對 於互聯網以至中國商業而言，他們姍姍來遲。
他們已不太可能取代70和60年代的人成爲主流商業規則的制定者或標誌性人物。
爲什麼中國的80后里出不了扎克伯格和Lady Gaga？
是該給80後“鬆綁”了。
自從2006年一篇《生於80年代》的文章開始，80後這個名詞流行並紅火了整整四年。這就像是同樣在互聯網火熱了多年的另一個概念 “Web2.0”，越被開發(炒作)就越有價值，各種利益衝撞和糾纏到一起。於是，真相越來越難以看清，插科打諢甚至不可告人的就多了。
對於Web2.0，既有程炳皓那樣的短期內把社交網絡做成了，也有方興東那樣的被博客給忽悠而栽大了；既有騰訊那樣的表面上不發言但實際上是集 大成者的2.0鼻祖，也有新浪那樣的硬生生把博客這種2.0做成1.0也成了；既有心平氣和坐懷不亂而後坐地分金的風投，也有就衝着一個概念而損失慘重的 “瘋投”。
80後又何嘗不是一樣？
這股大江大水裏面，既有腦子算清醒的李想一類，炒作自己，提高知名度，趁機四處挖人打造團隊，而後風光套現；也有腦子半清醒但馬步不穩的高燃一 類，炒作了高調了有了知名度，可被VC罵成“用公司資源包裝自己”被趕出門庭。
既有腦子糊塗，就算有根基也給敗了的鄭立一類，頂不住壓力，抗不住誘惑，被邪道拐了去；也有既無根基，腦子也半清醒的董思洋一類，趁80後火 了，於是拼小命地給自己貼金自吹自擂，最後被媒體揪出來說是一個騙子。
80后里大是大非把握不住，心浮氣躁，人不在少數。
所以給80後鬆綁，就是不要搞連坐。高燃站不穩馬步，不是所有80後都站不穩馬步；鄭立摔跤了，不是“80後偶像集體坍塌”。戴志康鄙視傳統教 育方式，不意味着所有人不讀大學創業都有戲；李想做汽車之家比做泡泡網更NB，不表示所有人的第二次都會比第一次更成功。
不過“鬆綁”的更重要意思，是不要把80後看得太高。有個詞叫“捧殺”，愛之足以害之。就算屹立不倒的李想和戴志康，再加上近兩年新浮出水面的 劉鬆琳和汪海兵，也遠未能成爲這個時代主流商業的規則制定者或者標誌性人物。目前的事實是，就互聯網而言，80後已經基本失去了成爲或者取代馬化騰、陳天 橋、李彥宏這些一線領袖的機會。
爲什麼？
李想：時機很重要
李想爲何棄守泡泡網？
時運：2007年上市泡湯，團隊人心要散了；
誘惑：出手闊綽的投資者願以泡泡網上市的PE值投資，團隊還可持有股份；
認命：面對中關村在線和太平洋，李想認爲不可能後來居上，時機過了
李想的泡泡網作爲數碼產品導購門戶的行業老三，在2008年接受了澳洲電訊的控股。也就是說，泡泡網最大的主人，已經不是李想。而且，在澳洲入 股後，李想的主要精力也不在泡泡網，而是做了一個新業務——汽車之家。多年運營的泡泡網留給他人打理。“等於是賣了”，很多業內人會用這個字眼。它跟“棄 守”是一個意思。
這自然不會是李想的首要選擇。但他有一前一後兩個難點。
第一個難點。2007年開始，已經有幾千萬收入和一定利潤的泡泡網想盡一切辦法要上中小板，或者至少是創業板。整個團隊都已經翹首以待：上市成 富家翁。但資本市場和宏觀經濟在2007年驟然變化，形勢急轉。上市泡湯了，但早已被上市激發起來的興奮的人心卻難以被撫平。當時的情況是，羣情憤懣，泡 泡網第三大股東邵震套現走人，走之前已經對李想惡言相向。這就像是喊上市喊了十年的金山，每一次上市泡湯，都會走一撥人。李想感覺到“團隊要散了，沒退路 了”。
這個時候，有一個投資商出現，願意給泡泡網上市的PE值，而且，整個團隊還能持有一定的股份，在這個架構下繼續做事業。李想說：“換成是你，你 做不做？”
