一、早期實踐
爲什麼研究歷史？當我們想知道今天發生什麼時，向歷史發問。通過回顧組織行爲學的歷史，可以更加深入地瞭解這個領域到現在的發展過程。比如，管理者是如何將規章制度強加於員工的；爲什麼組織中的許多工人在生產線上從事標準化的和重複性的工作；而爲什麼近年來，一些組織已經用以團隊爲基礎的工作單位取代了生產線。
（1）亞當 斯密
組織和社會將從勞動分工中獲得經濟優勢。他指出：10個工人如果每人分擔一項具體任務，一天能生產48000根針。但如果這10個工人各自爲陣，分散和獨立地去工作，那麼這些工人一天能生產10根針就已經很幸運了。倘若每個工人都要做抽絲、拉直、剪斷、敲針頭、磨針尖、焊接針頭和針柄這些活的話，一天能生產10跟針確實是一件了不起的事。
總結：1、勞動分工提高了工人的技能和技術熟練程度。2、節省了通常由於變換工作而損耗的時間；3、有利於創造出種種節省勞動耗費的辦法和機器，從而提高了生產率。
（2）查爾斯 巴比奇
巴比奇丟斯密關於勞動分工的一系列優勢做了補充：
1、減少了熟悉工作所需的時間；2、降低了在學習階段的勞動耗費；3、有助於高水平的實現。4、促進了工人的技術、體力與具體工作任務更細緻的搭配。
（3）羅伯特 歐文
18歲時他就擁有了自己的第一家工廠。他之所以在組織行爲學的歷史上很重要，是因爲在首先承認工廠制度貶損了工人的利益的企業家中，歐文是其中的重要的一員。
二、古典理論時代
（1）科學管理運動
主要重點放在計劃、標準化和在作業層改進人的努力方面，以便以更小的投入獲得更大的產出。泰勒初期的思想受當時的新教倫理的強烈影響，推崇刻苦工作、經濟合理性、個人主義的價值觀以及人人都在社會中起作用的觀點，他注重提高工人的生產效率，認爲當時工人提高勞動生產率的潛力是很大的。最終使得他制定出了所謂標準的操作方法，並進而用這種標準的操作方法對全體員工進行訓練，據以制定較高的定額，這就是所謂的工作定額原理 以及 標準化原理。並且“通過最大限度地提高每個工人的生產效率”，科學管理能爲勞資雙方賺取最大的收益。因此，一切視勞資關係未‘零和遊戲’的消極情緒及矛盾衝突均可由科學管理二解決。
同時泰勒通過明確界定提高效率的準則，致力於在工人和管理者當中引發一場思想革命。如下4條管理原則。
（2）行政管理理論
科學管理是與車間或作業層的最佳方法和最大產出有關的，因而是一種微觀的方法。與此相對的是在20世紀前半期出現的另一種知識體系，它把重點放在適用於管理層的行政管理原則上。這是一種宏觀的方法，是對正式組織結構與一般管理基本過程的說明。具體地說，行政管理理論主要在以下兩方面做出了努力：1、界定了管理者所執行的基本職能。2、明確了組成有效管理實踐的基本原理。
通過《工業管理與一般管理》，管理者執行也就是這5個環節的職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。幾乎所有的管理教科書仍然使用這5項職能作爲描述管理者工作的基本框架，我們把法月爾尊稱爲“管理理論之父”。法約爾的14條管理原則：
不過我們很少把它同死板聯繫在一起，因爲在管理事務中沒有任何東西是一成不變的，或者是絕對的，這完全是一個做事要恰到好處的問題，必須考慮到不同的和各種變化的情況。這是一種需要有智力、經驗、決斷和協調能力的複雜而有相當難度的藝術。
（3）結構化理論
與泰勒關注於車間層面上的管理、法約爾把重點放在一般管理職能上的不同，韋伯提出的是職權結構理論，該理論試圖爲全力建立一個合理合法的基礎，並且爲挑選人員和進行各種活動作出有序的安排。那麼被他稱之爲官僚模型的理想組織結構有如下幾個特點：（1）勞動分工 （2）明確界定的等級制度 （3）詳細的規章制度 （4）非人格化的人際關係
這裏要注意的是，每一管理理論的產生和發展都離不開其特定的政治、經濟、社會、文化和科學環境。以泰勒“科學管理”爲代表的古典管理論儘管被後來的一些學者則難爲“沒有人的組織”，但這種管理理論與當時人們的思想觀點和當時人們可使用的人力資源情況是相適應的，它爲當時的社會解決企業組織中的勞資關係、管理原則、生產效率等組織中的勞資關係，提供了管理思想的指導和科學理論方法。
