先說兩個故事。
第一個故事，我在KFC工作的時候，學習過KFC的發展史，每個KFC餐廳的門口，都有一個白鬍子老頭，那個和藹可親的老頭子叫哈蘭.山德士，他是KFC的創始人。他在1930年研究出一種含有十一種神祕配方的炸雞(到底有沒有祕方，爭議很大，在這裏不討論)。
哈蘭.山德士是個醉心於研究美食的人，在他負責品牌的時期，KFC只是在他的家鄉肯德基州做一些特許經營(應該是最早的加盟吧)。
到了1964年，哈蘭.山德士把KFC品牌以200萬美元賣給了約翰.布朗和傑克.馬歇爾，這時KFC的發展纔出現轉機，這兩個人，一個具有商業運作的理念，一個富有資本運作的經驗，他們開始創建管理系統，這個系統後來被稱之爲“開店複印機”，開一家新店，就像複印一張文件那樣。就是這個系統，讓KFC誕生了一句名言：即使在一夜之間，這個城市所有餐廳的經理全部離職，KFC餐廳也會照常運營。原因是：支撐KFC運作的是體系，而不是依賴人。
在這兩個人的運作下，KFC走出了肯德基州，走向了全美，並走出了美國，成爲一個國際化品牌。
第二個故事，最近一位剛跳槽的高管，和我講了她上家公司現在的瓶頸。她之前的公司在發展初期，爲了市場的快速擴張，允許分公司各自爲戰，結果，品牌初期實現了快速擴張，但到品牌銷售做到十幾個億的時候，問題就出來了，各分公司已形成了“諸侯割據”的局面，總部對分公司失去了掌控力。
爲了整合資源和形成合力，這個品牌花了五年的時間，想把分公司實現系統化管理，結果收效甚微，根治不了混亂局面。五年之痛，還要繼續痛下去。
這兩個故事，說明了一個事實，產品或市場只是企業的一條腿，系統標準化是企業的另一條腿，只有兩條腿走路，才能走的穩、走的快、走的遠。
第二個話題：我們爲什麼做不好系統標準化?
企業在推行系統標準化的過程中，可分爲五個階段。
第一階段：選擇合適的職業經理人
在這裏強調的是合適，而不是強調優秀。這個職業經理人，一定要具備“自殺”的精神和“自殺”的能力。什麼是“自殺”?你剛來到這個企業的時候，什麼都要依賴你，但兩三年之後，什麼都不需要你了，因爲所有的一切，都已經被你創建的系統所替代。所以在這個階段，選好和用好職業經理人很重要。
第二階段：個人經驗組織化提煉
企業推行系統標準化的初期，會把企業內部的一些“高手”的經驗進行梳理和提煉，並分解成可複製可執行的流程。
在這個階段，很多人會消極配合和抵制。爲什麼呢?“教出徒弟，餓死師傅”，大家都要保護自己的利益，不交出自己的“絕活”。
所以在這個時期，要先搭建好階梯式發展的機制，當你在某個層次配合企業完成經驗提煉之後，企業會給到你更高層次的相應培訓，讓你得到成長和發展，免除後顧之憂。
第三階段：系統運作
這時候，系統已經開始發揮作用，什麼時候做什麼事，由哪個部門做，做到什麼程度，花多長時間做，都有了流程和量化指標。
在這個階段，要注意系統運作帶來的副作用。企業一旦實現系統化，員工的可替代性就很強，會出現很多企業不把員工當回事的情況。流水線式的工作加上對前途沒信心，會摧毀很多員工的意志。某個工廠出現十連跳的悲劇，應該就屬於這種情況。
所以在這個階段，企業文化的力量就體現出來。創建快樂的氛圍和歸屬感，可以很大程度上抵消系統標準化的副作用。
第四個階段：感性行爲標準化
前幾天在網上看到一篇文章，一個電商品牌把“顧客體驗”細化成員工的考覈指標，我很是敬佩，以後這類注重感性行爲的企業會越來越多，我相信這類企業也會越做越好。至於怎麼把“顧客體驗”細化成指標的，網上的文章裏沒說。
我最早接觸“顧客體驗”是在KFC，這這裏，感性行爲也被有效的細分。比如，如何評價員工是否對顧客“友善”?“友善”是一種感性行爲，它被分解成兩個細節：一是當你走進餐廳後，你遇到的餐廳員工有沒有對你打招呼;二是你點餐的時候，爲你服務的員工有沒有對你微笑。
在這個階段，怎樣把感性行爲變成考覈細節，以及分解後如果避免被機械式執行(如微笑變成苦笑或假笑)，是兩個關鍵問題。
第五個階段：成熟與創新的矛盾。
當一個企業的模式確定後，會慢慢的趨向成熟。成熟之後，工作會習慣化，思考力會下降，企業就容易走向僵化。
很多企業會選擇引進人才來輸入新鮮血液，來避免企業的固化和老化。這時候就會出現新的風險：新事物對原有體系的衝擊。
舉一個例子，我曾經服務過一個以顧客體驗爲導向的公司，這個公司曾經引進一個高管，這個高管進來之後，把之前做快銷的理念進行移植，一度讓這個公司出現過經營理念的胡亂，後來才扭轉過來。
在這個階段，如果保護企業自身系統的DNA不被削弱，並在這個基礎上辯證的吸收新思想、新理念、新技術，才能解決成熟與創新的矛盾。
最後做個小結：
想利用系統標準化把企業變成“工廠”的，會失敗;
想通過系統標準化把企業變成“學校”的，會成功;
能把感性行爲有效標準化的企業，會優秀;
能在成熟中保持創新的企業，會卓越。