就是這個關卡逼李想走上“賣掉”這條路。也許背後的終極原因可以歸結到泡泡網和李想自身的條件不夠去，但是，最直接的那個原因就是：突然頹廢的 2007年，也就是“時機”二字。
但爲什麼李想沒有繼續在泡泡網，而是另起一攤？這關係到第二個難點。
很簡單的一個判斷：李想認爲，泡泡網沒辦法後來居上，超過中關村在線和太平洋。“它們兩家每天工作12個小時，我不能讓員工工作14個小時，那 會死人了。我們做的事都一樣，資源都一樣，都幹12個小時，但是時機不一樣，它們有先發優勢，並且數碼產品早已由賣方市場轉變爲買方市場。過了這個點，我 累死也超不過它們。”
但同時李想發現，其實同樣的付出和同樣的經歷，在另一個市場，就完全有機會做成第一。因爲這個市場，正在經歷由賣方市場變成買方市場，規則需要 重新確立，而不再是數碼產品市場上那樣“老大制定規則，它做蠢事我就必須跟着做蠢事，比如爲賣廣告就要做一堆的公關配合”。
這個市場就是汽車。所以李想乾乾脆脆地放棄泡泡網，全力投入汽車之家。後來的結果證明了李想的判斷。汽車之家2009年成爲行業的絕對老大，第 三方調研顯示汽車之家流量佔所有汽車類網站資訊的50%。
不過，需要站遠一點看。充其量，汽車之家也只是一個垂直領域的資訊門戶，同等的領域還有比如房產、遊戲、股票等等，而這些領域早就有規模更大甚 至上市的公司。在互聯網的那張天高地闊的大圖裏，李想所佔據的位置絕對算不上主流，僅僅偏於一隅。李想爲自己掙回的這點面子，只是一張小面子。汽車之家一 百來人的團隊在2009年實現的收入是一個多億，無論總值還是人均兩項指標，在今天闖蕩互聯網的80后里都無出其右，而這正好隱射了80後在互聯網裏的集 體邊緣化。
在這裏可以清點一下兩撥人，看看他們的年齡和背景。第一撥，今天中國互聯網的統治者，大集團的掌舵者：以馬雲和張朝陽起頭，1964年出生。朱 駿1966年，沈南鵬1967年，李彥宏1968年。接下來是樑建章、雷軍、曹國偉，1969年。再往下，周鴻1970年，丁磊、馬化騰、池宇峯都是 1971年。陳天橋收尾，1973年。這一撥都是出生在1964~1973年的十年之間。
第二撥，最近兩年崛起的新勢力的代言人。開心網程炳皓，1972年生，在新浪工作10年；優酷古永鏘，1966年生，在搜狐工作7年；京東商城 劉強東，1973年生，做了N年的IT銷售；拉卡啦孫陶然，1969年生，曾參與創辦恆基偉業，後投資藍色光標，現任拉卡啦公司董事長兼總裁；3G門戶鄧 裕強，1976年生，北大畢業後工作4年；UCWeb的樑捷和何小鵬，1976年生，創業前在公司打工5年。換句話說，最近三五年在電子商務、社交網絡、 3G無線、視頻分享幾個主流領域異軍突起的人當中，也都基本逃不出1964~1979年這一大致的時間段。80後在這一撥的新興潮流裏，基本失語。
對李想發問：你爲什麼沒有在放棄泡泡網後，切入社交網絡、電子商務或者視頻分享、3G無線這四類佔位更優的互聯網市場？而實際上，早在2007 年李想就注意到了PPG，他常對左右人說：這個東西很有潛力。
李想的回答是：“我想過這個問題，但我們並不擅長這些新的領域。坦白講，跨度太大的事我們一定做不了，比如純技術類。我們的技術人員都以大學畢 業生爲主，我們本身是一個產品驅動而不是技術驅動的公司。比如開心網要做那麼多動態頁面和管理幾千臺服務器，這事我們沒法做。再比如電子商務，涉及複雜的 實體貨物的存儲和物流，我們也沒法做。”
歸根結底，在這些新領域井噴的前夜，李想們並沒有準備好相應的技能和資源，而那些比他們更年長、在主流互聯網公司或者某垂直行業裏磨礪多年的 “老人”，則準備好了。於是李想做出了一個探索與穩妥並重的選擇：還是做垂直行業的資訊和服務，這是他所熟悉的；但選擇一個新的垂直行業——汽車，這是一 個相對空白的市場，有機會做成第一，並且成爲這個細分市場的規則制定者。
