應分管PV要求，這兩天給同事們分享了《如何通過思考工具，讓您成爲解決問題的高手》，也同步分享給51CTO的朋友。
各位同事，下午好！
今天跟大家分享的主題是，如何通過思考工具，讓您成爲解決問題的高手。
其實我們每個人都有一個想成爲高手的夢想，你們有嗎？ 聲音不夠大？ 是不想？還是不敢想？ 想還是要想的啊，夢想還是要有的，萬一實現了呢？。
我們小的時候都看過不少的武俠電影、電視劇。裏面的高手都是身懷絕技,無所不能，幾乎沒有搞不定的事情。想一下，我們看的時候，有沒有發現什麼規律？我總結了一下，大部分都具備兩個條件，一是拿到了一本武功祕籍，再就是勤學苦練。用我們今天的話來說，就是找對了方法，再刻意練習。當然也有例外，虛竹，但我們不是和尚啊。
可能有的人說，思考工具是個什麼呢？從來都沒有聽過。這就像前面宋老師講的預算管理，大家會覺得我們公司沒做，但聽完嚴總的點評，其實我們也在做，只是沒有這樣叫而已。
思考工具也一樣，其實我們每個人也都在用，只是沒有去總結，或沒這樣叫而已。後面講到的一些工具，可能有些同事會想，這些我也在用嘛，有什麼大不了的。我相信在座的各位，有很多已經是高手，不管如何，我希望今天的分享能給大家帶來幫助或啓發。
我們要解決問題，那麼，什麼是問題呢？
問題來源於現實與目標的差距。這個差距就會產生需求，想想看，我們現在的一些需求，是不是要解決這個差距？
我們經常會聽到一個人說，我發現這個問題很嚴重，另外的人卻說，我覺得這個問題還好啊，不算嚴重；或者一個人說我發現很多問題，另外的人卻說沒有問題啊。爲什麼會有這樣的分歧呢？
那是因爲我們每個人對現實和目標的理解是有偏差的，這又取決於每個人對事物的瞭解程度和思考方式。
思考能力是每個人的底層操作系統，只是有些人的系統是蘋果IOS，有些人的系統是安卓，越用越慢，有些人的系統是Windows，經常死機。不管是哪種操作系統，我們都要經常升級或打補丁，優化我們的底層操作系統或引入新功能。用現在比較時髦的一個新詞，就是認知升級。
想一下，我們在日常工作和生活中，經常會遇到哪些問題呢？
1、遇到一個問題，如何分析並找到解決方案將其解決？
2、如何向領導彙報工作？
3、如何提好一個業務優化需求？
4、如何制定一份工作計劃？
帶着這些問題，看一下到課程結束的時候，是否能夠對您有所幫助？
知道了什麼是問題，那麼，問題產生可能的原因有哪些呢？
第一：不清楚目標是什麼？ What
第二：還可能是不知道差距產生的原因是什麼？ Why
第三：或者雖然知道差距產生的原因，但是不知道如何消除這個差距，以及不確定消除差距的方法對不對？ How
剛纔我們提到了what, why, how，這是5W2H中的一部分，這也是一個很好的思考工具，其實我們小學的時候老師就經常講了，還記得怎麼講的嗎？今天我們不重點講。但這what, why, how會反覆提到，在結尾的時候還會講。
我們可以隨時地問自己這幾個問題，比如，今天坐在這裏聽這個傢伙分享的目標是什麼？回答*********，這個傢伙又不出名，我爲什麼要坐在這裏聽他講呢？浪費時間，回答*********，；聽的過程中，我要怎麼做才能讓學習的效果最好呢？回答*********， 試想一下，如果我們這麼想了，這一兩個小時下來，效果會不會更好呢？我相信肯定會的。這是有成功案例的。
5年前，我在學PMP的時候，老師分享給我們一句話，一個真正的高手，不是你知道該做什麼，而是在你不知道該做什麼時也知道該如何行動。這就要求我們有能力用一套方法論去解決問題的所有，不管這個問題再難，再新鮮，都能搞定。不會解決問題的人看不到問題的本質是什麼，只是單純的想到哪兒就解決哪兒的問題，碎片化解決問題，就是我們常說的救火。會解決問題的人呢？他會分析抓住問題的本質，學會一個個的拆分問題，針對一個個小問題分別提出解決方案，再形成一個整體的解決方案。無論遇到什麼樣的問題，他心中都有一套可遵循的邏輯套路。
