moto's personal commitment

        我曾經在摩托羅拉公司工作過三年。記得第一次進摩托羅拉時，我幾乎有兩個星期沒事幹
，於是，我找到我的美國老闆，很直接地說，我覺得摩托羅拉很沒有效率。

        “爲什麼？”他不解地問我。

        “因爲我來了兩星期了，卻幾乎沒事做，摩托羅拉花這麼多錢僱我來，就讓我白白坐著？
” 

        他反問我：“你從第一次面試到進公司，差不多花了三個月，你瞭解你的職位所要求的工
作內容嗎？”

        “瞭解呀，”我回答。

        “那你瞭解你要做哪些工作才能爲公司做出貢獻（value）嗎？”

        “知道呀。”

        “那爲什麼你會兩星期沒事幹呢？”

        ……

        坦率地說，我對管理的理解就是從這裏開始的。每年年底，摩托羅拉都會要求員工與經理
一起，討論第二年的業務規劃與個人規劃，討論的結果叫“自我承諾”（personal commi
tment）。這個結果並不納入考覈，但每個季度你的經理都會與你一起討論這個“自我承諾
”的完成情況，看看有哪些可以改進，然後把結果呈報人力資源部。

        後來，我離開摩托羅拉到哥倫比亞商學院，專門研究那些世界級優秀公司的核心競爭力。
我發現摩托羅拉這種管理方式在很多優秀公司那裏都是共同的，這就是並不特別強調權力
，而是強調以“自我的承諾”來實現共同目標。這使我進一步思考一個基本的問題：什麼
是管理？從字面上理解，“管”是控 制，是行爲的規範；而“理”是“自然之律”。但對
比“管理”所真正表達的意思，我覺得“管理”這個詞有點搞反了，應當叫“理管”纔對
。“理”在前，“管”在後，沒有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一樣，水往低
處流是理，是自然之律，所以治水作爲一種“管”，最好的辦法是遵循水流之理，應該“
疏”，而不是“堵”。

        但中國人把“Manage”這個詞譯成“管理”卻自有道理，這充分體現了中西文化對組織行
爲的不同處理方式。幾千年來，中國是一種人治型的管理，“管” （權）在前，“理”在
後，而近現代西方卻是一種法制型的“理管”，“理”在前，“管”（權）在後。

        這兩種不同的方式，今天我們仍然可以看到。比如在國內的很多公司，如果我們需要其他
部門員工的幫助，要麼我們會用“熟人關係”，要麼我們就會找到這個部門的老闆，讓他
命令他的下屬幫你。但在那些世界級的優秀公司，做法大多不是這樣。通常的做法是，你
自己去找那個部門的員工，如果他願幫你，他就幫；如果不願，那你找他的老闆也沒用。


        爲什麼會這樣？這些世界級優秀公司有一個基本的邏輯：在文化理念上，非常強調公司利
益、客戶利益的至高無上，強調要通過溝通與合作來實現這一目標 。所以，你如果真想讓
人幫助你，那你就需要把事情的價值搞清楚再去。如果你的價值很清楚，而對方不幫，那
你可以向對方的老闆投訴，而不是去要求對方老闆下命令。

        記得我在摩托羅拉的時候，正值尋呼機市場下滑，我當時在產品市場部，我們與研發部門
推出了一個新產品 --　帶 PDA 的尋呼機，取名“寶典”。當時，“寶典”的定位是無線
信息終端，這就需要信息提供商和新的渠道商。於是我主動去聯繫新浪等門戶網站，希望
他們做“寶典”的信息供應商；去聯繫聯想，看銷售是否可以走計算機渠道。要做到這一
點，需要有很多部門的支持。事實上，在我講清了這個項目的價值之後，得到了其他部門
絕大多數同事的支持，並最終促成了摩托羅拉與新浪、聯想的合作。

        我想，在這些世界級的優秀公司，一定有很多的員工這樣主動地爲公司創造價值。這些公
司的成功，絕不僅僅靠某項偉大戰略，不僅僅是靠某個偉大企業家指揮的結果。

        我們可以想一想，當摩托羅拉有十多萬員工時，作爲十多萬分之一，每個員工哪裏還能知
道總裁的思想或批示是什麼？我想，摩托羅拉強調的是，每個員工只要對自己的工作負責
，對摩托羅拉的利益負責，就會得到相應的回報。

        在摩托羅拉，不會有人成天揣摩首席執行官的批示會是什麼，那爲什麼在我們的公司裏總
會有人在揣摩總裁的精神呢？同樣，在摩托羅拉，沒有人會向公司借錢，也沒有人會要求
公司爲他解決個人困難，但爲什麼在我們的公司，就會有人向公司借錢，就會有人要求公
司爲他解決個人困難呢？

        說白了，這種現象的背後就是“管在前，理在後”在起作用。因爲在權力第一的“人治”
管理下，老闆會利用這些小恩小惠背後的特權來獲取“額外價值”：既然我可以把公司的
錢借給你，既然我爲你解決了個人困難，那你就要成爲我的親信，就要以我爲準則而不是
以事爲準則，哪怕我錯了你也要支持我。

        所以，我對目前一些“正紅”的“中國特色的管理”，總是抱有某種程度的警惕。當加入
世貿組織已經使中國成爲世界經濟一部分、中國企業的大環境已經進入法制化的時候，我
特別想提醒我們的企業家注意一個基本的邏輯，那就是“理在前，管在後”。“全球經濟
一體化”是目前中國企業需要遵循的第一個“理”，也許在遵循這個“理”之下，纔會有
真正的中國模式。