所以，這是一個極爲現實並且理性的選擇和結局。李想對暢銷書《異類》裏的一個事實和一個結論印象深刻：那些至今仍然掌握IT產品命脈的人都是 1955年前後出生的人，因爲正好他們在20歲這個黃金年齡趕上了1975年所發生的PC產業的萌芽。比如蓋茨和喬布斯，都是1955年出生。而無論 1965年出生的美國人裏有沒有更聰明更熱情的蓋茨和喬布斯二號，他們已經不可能衝破老一代10年建立的門檻。
戴志康：無知者有畏
80後在互聯網的尷尬：
● 互聯網最好的時候被70後趕上了。現在的環境、時機都很惡劣。80後只能撿點殘羹剩飯，看哪兒還有點需求沒被滿足做一做；
● 小公司創新是必須的，但成本很大；大公司可以一直用一種保守的跟進策略來實現市場和商業價值的最大化
同爲80後在互聯網裏的代表人物，戴志康的道路與李想截然不同，他選擇的是一個想象空間較大的橫向領域，企圖提供一個互聯網通用產品和服務，即 類似於IM或者搜索那樣的集論壇、SNS、虛擬貨幣於一體的基礎設施。這把戴志康置於最主流最血腥的互聯網戰場。
但是，或者當然，兩位對於80後在互聯網的現狀都是同一個認識：尷尬。所謂殊途同歸。
戴志康說：“互聯網上任何一個公司都很難逃脫一家公司的魔掌。”這家公司是誰？不用明說。此公司在產品戰略這個層面正好處於Discuz的下 遊。其邏輯是：BBS稱得上是一個非常好的交流場所，但網友在BBS裏認識之後的下一步是幹什麼？答案是：加爲QQ好友，私下裏慢慢聊。所以某種程度上， 戴志康的Discuz所做的，即是孜孜不倦地爲QQ貢獻高質量好友的來源，等做完這個活兒之後，就被遺忘掉。所以，包括Discuz在內的很多公司都“在 無形中幫着QQ樹立它的核心競爭力”。
但這個現實又無法改變。對於同樣做SNS的51或者開心，它們的用戶都是QQ用戶的子集，並且它們提供的產品和服務也是QQ的子集，再甚至它們 的資金和資源最多也只能佔到QQ的一個小比例。這種格局下，競爭就會異常悲壯。
舉個例子。2009年6月15日之前，開心農場這一款遊戲在基於Discuz的社交網絡上基本處於每月30%以上的快速增長。但在6月15日之 後，這個增長曲線就陡然變平了。爲什麼？因爲2009年6月15日這一天，QQ的開心農場上線了。
QQ動作之前，開心農場是一款新遊戲，所以導致Discuz的用戶們爭相嚐鮮。但當擁有中國最大互聯網用戶羣的QQ把這個服務推向它的用戶的時 候，開心農場對於所有人都不陌生了。這個遊戲的接觸點從若干小SNS和小網站變到了龐然大物QQ身上。所以接下來，用戶對於這款遊戲的第一接觸點轉移了， 而一旦轉移，要回到第二接觸點的可能性就會非常之小。既然可以在擁有最多朋友的QQ上玩，又爲什麼要在51或者開心上玩呢？於是在6月15日之後，戴志康 們就必須付出十倍的努力，不斷引入創新的應用去維繫原來的那條增長曲線。
戴志康的心得是：對於小公司來講，創新是必須的，同時付出的成本是非常大的；但大公司確實可以一直用一種保守的跟進策略來實現市場和商業價值的 最大化。這種情形之所以可怕，是因爲它會讓小公司一直處於反覆徘徊的低水平運作，而相反，那些早三五年崛起的大公司及其領袖就能逐步積累起大規模、高層次 的運營和管理經歷。
來聽聽戴志康的原話：
