上期我提到我們通常假設項目大體上都是相同的，但我接着又表明不同的項目可能存在差異，對不同項目的成功可能使用不同的判斷方法，成功地管理它們所需要的能力特徵也不同。同樣我們也常常假設項目管理本身大體上是相同的，標準的工具和技術可以應用在所有項目中。項目管理協會（PMI）所開發的《項目管理知識體系指南》在某種程度上就取得了全球標準的地位。當然它是一個非常有影響力的文件，極大地提高了全球範圍內的項目管理標準。不過，這隻能代表一種觀點，越來越多的證據表明這些標準只對複雜程度較低或者中等複雜程度的項目適用。對於複雜程度高的項目來說，也許需要不同的視角。
目前項目管理界出現了多種不同的觀點。對項目管理的研究可以歸納爲八個學派，每個學派對項目管理所關注的重點都存在不同的看法。這八個學派分別是：
（1）最優化或者系統學派。
（2）過程學派。
（3）組織學派。
（4）成功學派。
（5）決策學派。
（6）權變學派。
（7）治理學派。
（8）營銷學派。
這些學派從不同的視角對什麼是項目管理的重點進行了探討。每種學派的存在並不意味着其他學派就是錯誤的，只不過是表明對什麼是項目的重點持有不同觀點，因此在對項目的管理中應該強調該重點部分。有一幅關於釘子的經典卡通畫，沿着一條軸看上去釘子像是圓形的，沿着另一條軸看是方形的，而沿着第三條軸看則是三角形的。標準圓柱體從一條軸看像圓形，沿着右邊角度的任何軸看則像長方形，因此根據你放置的方法不同，可以把它放進一個圓形孔或者方形孔中。而這個釘子就是一個圓柱體，因此可以把它塑造成沿一條軸看像長方形，沿另外的軸看像三角形。也許有人說釘子是圓形的，有人說是方形的，有人說是三角形的，而有人說什麼都不是。他們誰也沒有錯，只不過是從不同的角度來看的，項目管理也是同樣的道理。就釘子來說，如果你需要把它放進圓孔中，只要方向正確就能放進去；同樣可以放入方形孔或者三角形孔中。由於對項目管理研究的視角不同，因此可以根據我們項目的需要以不同的方法使用項目管理。
Gareth Morgan（1995）曾寫過一本經典著作《組織形象》（Images of Organization）。他把組織做了八種比喻，認爲這些比喻能夠代表不同的環境下的組織。他建議說，如果你希望瞭解你的組織，那麼可能會涉及到他提出的兩個、三個或者四個比喻，你應該讓你的組織與這些比喻相匹配。如果你希望改變你的組織，那麼你就應該決定你希望成爲哪些新比喻；或許你只不過想改變其中一個比喻，那麼你就應該把你的組織向新的比喻轉變。他的比喻如下：
* 組織像機器。
* 組織像有機體。
* 組織像大腦。
* 組織像文化。
* 組織像政治制度。
* 組織像心靈的監獄。
* 組織就是變化和變革。
* 組織像主導的樂器。
這些比喻與上面提到的八個學派很相似，但不完全相同。因此我建議你先判斷哪個學派最適合你項目的需要，然後基於所匹配的學派，選擇一種最合適的管理方法來滿足需要。
最優化或者系統學派：項目作爲機器
這是最早的項目管理學派，反映了20世紀40年代末期和50年代初期在運營研究領域的項目管理的起源。項目管理最早的工具就是試圖找出做項目的最優方法。它們包括：
* 關鍵路徑分析法，直接源自運營研究領域，通過網絡來找出最短的路徑。
* 蒙特卡羅分析法和計劃評審技術，引入了三點估算和概率。
* 橫道圖（有時稱甘特圖），表示時間刻度。
隨後，又增加了其他的工具，比如產品分解結構、工作分解結構、組織分解結構以及掙值分析法。這些工具都是高度數學化的，用來找出項目的最優結果。
該學派的兩個主要提出者分別是：
（1）Cleland和King（1983）：在這本書（1968年第一版）中他們建立了一個項目管理理論，該理論的基礎是：項目是一個能夠得到優化的系統。這本書對項目管理的發展產生了深遠的影響，並且成爲主流觀點。
