據。
2. 組織流程
組織流程則包括組織管理流程和系統審計流程兩個並行流程。組織流程是企業針對該次項目開發實施一系列管理、開發支援活動。中間包括了事業計劃、員工培訓等內容。它的好處在於開發組只需專心開發，"你要什麼，我就給您什麼"。從而減少項目管理者的工作量，同時在內部成本覈算等方面也顯得極爲便捷。系統審計流程由獨立於項目開發人員的第三者來進行。它的主要任務在於對所有實施階段中的項目開發效率，開發進度，資源等方面進行追蹤，然後通過書面報告的方式向項目管理者提出改善建議。使項目管理更加全面和高效地得以執行。
3. 企畫流程
企畫流程包括信息化構想立案（VP）和系統企畫（SP）兩個流程。每個流程均分爲企畫立案和項目推進兩方面內容。信息化構想立案針對的是公司項目方針，項目間的計劃過程。在這個流程裏，公司的經營管理者對目前公司內的項目進行計劃，調整開發組織結構。系統企畫則是針對特定的某一個項目制訂的方針、投資效果分析以及過去同類項目的業務總結等。通過該流程，開發人員對即將從事的項目形成大體輪廓，並界定原有可複用資產（包括文檔、人員、經驗等）。SDEM的企畫流程分別從企業級和項目級對具體項目進行早期統籌安排，強調整體效應，這一點非常值得國內借鑑。
4. 開發流程
與瀑布模型極其類似，富士通SDEM將開發流程分爲系統分析（SA）、用戶界面設計（UI）、系統設計（SS）、詳細設計（PS）、程序編碼（PG）、程序測試（PT）、集成測試（IT）、系統測試（ST）和運用測試（OT）九個環節。每個環節均包含業務、業務式樣、應用、軟硬件需求、開發支援和項目管理六個視圖。每個視圖與具體的文檔或過程相對應，均以相應活動的完成或文檔的生成作爲視圖的里程碑。
5. 應用維護流程
應用維護流程（ME）再現了日本的終身服務理念。在日式軟件開發中，應用維護作爲軟件開發流程的一部分也是最重要的一部分得以重視。系統一旦交付使用，將有專人會同客戶，對專門人員進行培訓、同時對系統的使用進行評估，提出評估報告，總結經驗教訓，並提出改善方案。較大型的系統在運營期間一般由開發商專人或聘人進行維護，直至系統報廢爲止。當然，維護費用還是比較可觀的。實際上，不少日本IT企業營業利潤的主要來源很大一部分是客戶系統的維護和優化。
六、日本企業的信息推進
上面曾提到日本的大中型IT企業均設有信息推進部這樣一個一級部門。信息推進在日本企業具起着極其重要的作用。它覆蓋了日本企業信息化的所有方面。企業級軟件複用的實施，開發流程的改進。企業現有項目經驗、技術的整理分類，根據企業和項目的需要會同人事部實施人才戰略等等，都屬於信息推進部的職責。信息推進部定期從各個開發和業務部門收集有關資料和信息，經分析處理後向各部門提出指導性建議或進行相關的人力或技術支援。在一些較小的公司，則成立信息技術推進室這樣一個類似部門，由工作多年並擁有各種高級資格的技術、管理人員構成，直接由社長領導，共同對企業的信息化戰略進行規劃和實施。信息推進活動的實施，使得企業的技術和經驗能夠迅速的到提升和積累。對企業來說，它提高了企業整體的運營能力。對具體項目開發來說，它提高了項目的開發效率，降低了開發成本和開發風險。
從上面SDEM的例子我們可以看出，日本IT企業的項目管理和國內的管理從本質上來說區別在於一個"態度問題"。日式項目管理對涉及的過程和文檔規定了極其嚴格的次序和樣式，要求開發人員嚴格執行。從國內來說，絕大部分IT企業均打着軟件工程幌子，在具體施行方面，開發人員往往是視而不見或是"上有政策，下有對策"。其次，日本的IT企業比較重視經驗，技術等方面的積累，捨得花大量的人力和物力投入，這也是國內IT企業很難作大的原因之一-----------太注重眼前利益而忽略企業長期發展的需求，沒有積累和沉澱，因此很難發展壯大。日本企業的開發管理模式，的確值得我們借鑑和學習。
注：作者是中關村資深軟件系統分析師