“我真的不相信什麼馬化騰這幫人，他當年起步時就有多高的能力和水平，不管是他的管理、技術、業務銷售還是戰略眼光。80後和他們70、60後 之間相同的是，大家都有一種激情。這種激情是來源於你對這個東西的喜愛和一點點能力，而這個能力是隨着業務逐步滾大的。2005、2006年那會兒，讓我 一個人管兩百人的公司，我真是管不了。但隨着業務增長，我把團隊建立起來，它會形成若干個經理、總監和副總，這樣我就可以通過這個體系來把200人管理起 來。但是今天把我扔到社會上，給我兩百個人讓我把他們管好，我一時之間也管不好。
“那回過頭去，馬化騰、李彥宏也不是一開始就能管得好幾千人。其實個人能力的成長路徑並沒有太大的不一樣，不一樣是在於，這條路走到一半的時 候，你會發現你的成長受到限制。如果環境、時機都特別好，公司管理不好也無所謂，只要業務好就行，業務好可以掩蓋掉其他的問題。大勢在前，小問題都忽略不 計。但我們現在的情況是，環境、時機都很惡劣，只能在夾縫中生存。業務難以快速增長起來，我們的能力和經驗受到相應的制約。
“所以互聯網最好的時候我們沒趕上，被70後趕上了。我們就撿點殘羹剩飯，看看哪兒還有邊邊角角的，有點需求沒被滿足做一做。但是這個東西註定 進入不了特別一線的陣營。已經感覺到，這撥人裏面出不來像陳天橋、史玉柱、馬化騰、丁磊這樣的人了。
“這樣的情況可以用一句‘苟且’來形容，最好也只是懷抱着一種有限的理想。原本你也可能有一個大理想，但這個理想會被其他東西所擠壓。最悲哀的 事情是，我現在幾乎看不到有員工離職是爲了去創業。但前幾年說創業的人還是很多的。所以這可能意味着一種理想的泯滅。”
從“懷抱一個大理想”到“苟且於一片小天地”，也就是戴志康所說的從“無知者無畏”到“無知者有畏”。無知者無畏的時候，也不知道前面會有幾隻 老虎，就只是覺得當時的所謂大公司也是千瘡百孔，弄點SP或者搞個遊戲騙點錢，於是“很鄙視”這樣的大公司。但隨着年齡的增長，進入無知者有畏的階段，開 始意識到這些“虛弱老虎”真正的可怕之處。這當然是一種進步，幫助實現了對自身的革命和脫胎換骨。
於是接下來的目標是，做一個“有知者有畏”的人，所謂有知，就是“知道事情本身是怎麼樣的，沒有盲目的衝動和幻想，抱着腳踏實地的信念和一種對 風險足夠多的把控和預期，盡最大努力而爲之，去換取一個儘可能好的結果。這起碼對於80後來講，是現在應該具備的一種心理狀態”。
勢與道
遲到的修煉：
● 80後的“互聯網天性”是一種道，是一種意識，一種生產力模式。但在互聯網市場，勢的力量大於道；
● 修煉年份不足。人生感悟、爲人的道理，不可避免要用很多年去“練道”；
● 被70後遏制。2003~2008年，70後在小道上煉成後，在一個更大規模的層面上練大道，而80後可能永遠失去做大規模、在一個更高層面上練大道的機 會
現在需要回答一個基本問題：既然在互聯網世界，姍姍來遲的80後是個弱勢陣營，那麼80後概念爲什麼在2006年沖天而起？是什麼原因導致他們 受到追捧？
總結一下不外乎兩點：第一，80後在其中學階段就開始接觸互聯網，因此互聯網而非教室課堂成爲他們的教育場地，他們的天性更與互聯網契合。第 二，其中的佼佼者往往因爲互聯網而拋棄了傳統課堂和教育程序，沒上大學而直接創業，所以在20歲出頭就嶄露頭角。這兩點確實是獨特的。對比下70後，他們 往往在大學之後才接觸互聯網，過了“少成若天性”的階段，並且，他們是在工作若干年後纔開始創業，嶄露頭角都在二十六七歲以後。
在這兩代人的較量裏引入一個座標體系，即術、勢、道。術屬於技巧，皮毛，無傷大雅。勢屬於大勢，李想和戴志康所歸咎的80後不佔天時就屬於勢。 道是根本的競爭力，所謂“得道多助，失道寡助”；“有道無術，術尚可求；有術無道，止於術”。勢是定量，不可變。而術和道可變，可積累。