（4）“社會人”理論
無論是泰勒，還是法約爾、韋伯，都被認爲忽視了一點：人是每一個組織中的核心，是具有社會性的動物。那麼，福萊特是最早承認應該從個體和羣體行爲兩個角度來看待組織的作者之一。作爲一名社會哲學家，她提倡以人爲本的觀點；組織應建立在團體到的而不是個人主義的基礎之上；個人潛力除非在羣體交往中得以釋放，否則，依然是個人潛力，管理者的工作就是協調羣體努力激發個人潛力；
巴納德認爲，社會活動一般由通過正式組織來完成，那些貫穿於歷史中的社會失敗是由於人們未能在正式組織中進行工作。組織是人自覺的、有意的、有目的的一種協作，是由具有相互作用的社會關係的人所組成。那麼管理者的主要作用是進行溝通，激勵下屬付出更大的努力。任何組織都包含着三種普遍的要素：
1、協作的意願：是所有各種組織中不可缺少的首要的普遍因素，人們必須願意爲一個系統的目標做出貢獻。但這種意願的強度和實踐安排卻是變動的，因爲它是以組織成員所感受或預期的滿足或不滿足爲基礎的。
2、共同目標：組織動機和個人動機是不同的。個人之所以願意爲組織做出貢獻，並不是因爲組織動機就是他們的個人動機，二是因爲他們感到，通過組織目標的實現，他們可以獲得個人滿足。作爲管理者，必須讓所有的組織成員看到共同目標對於整個組織所具有的意義。
3、信息的交流：協作醫院、共同目標的實現等所有活動都是以信息交流能夠將組織的共通目標傳遞給個人，通過贏得他們的協作實現組織目標和個人滿足。所以，一個組織的成功主要依賴於溝通並從其員工中所獲得的合作程度。
組織的成功也有依賴於哪些組織外的、與組織有定期聯繫的機構和人維持良好的關係。結論：只有專職的、有道德的領導才能提高組織的效率和人們的福利。
三、 行爲學派時代
（1）人事辦公室的誕生
1902年，國家現金註冊公司建立了第一個職能全面的勞動部門。它的主要職責是：工資管理、處理矛盾、改善僱傭和工作環境、改進衛生條件、保管記錄、促進工人發展等。
（2）工業心理學的誕生
隨着《心理學與產業效率》一書的初版，他指出只有對人的行爲進行科學的研究才能鑑別一般模式和解釋人的個體差異。他建議運用心理測驗來提高甄選員工的工作質量。同時他強調了學習理論在培訓方法開發中的價值，提倡通過研究人的行爲來了解什麼是對工人最有效的激勵方式。
（3）勞動法案
承認工會是工人的授權代表，爲了其成員的利益，工會可以與僱主進行集體談判。企業管理者開始更開房地尋求新的方式與僱員打交道，開始改善工作環境並謀求與勞動者建立良好的關係。
（4）人際關係理論
人際關係理論的精髓在於詳細在組織中獲得更高生產率的辦法是提高僱員的滿意度。比如，西方電氣公司的工業工程師設計，他們的意圖是按照照明水平的變化對工人勞動生產率的影響。研究發現，儘管只是增加了實驗組的照明強度，但兩個組的產量都提升了。令人奇怪的是，當實驗組的光照強度下降時，兩個組的勞動生產率依然持續上升。事實上，只有當實驗的光照水平降低到僅僅相當於月光的強度時，工程師們才觀察到了實驗組的生產率水平有所下井。結論：光照強度與羣體的生產率並無直接聯繫。因爲存在着太多的變量，最重要的可能是‘人類個體的心理狀態’。
卡耐基的核心論點是：只有贏得他人的合作才能贏得成功。他對他的聽衆提出如下建議：
1、通過衷心感謝（讚賞）他人所做的努力來使他人感覺到自己的重要性。
2、極力留下良好的第一印象。
3、通過讓他人主動談話，同情他人。永遠不要告訴一個人他錯了 等方式，贏得他們對你的想法的認可。
4、通過讚揚他人的優點，給冒犯者保全面子的機會來改變他人。
馬斯洛，作爲一名人本主義的心理學家，提出了5層次需求---即生理、安全、社會、尊重和自我實現的需要理論。5層次系列的最高一級是自我實現的需要，是一種“一個人能夠做到什麼，他就必須做到”的狀態，這是實現人的全部潛能---人類存在的最高點。
