上週在一個客戶那邊做實施，跟他們的內部項目經理起了一點小爭執。
事情是這樣的。我給他佈置了一些任務，一段時間後我想跟蹤這些任務的完成情況，於是要求他寫個郵件，說明一下各個任務的完成進度，發給我們以及他們公司與這個項目相關的領導。他答應了，卻遲遲沒動靜，在我催了若干次後他說他反對這樣做，不想發給他們的領導，他不想現在向他的領導彙報工作，什麼時候需要彙報是他的事，他向他的領導負責，我向我的領導負責，兩不相干。
我說你何苦要分得這麼涇渭分明，項目是大家的項目，項目成功了，大家獲益，項目失敗了，大家受害，雖然我是外部項目經理，你是內部項目經理，我們的工作分工也許不同，但我們都是爲了同一個目的，只要對項目有利，你也可以向我的領導彙報，我也可以向你的領導彙報，我們倆也可以一道向他們彙報。最後他只是同意把進度發給我，說如果我覺得需要我可以自己發給各個領導。
最後我將進度發出來並做了些點評，雖然我對他的工作進度很不滿意（這也許是他不願意彙報的原因吧），但還是隱忍着沒有拋出些有指責意味的言辭，只是說希望他們抓緊。爲了項目，安定團結很重要。
今天有時間好好思考下，ERP實施中內外部項目經理究竟應該如何分工，在這裏粗略概括一下：
外部項目經理（實施顧問）：
確定項目範圍。應該與內部項目經理一道完成。
規劃項目藍圖。在項目初期爲用戶確定關於ERP實施完成後的遠景。
劃分項目階段。項目可能需要分幾個大的階段，明確各個階段的主要任務。
制定顧問方項目計劃。偏重於供應商需要完成的任務。
培訓項目組。包括內部項目經理及部分關鍵IT成員。
提供解決方案。既給出整套解決方案，也需要分析用戶的額外需求，或使用系統現有功能實現，或給出二次開發建議。
跟蹤項目進度。跟蹤進度是對項目做好控制的基礎。
確定上線條件。上線前，需要確定各方面條件是否成熟。
答疑。實施期間，大小問題不斷，當然需要隨時解答，有時這種事情會佔用顧問大量的時間。
內部項目經理：
確定項目範圍。應該與外部項目經理（實施顧問）一道完成。
制定內部實施計劃。偏重於內部需要完成的任務，需要在顧問方項目計劃的基礎上制訂。
組織、管理實施隊伍。實施項目組未必僅僅是IT成員，可能還包括其他部門的一些骨幹、關鍵用戶。
接受培訓。帶領項目組一道接受外部項目經理的培訓。
培訓關鍵用戶。將外部項目經理培訓的內容傳遞到關鍵用戶或最終用戶。
需求調研及分析。收集用戶的各種需求，並進行必要的分析，與外部項目經理就一切用戶需求進行溝通。
把握進度。與外部項目經理一道控制項目進度。
推行。將系統真正用到用戶的工作中去，當然，這是整個項目工作中最難的，內部項目經理強勢與否影響巨大。
（責任編輯：羅提）