既然在勢上80後遲到了，那麼在術和道上，80後處於怎樣的局面？上面提及的80後所具備的那兩條優勢，到底是術、勢還是道？
在李想看來，80後所具備的“互聯網天性”在比較大程度上屬於道，是一種意識，一種生產力模式。但在互聯網市場的競爭力，勢的力量大於道。所謂 “勢決定一張餅的大小，你自己的道決定在這張餅裏能吃到多少。”按照這個邏輯走下去，90後是最尷尬的。80後還能揀一些邊邊角角，90後就只能從別人嘴 裏搶吃的，而70後出場的15年前，互聯網全是空地。
同時，80後的“互聯網天性”也只是道的一部分，道里的更大一部分不是與生俱來的，需要時間和經歷去積累，比如對人生的感悟、爲人的道理，無論 你生於哪個時代，都需要數十年的不能免掉的“練道”的過程。
2003年左右的李想“就是不會溝通，就是沒法自如領導這個團隊”，那個時候的李想什麼辦法都沒有，看書也沒用。那個時候，李想認爲管理人其實 就是一種術，所以在他最不會管人的時候，在拼命用術、學術。但在吃了大虧、栽了跟頭之後，李想開始意識到：原來這個不是術，而完全是個道。爲什麼是個道？
“因爲在那之前，你覺得你自己最重要，什麼事我最懂，到後來你覺得你自己不重要的時候，管理這個問題就解決了。到後來你真正往後退一步，你開始 承認他們懂比我懂更重要，我不需要什麼都懂，那管理就解決了，凝聚力就有了，然後你也聽得進去了。”
總結一下，1998~2003年就是給70後練道的時間，2003~2008年就是給80後練道的時間，也是這兩撥人最受磨礪的一段時間。但問 題在於，正如戴志康所說的，2003~2008年的70後在小道煉成之後，開始在一個更大規模的層面上練大道，而80後因爲受到70後的遏制，而可能永遠 失去做大規模、在一個更高層面上練大道的機會。
弊端還不止於此。當70年代的人練道的時候，並沒有60後在前面擋道，所以沒有太多的干擾。但當籠罩在70後陰影下練道時，80後不能避免地受 到很多幹擾。80後太想變得跟70後什麼都一樣的時候，其實反而忘記了鍛鍊自己纔是最重要的。最典型的犧牲品就是高燃，這個總在公開場合跟業內領袖同臺高 談闊論的80後，因爲忘了自己是誰，因爲沒有看到這些70後在背後對於產品、運營、團隊等細節的把控，而像斷了線的風箏，落不了地。
而如上只是李想的邏輯，相比之下，戴志康的邏輯更顯悲觀。他認爲“互聯網絡天性”只屬於術，稱不上道。
“什麼叫互聯網血液？其實就是因爲你接觸得早，在你還是一張白紙的時候，這白紙上被寫上了互聯網這個東西。但你這張白紙被寫上互聯網這三個字的 時候，第一你並不知道它是幹什麼的，也並不知道爲什麼被寫上，只是因爲我只知道有這麼一樣東西，我就知道了。而另一種情況是，當我這張紙上已經有很多很多 的字，但還是要隆重寫上互聯網三個字。這是完全不一樣的境界，也就是70後的境界。”
總結一下就是：70後是在有選擇、有比較的情況下做出的決定，是有知者無畏；而80後是在沒有選擇的情況下做出的決定，所以叫無知者無畏。
“可以把無知者無畏比作開車。有人告訴我這條高速公路上沒什麼車，所以我就把眼睛蒙上往前開，一路開到地方了，沒撞，因爲這條路就是直的。但我 沒撞，不代表我不會撞，就是說我在不知道的情況下，把這個事辦了。這跟在我知道其利和弊的情況下把事辦了是不一樣的，跟睜着眼睛左躲右閃把車開到終點的意 義是不一樣的，對人的要求和智慧的挑戰是不一樣的。”
戴志康所認爲的道，是一種品質和品德，是自己對於一個願景一種信念的堅守，甚至是在一個絕望的境地之中。李想所遭遇的“溝通和管理”難題，戴志 康也遇到了，其解決方案也跟李想相似，是放到一個道的高度去看。