（2）Kerzner（2003）：這幾乎是該學派的主要教科書資料。其題目反映了該學派的主要內容，關注於計劃和控制，並對項目結果進行最優化。
PMI的PMBOK中有幾個部分來自該學派，尤其是範圍管理、時間管理、成本管理和風險管理。
過程學派：項目作爲規則系統
該學派於20世紀80年代末期和90年代初期風靡歐洲，重點在於界定從起始點到最終目標的結構化過程。在我的書（1999）中，曾引用了Adesh Jain的話，他說項目管理就是把願景轉變爲現實；對於你所希望達到的目的地，希望實現的未來藍圖，你先建立一個願景，項目管理就是一個結構化的過程，就是一張路線地圖，能夠帶你從起始點到達所期望的未來。從這個意義上來說項目就像一種規則系統，能夠幫助你解決問題，到達期望的未來目的地。
該學派的兩個主要提出者分別是：
（1）Turner（1999）：在我的書中，始終強調對實現最終目標所要遵循的過程的界定。我定義了範圍管理的過程、組織管理的過程、質量管理的過程、成本管理的過程、時間管理的過程、風險管理的過程、項目生命週期的過程以及項目管理生命週期的過程。
（2）Roland Gareis（2005）：Roland一直以來也主張過程管理的觀點，他界定了項目管理的不同組成部分的過程，並在此基礎上建立了成熟度模型和標杆模型。
正如我所提出的那樣，項目生命週期和項目管理生命週期的概念在該學派中佔有一席之地。PMI的PMBOK中有幾個部分源自該學派，尤其是生命週期和管理過程的概念，集成管理，以及質量管理和風險管理中的組成部分。
組織學派：項目作爲有機體
該學派與第一個學派形成了明顯的對比，它把項目看做一個臨時性組織。在《國際項目管理期刊》（International Journal of Project Management）最近刊登的一系列文章中，我在發展一個項目管理理論，我是這樣定義項目的：
項目是一個臨時性組織，通過分配資源完成工作以產生有益的變化。
該學派於20世紀90年代中期在瑞典被首次提出（Lundin and Soderholm，1995），我對此理論進行了補充（Turner and Muller，2003）。我和Ralf Muller認爲，項目作爲一個臨時性組織的觀點可以導致對委託代理理論和治理的思考。項目作爲一個臨時性組織的觀點在組織研究領域裏處於中立地位。但據我所知，沒有多少教科書把項目作爲組織的觀點列進去。
成功學派：項目作爲商業目標
該學派實際上綜合了前面提到的三種學派的重點，它關注項目的成功和失敗。關於項目成功的文獻中闡述了項目成功的兩個組成部分：
* 項目成功因素，指那些能夠被影響從而提高項目成功概率的項目因素，以及使項目更有可能成功的獨立變量。
* 項目成功標準，指我們用來判斷項目成功結果的指標，以及衡量項目成功的相關變量。
該學派中較早的重要作品是Morris和Hough（1987）的著作。他們研究了英國在20世紀60年代、70年代和80年代的幾個重大項目，從而確定人們如何判斷項目成功，以及什麼因素有助於成功。對該學派的回顧請參見Jugdev和Muller（1995）。目前在關於項目成功的文獻中所強調的重點與20世紀70年代有所不同：
* 早期對項目成功標準的研究關注於實現時間、成本和績效方面的目標，認爲對項目成功最大的貢獻因素是項目的計劃和控制——這與最優化學派是一致的。
* 現在普遍認爲，各個利益相關方對項目成功的看法不同，有更多的因素，從項目授權到運營都會對項目成功產生影響——這與組織學派和過程學派是一致的。
兩本著名的教科書分別是：
（1）Morris和Hough所著，上面提到過。
（2）我的書，Turner（1999），在論述過程學派時提到過。我在該書中用三章來討論項目成功的問題。