在麥肯錫思維一書中有一句話“我會做的事情只有兩件”，一件是完成簡單的事情，一件是把複雜的事情變得簡單。嚴總也說過類似的話，財務管理的基礎工作，簡單有規則，交由機器去做，那我們做什麼呢？制定規則，也就是把複雜的事情變得簡單，然後再交給機器去做。
毛主席說過，提出問題，分析問題，解決問題。毛主席還說過，我們要展開批評與自我批評，整合一下，解決問題就是以下四個步驟：
第一步：是明確和理解問題
第二步：拆解和定位問題 do the right things
第三步：提出解決方案並執行 do the things right
第四步：總結問題
大家覺得，這四個步驟中，哪一個最重要？
很多人以爲提出解決方案並解決很重要，而且看起來也很厲害，其實我認爲是拆解和定位問題，反而是整套方法裏面最重要的。拆解和定位問題，可以理解爲是做正確的事；提出解決方案並執行，就是把事情做正確。
如果你想要解決問題，你就必須用80%的精力去拆解和定位這個問題，剩下20%的精力去尋找解決方案其實就足夠了，因爲當問題被拆分的足夠細緻足夠清晰的時候，你就會發現解決方案原來是那麼的明顯，每個人都可以辦得到。就是我們常說的豁然開朗的感覺。
////用前面管老師們的一句話，這就是洞察。再往大了說，這就是戰略，提出解決方案並執行就是戰術和戰役。
什麼是洞察？ 能做出精妙的比喻，就是你有洞察力的表現。
只有對事物本質有了深刻理解的功夫，你纔會聯繫到一系列大家熟知的事物，打出精妙的比方，四兩撥千斤地講清楚事物背後的邏輯。
當你可以用一件八竿子打不着的事物來比喻當前事物的時候，你就已經學會以了和外行溝通。更重要的是，這件事已經穿過了你的身體，變成了你理解世界的方式，你真的就洞察到它了。////
解決問題時，能夠正確的弄清問題，發現問題的根源所在，就等於將問題解決了一半。
愛因斯坦曾說：如果給我一個小時來回答一道決定我生死的問題，我會花55分鐘來弄清楚這道題到底在問什麼，剩下的5分鐘來回答足以。
雖然這話有一定的誇張成分，但不得不說，解決問題之前，把問題先弄清楚的確是最關鍵的，這可以讓我們少走冤枉路。
沒有革命的理論，就不會有革命的運動。即使有，估計也難成功。我們學習也是一樣，只有先了解理論，才能夠在實踐中舉一反三。
前兩天在一知名公衆號上看到一句話：“先有理念，再有實踐；理念不對，一切白費”
今年年初剛開始管理IT項目的時候，我做的第一件事就是一對一的和每一位同事溝通，瞭解工作中有哪些問題？瞭解每一位同事的想法。這一方面是瞭解現狀，弄清楚問題到底是什麼？因爲我知道目標是什麼？只有瞭解現狀了，才能分析原因，制定方案。 另一方面是統一思想，把我們想要達到的目標，以及把我的一些想法傳遞給大家。接下來就是標準化，週報的標準化，OA流程的標準化等等，只有標準化才能夠提高效率，也只有標準化才能做到管理輸出。
最先抵達目標的人，不見得是速度最快的人，而是少走冤枉路的人。兩點之間的距離直線最短，那是在中學數學，在現實生活中，兩點之間的最短距離很可能是一條障礙最少的曲線。我們在思考問題的時候，可以藉助一套工具，能夠提高我們思考問題的效率，避免少走彎路，這就是思維導圖。
思維導圖現在火到什麼程度？可能我不知道。但我知道，現在各行各業都在運用思維導圖。
三年前，我回重慶過年，我侄兒上三年級，我跟他玩遊戲，就是寫一個字，組詞，再根據這個詞聯想到其它的詞，我說我給教你一種好方法，剛沒畫幾筆，他就說，我知道，就是思維導圖嘛，我們學過。當時我挺震驚的，三年級的小學生都已經廣泛普及了。
的確，利用思維導圖能給我們帶來很大幫助，比如幫助我們理清思路、組織信息……。
繪製思維導圖本身的規則很簡單，幾分鐘就學會了，可能還不需要學，看一眼別人畫的作品就差不多會了。也沒有很嚴格的標準，要求我們一定要這麼畫，一定要那麼畫。
但我認爲思維導圖的重點並不在於怎麼畫，而在於學會怎麼想，怎麼做？學會思維導圖很簡單，怎麼用纔是關鍵。