“最主要是溝通，但願景不是講出來的，是你自己做出來的。比如在高管團隊裏，大家正在做的這個事業是盟約關係而不是契約關係。什麼時候你感覺自 己都被這個東西套牢了的時候，那你這個信念就是真的傳遞下去了。我在培養下屬的責任心的過程中，發現責任心得到培養最多的人卻是我自己。第一你相信，第二 你做到，第三你身體力行去貫徹。首先我自己要被套牢，然後纔去想，別人如何套牢。只有你真正打心裏認爲你和大家是平等的，你纔會有一種真正的氣勢。所以還 是自己把自己搞定，才能搞定別人。如果不搞定自己，想搞定別人那很難。”
說到這裏，關於勢和道的事情基本清楚了：在互聯網的80後因爲錯過了最好的時機，所以在道的修煉上也慢了一步，這可能導致一步跟不上，步步跟不 上。不過問題是：80後在互聯網裏遲到了，但在其他行業呢？如果80後正好趕上了某一個行業的發展時機，那麼他們能否成爲那個行業的馬化騰？
劉鬆琳與汪海兵
扎克伯格與Lady Gaga
互聯網以外的80後創業樣板：
● 聚成，用互聯網所代表的先進生產力和生產模式打造一個培訓行業的攜程；
● 劉鬆琳，聚成創始人，術上不通，卻是道上高人，練道時間比李想、戴志康至少早5年；
● 淘米網絡汪海兵，避開巨頭林立的互聯網，做兒童娛樂，提供內容，創造快樂，努力成爲中國迪士尼
所幸我們找到了這樣兩個樣本。
從2003年開始，聚成培訓以6年時間做到了中國第一大管理培訓公司。2009年末以20%多的股份換來1.4億元投資。其創始人、董事長劉鬆 琳，跟李想和戴志康基本就是一個模子出來的：1981年生，初中未畢業，22歲第三次和父親賭氣離家去深圳創業，開了家佛具店，後來接觸到培訓行業，就一 頭栽了進去。
聚成的快速成功來自一個創新的運作模式：用一張學習卡整合上游的講課資源，再作爲中介連接下游的聽衆。是的，很大程度上，聚成就是培訓行業的攜 程，但更有優越之處：攜程的上游是壟斷的機票和酒店，它們會反過來壓制攜程；而聚成的上游是散落的培訓資源，他們急需被整合。很有意思的是，李想對劉鬆琳 和聚成有濃厚的興趣，因爲“他就是在用互聯網的方式做培訓，我一看就懂了”。
具體就是：互聯網代表一種生產力模式，2000年以後出現的很多看似與互聯網無關的商業模式跟互聯網本質是相同的。比如傳統的雜誌和報紙的生產 力就落後於互聯網，它們是自己寫自己來滿足用戶需求，但互聯網是調動一切資源滿足用戶需求。用戶並不關心內容的作者是誰，只關心這是不是自己的需求。最大 的互聯網公司是騰訊，因爲他調動了3億人滿足用戶需求；第二大是百度，它調動了幾百萬的網站滿足用戶需求。公司的價值和這個調動的資源成正比。聚成就採用 的是互聯網的模式，用一張學習卡整合所有的並不一定是我私有的培訓資源。
值得一提的是，劉鬆琳在培訓行業的佔位和強勢，正好契合了李想和戴志康的關於道的判斷。劉鬆琳這個人並不懂培訓行業的實際操作，不會上課，這跟 親自做產品搞研發的李和戴截然不同。但他憑兩件本事成爲讓人服氣的董事長：用好人、分好錢。劉鬆琳母親的說法是：“這小子最大的特點是懂事，人緣兒好，不 生事兒。小時候乖孩子、野孩子他都能玩兒到一塊去。”戴志康上過一兩年大學，李想讀完了高中，而劉鬆琳初中都沒畢業，這個人從15到22歲之間就在父親的 酒廠裏收玉米、數酒渣、刷瓶子、勾兌白酒、跟車跑路送貨。17歲時第一次離家去威海賣白酒，第二次出走是去杭州做美容店。說白了，這就是劉鬆琳的練道時 間，比李和戴至少早了5年。