決策學派：項目作爲大腦
該學派強調兩點。首先強調在項目早期階段的決策過程，重點說明爲什麼會做出某些決策，以及這些決策對整個項目的影響。該學派的許多研究都關注重大的失敗項目，對失敗的原因以及這些失敗是否可以避免進行探討。上面提到的Morris和Hough的書（1987）中討論了該問題。Peter Morris在後來的一本書（1997，第8章）中也考慮了這個問題。
該學派的另一個關注點是項目中的信息處理。Graham Winch認爲項目是處理信息的一種手段，在此過程中減少了不確定性。反映到過程學派上來說，項目就是處理信息的一個過程，反映到成功學派上來說，處理信息能夠導致更好的決策，而這是一個項目成功因素。Graham Winch把這一點與決策的重要性以及在階段門的意義和減少不確定性聯繫了起來。
權變學派：項目就像變色蜥蜴
這是我上期文章中的主題，即根據項目需要調整項目管理過程。每一個項目都是獨特的，因此需要調整所採取的管理方法和領導風格來適應現在所從事項目的需要。該領域最重要的研究工作是由我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs一起做的一項研究項目，由PMI資助（Crawford et al.,2005）。我們表明，項目分類系統有兩個主要組成部分，即項目分類的目的和用來對項目分類的屬性。大部分實施項目的組織對項目分類有以下兩個主要原因：
（1）確保項目與戰略意圖相一致，對項目進行優先級排序並據此分配資源，這是指選擇做正確的項目。
（2）分派和開發合適的能力來管理那些被選擇的項目，這是指正確地做被選擇的項目。
我們鑑別出了14組項目屬性，每一組屬性裏都有許多方法可以對項目分類。
最近進行的另一項研究體現在我這一系列文章的主題裏面，考察了不同項目所需要的不同的領導風格。這項研究也是PMI資助的，由我和Ralf Muller來做。
治理學派：項目作爲政治制度
治理學派有許多關注的領域：
（1）與項目相關的交易成本。
（2）客戶和承包商之間的委託—代理關係。
（3）項目的治理機制，角色和責任。
（4）政治和項目，衝突，說服和談判。
1．交易成本
這項研究是由Graham Winch（1989）來進行的，他想確定與建築項目相關的交易成本。我和Anne Keegan（2001）也分析了項目的交易成本，項目的治理機制，以及角色和責任。（我第一次看到把“項目”和“治理”兩個詞放在同一個句子裏是在五年前的一篇論文中。現在這是一個廣泛研究的領域。）
2．委託—代理關係
在委託—代理關係中存在着兩方，一方是委託人，依靠另一方代理人來代表他們從事工作。委託人會遇到兩個問題，一是他們不可能總是瞭解代理人做出決策的真正原因（逆向選擇問題），二是代理人可能會有機會主義行爲（道德風險問題）。有人曾告訴我說，這兩個問題是項目管理的難題所在。我和Rulf Muller（2003）識別出客戶和項目經理之間存在委託—代理關係。這一點影響了我們以後的一些研究。
3．治理機制
我和Anne Keegan所做的研究（2001）討論了治理機制的問題。但最重要的研究工作是英國項目經理協會進行的，他們的報告可以在其網頁上下載：www.apm.ork.uk。
4．政治
關於這一領域的研究最重要的書是由Jeffrey Pinto（1997）所著，但在我的書（2003）中也有部分章節涉及到項目中的利益相關方管理和衝突。
營銷學派：項目作爲廣告牌
這一學派也有許多組成部分。研究最廣泛的是利益相關方管理，我曾經對此進行過闡述（2003）。不過這也包括把你的項目推銷給你的客戶（Pinto and Rouhainen，2001），把項目管理銷售給高層管理者（Thomas et al，2001）。