德雷福斯模型（Dreyfus model）的五個階段
德雷福斯兄弟定義了德雷福斯模型， 概括了從新手到專家必須經歷的 5 個階段， 包括：
新手（novice）
高級新手（advanced beginner）
勝任者（competent）
精通者（proficient）
專家（expert）
他們的研究表明， 從新手到專家要經歷巨大的變化。
在這個過程中， 人們不只是“獲得了更多知識”， 或者學會了某些技術， 而且還在如何認識世界、 如何解決問題、 以及如何形成（form）和使用思維模型等方面體驗到根本性的區別。 人們獲取新技術的方式發生了改變， 影響（促進或阻礙）人們工作業績的外部因素也發生了變化。
階段一：新手
新手的表現如下：
在該技能領域經驗很少，或者根本沒有經驗。
想要立即知道答案，是對還是錯。
不是特別想要學習，他們想要一個立竿見影的目標。
不知道如何應付錯誤，出錯會讓對他們造成慌亂。
通過給新手一份指令清單（recipe）， 指示“如果發生 X ，那麼執行 Y ”， 他們的效率可以顯著地提高。
但是這種問題的做法是， 有時候新手可能不知道執行哪條規則的效果纔是最好的； 除此之外， 規則無法做到盡善盡美， 當事件的情況超出規則之外時， 新手就會不知所措。
階段二：高級新手
高級新手的表現如下：
開始多多少少擺脫固定的規則，可以獨自嘗試任務，但仍然難以解決問題。
想要快速獲取信息。
能夠根據過去的經驗，逐步在正確的情境中採納建議，但比較吃力。
開始形成一些總體原則，但不是“全貌”。
沒有全面理解能力，而且也不想有；如果試圖將一個更大的情境強加給他們，那麼他們可能會認爲該情境和原則不相關，從而將情境忽略掉。
階段三：勝任者
勝任者的表現如下：
能夠建立問題領域的概念模型，並有效地使用它們。
可以獨立解決自己遇到的問題，並開始考慮如何解決新問題 —— 那些他們之前沒有遇到過的問題。
開始尋求和運用專家的意見，並有效地利用。
基於謹慎的計劃和過去的經驗來解決問題，如果沒有更多的經驗，在解決問題時他們將難以確定關注哪些細節。
勝任者通常在團隊中發揮領導作用， 他們既可以指導新手， 也不會經常騷擾專家。
階段四：精通者
精通者的表現如下：
他們需要全局思維，圍繞這個技術，尋找並想了解更大的概念模型，對於簡單化的信息，他們會非常沮喪。
能夠矯正以往不好的工作表現，他們會反思以前是如何做的，並修改其做法，期待下次表現得更好。到了這個階段，自我改進纔會出現。
學習他人的經驗，從故事中認真學習，即使沒有親自參與。
能夠理解、並在情境下使用格言、經驗之談、訣竅、諺語，等等（比如， Don’t Repeat Yourself）。
擁有足夠的經驗，可以按情況採取適當的行動，並對情況進行預測。
知道較低水平的從業者所不知道的高級技巧。
階段五：專家
專家的表現如下：
他們是各個領域知識和信息的主要來源。
他們不斷地尋找更好的方法和方式去做事。
經驗豐富，可以在恰當的情境中應用這些經驗。
根據直覺工作，而不需要理由。但是，他們通常很難解釋清楚直覺（以及相關的結論）從何而來。
擅長做有針對性的特徵匹配：知道那些是無關緊要的細節，那些是非常重要的細節。
現實中的德雷福斯模型
當你在某個領域不是很擅長的時候， 你更可能認爲自己是這方面的專家。
缺少準確的自我評估， 被稱爲二階不勝任（second-order incompetence）， 也即是，不知道自己不知道。
一旦你真的稱爲了一名專家， 你會痛苦地意識到你知道的是多麼少。
專家給新手製定規則， 可以幫助新手顯著地提升業績， 但是， 如果要求專家按自己所指定的規則來行動， 則反而會影響專家自己的表現。
直覺是專家的工具， 而新手則需要明確的指示。
從新手到專家， 最重要的三個變化：
研究似乎表明， 大多數人的大多數技能， 在他們生命的大多數時間裏， 從來沒有高於第二階段（高級新手）： 很多人只是執行他們需要做的任務並根據需要學習新任務， 但是從來沒有對任務環境獲得更廣泛的、概念上的理解。
元認知（metacognitive）能力， 或者自我認知的能力， 往往在比較高的技能層次纔會具有， 處於低水平的人常常高估他們自己的能力， 而正確自我評估的唯一辦法就是提高個人技能層次， 這反過來又會提高元認知能力。
有效地使用德雷福斯模型
積極的實踐需要以下四個條件：
需要一個明確定義的任務
任務需要有適當難度 —— 有挑戰、但可行
任務環境可以提供大量反饋，以便你採取行動
提供重複犯錯和糾正錯誤的機會
培養高級新手， 幫助他們把水平提高到勝任者層次。 有助於實現這個目標的主要方法是在環境中有好的榜樣， 讓高級新手通過觀察和模仿高水平的人來學習。
新手需要***， 但是優勝者不會在乎失敗者 —— 失敗者會被團隊拋棄。
編程專家必須持續編程， 並找到一個有意義的、有價值的職業生涯， 通過實踐來維持專家水平。
考慮情境
在進行判斷時要將情境要考慮進去， 脫離情境的客觀性存在固有危險。
舉個例子，某種技術可能非常優秀，但如果你們團隊裏沒有一個人瞭解這項技術，那麼在使用這種技術之前就要三思而後行。