////雖然思維導圖功能很強大，也非常火，但我認爲是被神化了。我簡單地翻了幾本講思維導圖的圖書，基本上都是花很少篇幅講規則，然後再講一些思考工具，最後再講講在各種場景下的案例。也看了網上一些講解思維導圖的PPT，也基本上都是直接展示一些PPT的作品。爲什麼說被神化呢？在思維導圖還沒這麼火的時候，魚骨圖，5W2H，六頂思考帽等工具或模型已風靡多時了。////
下面幾種兵器我相信大家都認識，在合適的人手裏，如虎添翼，拿在我們手裏，可能就只是一個累贅。前段時間的崑山龍哥，就是很好的一個例子。一把普通的刀，都真的變成屠龍刀了。
我將思維導圖更多地看作是一個工具，一個幫忙我們更有效的掌握其它思維工具的工具，無論什麼樣的工具，無論多強大，都需要我們有能夠駕馭他的能力。就是思考能力
先來看一看常見的思維方式有：
線性思維：認識停留在事物的表面而不是本質，是一種片面的，單向的，單維的，缺乏變化的思維方式，邏輯性也非常強，強調因果關係。10年前，07，08年左右，我就是這樣的人，那時候看了很多管理學相關的培訓視頻，就認爲所有的管理者、服務部門就應該像培訓視頻中講的那樣，如果做得不好，就要說出來。有一次去蘇寧商場瞎逛，轉到一個賣空調的櫃檯，也沒打算買，最後還和別人吵起來了。其實我們每個人或多或少都會陷入線性思維中，你別不信，我隨便舉幾個例子，不是指誰？大家不要對號入座，我自己也會有。
舉例
水平思維：水平思維纔是真正的創新思維，最有代表的就是六頂思考帽，在真正的頭腦風暴中非常有效，強調的是能夠成爲什麼，而不是爭論誰對誰錯，可有效避免無窮無盡的爭執，提高效率。
白色思考帽：白色是中立而客觀的。大家思考的是關注客觀的事實和數據。
綠色思考帽：綠色寓意創造力和想象力。儘可能多地提出解決問題的方案。
×××思考帽：×××代表價值與肯定。評估方案的優點，積極因素等。
黑色思考帽：運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
紅色思考帽：紅色是情感的色彩。可以表現自己的情緒，人們還可以對方案表達直覺、感受、預感等方面的看法。
藍色思考帽：藍色思考帽負責控制和調節思維過程。誰違規了可以把他揪出來，它規劃和管理整個思考過程，並負責總結陳述，做出結論。
想一想我們有沒有類似的經歷，尤其是多個部門同事一起開會的時候，一個同事剛說完一個點子，領導或另外一個同事立馬就說，你這個點子太笨了，根本行不通，很快就進行不下去了？
結構化思維：這是我們今天重要分享的。
結構化思維是指我們在面對工作任務或者難題時能從多個側面進行思考，深刻分析導致問題出現的原因，系統的制定解決方案，並採取恰當的手段使工作得以高效率開展，取得高績效。是一種“先總後分”的思考與表達方式，強調先框架後細節，先總結後具體，先結論後原因，先重要後次要, 從而洞悉事物的本質。
用好了，能夠幫助我們解決思維混亂，邏輯不清的困境，這也是我們常說的軟技能之一。很多人覺得報告寫不好是文筆問題、PPT做不好是技巧問題，瞭解“結構化思維”後可能你會才發現，真正的原因在於分析問題的邏輯結構不清。
年初的時候，我有問過一些同事，你覺得內部顧問和外部顧問有什麼區別？
………………
結構化思維，最具代表性的就是《金字塔原理》。
任何事情都可歸納出一箇中心論點，中心論點可由三至七個論據支持，這些論據本身也可是個分論點，被三至七個論據支持，如此延伸如金字塔。大家有沒有注意到，這個結構和前面看到的思維導圖的結構一模一樣，只是表現形式有一點差異。
這是金字塔結構的四個特點，也是金字塔的典型結構。前面兩個特點是縱向結構之間的特點，也就是整體框架，後面兩個則是橫向結構之間的特點，也可以看做是細節。具有縝密思維的人，思考一定是立體化的，既有橫向思維的廣度，又有縱向思維的深度。縱向分析使事物步步深入，橫向展開使事物各部分之間的關聯更加清晰。
金字塔結構能夠幫助我們寫文章，寫報告，也能幫助我們思考、解決問題。
在寫文章、寫報告的時候，這四個特點都要用到，尤其是前面兩個：
結論先行，聽這個詞就明白意思了，把你想表達的主要觀點或意圖放到最前面。然後再用123來對它進行說明。這其實跟我們中學時寫議論文是一樣一樣的。這個掌握起來也很簡單，時刻牢記這句話就行了，這個不是今天的重點，但我希望大家以後在寫報告或彙報工作時，能做到結論先行，包括我自己。