現在看另一個例子：汪海兵。這個人2007年創立淘米網絡，只用了2年時間就把摩爾莊園做成了中國最流行的兒童社區，積累了5000萬用戶，在 兒童娛樂這個細分行業裏佔據了最好的位置。不過有趣之處在於，汪海兵跟李、戴、劉三個人的“草莽”路徑截然相反：80年生，1999年上華中科技大 學，2003年還上了研究生，2004年加入騰訊，2007年開始創業。這是正宗的在傳統秩序和體制下培養出來的正規軍。
英雄不問出處。在汪海兵眼裏，自己的練道時間其實就是在華中科技這樣的大學和騰訊這樣的大公司，學會了“聽說讀寫”，學會了與人相處。
但有一點，汪海兵當然逃脫不了“勢”的承載。當淘米在2009年積累了巨量用戶時，擺在前面有兩條路：一是服務公司，一是內容公司。前者就是縱 向提供兒童聊天、兒童郵箱、兒童瀏覽器、兒童搜索引擎，甚至兒童B2C等所有和兒童有關的具體業務；後者是做一個純粹的兒童娛樂公司，像迪士尼那樣提供內 容。汪海兵當然選擇了後者，他的理由是：“這是一個大的思路，IM、郵箱、搜索引擎是互聯網上最基礎的應用，兒童用的和成年用的並沒本質區別，就好像並沒 有專門爲兒童提供的電和水一樣。但是跟文化相關的東西，兒童和成人一定有很大的區別。”
所以在2010年元旦，汪海兵第一次把公司的定位從“中國最專業的兒童互聯網服務提供商”改成了“最受中國家庭歡迎的兒童娛樂公司”。最核心的 轉變是去掉了“互聯網”，而改成了“兒童娛樂”。一詞之差，格局陡變。
說得更直白一點，汪海兵跟李想和戴志康一樣，如果可以選擇，就應該儘量選擇避開巨頭林立的互聯網，切入另一個格局未開的新市場。如果去做兒童 IM、兒童郵箱、兒童搜索，汪海兵就要面對馬化騰、丁磊和李彥宏，遭受與戴志康同樣的困境。如果去提供內容、創造快樂，那淘米就有望成爲中國的迪士尼。
不過，就算有汪海兵和劉鬆琳，還是不能回答這一個問題：憑什麼1984年生的扎克伯格就能在Google眼皮底下做成一個Facebook？李 想和戴志康已經基本沒戲了。與此相應的還有1986年生的Lady Gaga，20歲出頭就成了天后，下一個邁克爾•傑克遜。中國呢？別說他人，就是當下無比生猛的“春哥”(1984年生的李宇春)也都算不上入流。
邏輯也很簡單，高中文憑的李想還是怪到中國的教育體系頭上。每個美國小孩，從小就獨立思考，基本上在高中階段就知道自己想要什麼了，然後爲之積 累。但中國的孩子基本上大學畢業都還不知道自己想要什麼，不知道自己的價值在哪裏。所以你看見很多人一窩蜂地出國、進外企，然後考公務員。也就是說，當 Lady Gaga16歲就開始給布萊妮寫歌的時候，中國的大部分小孩都還在父母的監督下學鋼琴和上奧數培訓班，這導致兩個國家的年輕人的社會經歷一上來就差了至少 四年。“我們還在傻學的時候，人家已經在找人生目標了。”
換句話說，如果李宇春不是在20歲的時候才碰上超女，如果湖南衛視在公元1990年就開始大搞選秀，那麼小李還是可能成爲Lady Gaga量級的。如果戴志康和汪海兵在15歲而不是20歲，也就是1995年而不是2000年就碰上互聯網，從那一天開始就和馬化騰們一個時間點進入了互 聯網，那麼他們還是更有機會的。
不過問題在於，大部分的中國小孩，既沒有李想、戴志康和劉鬆琳他們豁達的父母和天性的膽量，也沒有汪海兵那樣的稟賦和機遇。
而立之年
30歲的80後憑什麼立？
● 做好0~60分的積累，別再做一個不懂技術、不做產品、不看財務的總裁；
● 要想立得住，馬步要扎得穩，馬步就是基本的德行和基本的素質；
● 與扎馬步相輔相成的是一種心態：務實，並且下沉，腳踏實地，不隨風飄搖
高燃其實很無辜。