我們在平常思考、解決問題時，更多的是用到後面兩個，就是對我們的觀點按一定的規則進行分類，每一類的觀點再按一定的邏輯順序排列。思考好了纔去寫報告或彙報嘛。
接下來我們看一看金字塔結構的四項基本原則。
分解分析原則是對上一幅圖中類、比兩個特點的詳細講解，這也是重點。MECE原則是分解過程中必須遵循的原則。8020原則大家應該非常熟悉了，最後一個以終爲始原則，強調以目標爲中心。最後兩個單獨拿出來講，也算是一個思考工具。
我們組織在一起的思想絕對不是隨意堆放在一起的，而是因爲你看到了其中的某種邏輯關係。這種邏輯關係分爲演繹推理和歸納推理兩類。
針對性的說服叫做演繹，是一種線性的推理方式，由一個大前提和一個小前提，最終是爲了得出一個由邏輯詞“因此”引出的結論。
演繹推理通常按下面的套路，先闡述世界上已存在的某種情況或標準，即大前提，再闡述一個同時存在的相關情況，如果第二個表述是針對第一個表述的主語或謂語時，則說明這兩個表述相關，即小前提，最後說明這兩種情況同時存在時隱含的含義，即結論。
比如說好男人有以下5個標準，我們IT部的單身兄弟們都符合這5個標準，因此，我們IT部的單身兄弟們都是好男人。
或者說從分析現象開始，查找現象發生的原因，然後找出解決方案。即是什麼 What，爲什麼 Why，如何做 How 三個方面着手，適合我們解決問題、專項彙報、方案推介等工作。
歸納推理就是清晰地羅列要點，是將一組具有共同點的事實、思想或觀點歸類分組，並概括其共同性。有三種順序，即時間順序，空間順序和程度順序。
時間順序是最容易理解的一種邏輯順序，這種順序是將思想分組時使用最廣泛的。汶是按照採取行動的順序（如第一步，第二步，第三步，或昨天、今天、明天）依次表述達到某一結果必須採取的行動。
結構順序，也即空間順序。化整爲零，是指將一個整體劃分爲不同的部分，將其從外到內、從上到下，從整體到局部地加以介紹。有利於說明事物各方面的特徵。
程度順序，也稱重要性順序，水平比較。是指將具有某些共同特點的內容的事物按照其重要程度進行排列，先重要後次要。
這幾種邏輯順序不是孤立的，可以單獨使用，也可以結合使用。對同樣一件事物可以用多種方式進行分類，由於我們看問題的角度，對事物的定位與價值觀都不同，因此沒有對錯之分。但是每一組思想中都必須至少存在一種邏輯順序。如果一組思想不存在任何一種邏輯順序，那麼顯然這一分組有問題。同時，分組要符合MECE原則。
MECE 的意思是“相互獨立，完全窮盡”，說得直白一點，就是對問題的分析，要做到既不重複、又不遺漏。從而直達問題的核心，並找到問題的解決方法。
“相互獨立”意味着問題的細分是在同一維度上並有明確區分、不可重疊的
“完全窮盡”則意味着全面、周密。
這條規則可以保證你列入同一組中的思想確實屬於這一組，還可以防止你遺漏任何相關的思想。
思考一下，如果讓您來組織一場對外的培訓，您該如何做？
我們這幾期的小講堂是財務小傅組織的，嚴總站臺，很多細節都考慮到了，就連每一個課題的順序和效果等都考慮到了，非常好。那如果是我們，組織一場比這個規格更高的對外的培訓，需要考慮哪些呢？花幾分鐘思考一下。可以在紙上畫一下，怎麼畫不要緊，最重要的是怎麼想？這學會了，我相信，以後出差或出門旅遊的時候，應該就不會忘帶東西了。
如果是我，我會這麼來做？首先拆分成三個階段，這就是我們前面講的按時間順序。
我們想一下，是否有遇到過這樣的場景？明明是一個非常重要的會議，所有人都到齊了，才發現投影投不了，話筒沒有聲音等。這纔開始求助，可能還會發脾氣，你們怎麼這麼慢啊，習主席都到了，你們還沒到。似乎全都是別人配合不力。
這是什麼？這是把重要不緊急的工作，不是升級爲重要緊急，而是升級爲重要非常緊急，重要特別緊急。我們深入地想一想，這到底是誰的問題呢？ 如果我們通過結構化的思考，在重大會議前提前確認會場的硬件設施，我相信也不會搞得這麼狼狽。可能你會說，每個月定期檢查一次，但這真的能解決問題嗎？ 你敢保證今天檢查完，明天就不出問題嗎？
再比如，我們在做優化需求的時候，藉助這一套方法充分地考慮一下，有多少種業務場景？是否有遺漏？是否有重複？每一種場景下如何優化細節？以及每一種場景下有什麼風險等？我相信通過這種結構化的思考之後，對系統的整體優化方向會有更清晰的認識，以及會規避很多的風險和BUG。
我們IT工程師也一樣，對每一個需求做深入的思考，甚至比用戶想得還多，這纔是我們的價值。
我們新的優化流程，也是想要把這一套方法論集成到裏面，引導用戶去思考。可能還設計得不夠好，但我們會持續地完善、優化。
上一頁我們提到了重要、緊急的工作，接下來我們講一講8020法則。這個應該是大家聽得最多，也是最熟悉的了。結構化思維的核心在於對問題進行正確的界定的基礎上，進行科學的分類，並對重點環節加以解決。
在任何特定羣體中，重要的因子通常只佔少數，約20%，其餘80%儘管是多數，卻是次要的。因此，只要能控制，具有重要性的少數因子，即能控制全局。
早在2500年前的孫子兵法，就記載了這個法則。在虛實篇中是這麼寫的。
注意防備前面，後面的兵力就薄弱；注意防備後面，前面的兵力就薄弱；注意防備左翼，右翼的兵力就薄弱；注意防備右翼，左翼的兵力就薄弱；處處防備，就處處兵力薄弱。因爲你只有那麼多兵，資源是有限的啊！
在我們工作中也是如此，什麼都想做，很可能什麼都做不好！
有時候，我們總是一廂情願，比如說，我們經常會說一句話：人無我有，人有我優，人優我變，人變我快。
現實中有沒有這種情況呢？有，那就是自欺欺人。你想想，人家沒有的你有，人家有的你比人家好，人家跟你一樣好了你還能變，人家跟着變了你還能變得快。那都是你好，別人還不活了？
所以說戰略不是選擇我要做什麼，而是選擇我要放棄什麼？
抓住事物的本質，做最重要的事！其實道理我們都知道，關鍵是怎麼識別哪些是重要的事呢？ 就像我們常說，聽了很多道理，但仍然過不好這一生。
有沒有聽過這句話？ 想過爲什麼嗎？ 那我告訴你吧，其實我也不知道。
這是個哲學問題，但我想跟下面要講的應該有關係。
Why 爲什麼？ 爲什麼做一件事，關注目的和理念
How 如何做？ 也就是怎麼做，是實現目標的途徑，強調模式和方法
What 做什麼？ 事情的表象，具體實施的動作，強調成果和事件
絕大多數人的思考、行動和交流的方式，都是在最外面的 What 圈層，也就是從做什麼的圈層開始。
黃金圈法則的思考順序是“從內向外”，也就是按 Why—How—What 的順序思考。是一種以目標爲中心的思維方式。
只有想明白了最內圈層的Why，第二步纔是思考中間圈層的 How，也就是怎麼做。How這個圈層就是要梳理如何實現 Why，用什麼方式落實你的理念、價值觀。如果 Why 和 How 梳理得清晰，那 What 圈層的做什麼就是水到渠成的結果了。
幾乎所有的人和企業，都明白自己在做什麼；有一小部分的人和企業，知道如何去做好一件事；極少數的人和企業，知道爲什麼要做自己所做的事。
由內而外，從爲什麼開始，可以很好的調動情感，具有極強的感染力；由外而內，從做什麼開始，可以精確的傳達信息，但無法激發行爲。
普通人和普通企業的思考和行爲模式由外而內，從清晰到模糊；非凡領袖和非凡企業的思考和行爲模式由內而外，從模糊到清晰。
上週六在公司聽了人事部組織的一堂課《教練型高管》，老師也有講到，現代領導力的方向，我們不再考慮人們如何做？ 而是要考慮人們爲什麼做？
希望我們以後遇到問題，多問幾個爲什麼？這就是打破砂鍋問到底，是真的，只有這樣，你才能夠真正的挖掘用戶真實的需求。
我們在工作、學習、生活中，不管是思考問題，還是寫文章或報告，尤其是寫文章或報告，我們可能會有很多想法。這就要求我們條理清晰，最好是能夠在我們的腦海裏要有清晰的，有條理的圖文影像，這樣記憶纔會更深刻。用我的理解就是製作思維導圖。
這又回到我們前面講的工具，用工具來更好的幫助我們思考，表達我們的思維。用一句話來概括，就是“畫你所想，想你所畫”。