身邊的人說：“雖然業內評價不高，但高燃人不壞。”人不壞而沒有好名聲的問題在於：0分~60分的積累沒有做好，卻着急想去做80分~90分的 事情。具體說就是：不懂技術、不做產品、不看財務的總裁，卻總在外面跑關係、建品牌、做市場。當那家容不下他自己的公司垮掉了，沒人責問看走眼的VC和被 糟蹋了的創業團隊——定戰略、做產品、搞運營的他們纔是罪魁禍首，反而花了幾兩銀子且力單勢薄的高燃被貼上一個“不靠譜”的標籤。其實高燃沒做錯什麼，高 調的同時也宣傳了公司。只是他0分~60分的積累沒完成，只吆喝不幹活。歸根結底，馬步不穩再加上雨打風吹。就算成了替罪羊，也認了吧。
還有鄭立。分貝網原本是個很不錯的底子，按照2007年那會兒的站位有希望做成Myspace這樣的音樂社區和發行平臺，拉到兩筆貨真價實的 VC，比李想的泡泡網想象空間更大。不過，頂不住壓力、抗不住誘惑的鄭立還是被邪道拐了去。腦子糊塗，大是大非不能判斷，要的就是命。
2010年，80後就進入30歲了。要立得起來，得有根基，得能站穩馬步。從高燃和鄭立兩個人身上可以看到，馬步意味着兩樣東西：基本的德行和 基本的素質。與這兩樣東西相輔相成的是一種心態：務實，並且下沉。
李想結婚了，自己買了好幾套房子，不炒股。其中一套房子本來房東叫價是16000元/平方米，他砍去3000元，13000元/平方米成交。很 多人吃驚：你這麼有錢還跟人砍價？你咋這麼能砍價？至於汽車之家，李想期望把它從現在的一年1個億做到將來的10個億。按照目前的態勢，這個數字不誇張， 跳一跳能摸得着。
戴志康也結婚了，結婚的狀態讓小戴感覺很好。原來是髒衣服隨便扔一地，現在開始有意識地想：這麼做太對不起另一半的辛勤勞動了？碰上某個紀念日 要記得買禮物，買禮物的同時還要顧及雙方父母的感受。至於Discuz的定位，從“當年的全國戰爭變成了現在的局部戰爭”；服務好中國的站長，讓他們賺到 錢，只要維持住行業前三，就死不掉，日子自然會好起來。對自己，要做到兩點：第一，自我認同不能高於自己的實際價值；第二，必須有意識地降低自己的外部認 同。
王豫華是當年跟鄭立一起創業的三個創始人之一，他早就結婚了，現在孩子3歲。2006年，他因不認同鄭立的激進而出走。王的路子相對保守而踏 實：先做了視頻聊天網站，後做網頁遊戲研發，都是一開始就有收入，“養活自己，再求發展，日子會慢慢好起來”。現在，王豫華身邊有很大一幫80後、85後 的做網站的人，每月能賺十幾萬，過着很自在的小日子，很踏實，沒想後年就做成陳天橋。
茅侃侃(1983年生，初中學歷，2004年與他人創辦MaJoy，任總裁)還在走“上層”路線，不過同時也踏實下來了。現在做教育培訓行業， 自己編書、寫序言，自己去河南的學校裏跟老師和校長談判，一點點地學習潛規則，交學費，受虐待，然後簽單子。由於父親因病過世，侃侃一直陪着母親住。有一 個穩定的女朋友，兩個人彼此覺得相處很舒服。
李想認識了一幫80後的官二代。某人做房地產，一年收入七八個億。但絕非紈絝作風，每天早晨八點，西裝領帶筆直到公司，從來沒遲到。他們對這個 社會知根知底，怎麼搞定稅務局和工商局，一門清。比如見到小官要給足面子，但一定不能多給一分錢的好處。太髒的事必須繞開，至於怎麼繞開，要因人而異。砍 價不能太理直氣壯，裝孫子要比理直氣壯有效得多。
所有的跡象都表示，大家都在從高高在上的被追捧偶像下落到普通人的心境，另外，從可能曾經虛浮狂妄的狀態下落到腳踏實地的境地。這其實在李想和 戴志康看來，也就是練道。
所謂三十而立，就是一個人找到自己的真實價值所在，併爲之而努力，而不是爲一個別人眼中的或者媒體鼓吹的漂浮的價值。立是腳踏實地，不是隨風飄 搖。
來源：《創業家》雜誌