麥格里格則以其兩個假設二著名：即關於人性的X理論和Y理論。它假設人們可以進行自我指揮練習，能接受責任，並認爲工作與休息或遊戲一樣是一件自然而然的事情；多數人具備高度的想象力、智謀和創造性。麥格里格相信：靠改變對人性的假設，組織的和諧是可以實現的。管理者要相信員工是可以信任的，能夠自我激勵、自我控制，具有將自己的個人目標於組織目標結合起來的能力。人怎樣被對待基本上是一個自我實現的預言：如果管理者假定人是懶惰的並把他們當做懶人來對待，那麼他們就會是懶人；相反，如果以Y理論的設想去對待工人，那麼他們就會成爲尋求創新、效率、對自己行爲負責的人。因此管理者應解除對工人的束縛，使他們發揮出全部創造力和生產潛能。
（5）行爲科學理論家
行爲科學理論家專注於對組織內的人及行爲進行客觀性研究，他們謹慎細緻地將個人新年排除在研究工作之外。他們力圖提出嚴密精確、能夠爲其他行爲科學家所賦值的研究設計，希望由此能建立起組織行爲科學。
斯金納發現，如果人們因爲做某件事而受到獎勵，那麼他們就很可能會專注於這種受到期望的行爲。如果獎勵得到所期望的迴應，那麼這種獎勵就最有效，如果行爲未受到獎勵或受到了觸發，那麼行爲重複的可能就很小。
麥克萊蘭德他用如下的方法來測試被試的個人成就動機，讓被試者看一組有些模糊的圖畫，然後讓他們就每幅圖畫寫出自己所認爲的故事。他能把哪些有很高成就需求的人---即哪些有很強的成功願望或想達到某種標準的個體---從地成就動機的人羣中辨別出來。他的研究對於組織改善人事匹配和爲高成就動機者重新設計工作以便實現動機潛能的最大化是很有幫助的。
赫茲伯格認爲，如果管理者想激勵員工，那麼他們應重新設計工作創造“激勵因素”，比如，設計能夠產生成就感、認同感、責任感、具有成長和發展機會等因素的任務。
哈克曼和奧德海姆在1970年，揭示了工作的核心維度----技能多樣化、任務一致性、工作重要性、獨立程度以及反饋---在工作設計中是能夠站得住腳的知道準則。在有強烈發展願望的個體中，那些在這5個維度上得分高的工作會導致僱員的高績效和高滿意度。
四、組織行爲學的今天：權變的觀點
當代關於組織行爲的管理思想和管理妮妮安都是在以往研究成果的基礎上擴充、修正並發展而來的。如果說在過去的四分之一世紀我們學到了什麼的話，那就是：幾乎沒有什麼思想---不管它由多麼吸引人---對於所有的組織、所有的工作和所有類型的員工都是適用的。今天，我們必須用一種權變的框架來研究和應用組織行爲學。今天人們常說的“管理無定式”，就是 權變的觀點。
在組織行爲學的研究當中，權變的方法是具有直觀邏輯性的。因爲不同的組織在價值、態度、需求、經驗等方面都有明顯的差異。要找到一個普遍適用並在各種環境下都湊效的原理是不可思議的。
這幾年，組織行爲學調查研究中最熱門的主題是激勵、領導行爲、工作涉及以及工作滿意度方面的理論。
五、組織行爲學的研究方法
所謂的研究方法，簡單地說就是你用什麼方法來證明一個命題或判斷的合理性，或者是正確的。
（1）研究及研究的目的
社會科學家們所進行的分析工作也是研究。因爲，研究是人類尋求問題、解釋問題以及解決問題的過程。從廣義和狹義的角度來辨析一下“研究”，將更有助於我們對這個概念的理解：從廣義上看，“研究”即對某事實或現象加以調查、審查、討論及思考，然後分析並得出研究者所要的結論或結果。從狹義看，“研究”即以最嚴密的方法探求某項事實或原理，從而獲得正確且可靠的結果的過程。當然並不存在覺得的真理。當前進行的研究其目的可具體表現爲以下幾種方式：支持某些理論；對其他理論提出質疑；以新理論取代舊的缺乏證據的理論。
（2）研究術語
1、變量：能被測量的，可能在數量、強度的任一方面或兩方面都發生變化的一種一般特徵。比如，組織行爲學的變量的例子有工作滿意度、員工生產率、工作壓力、能力、個性、羣體規範等。
2、假設：對於兩個或多個變量間的關係所作的試探性解釋稱之爲假設。
3、因變量：受自變量的影響而發生變化的反應變量。在組織行爲學中，常見的因變量有生產率、缺勤率、流動率、工作滿意度及對組織的承諾。
4、自變量：自變量是假設中導致因變量變化的原因。在組織行爲學忠，通常研究的自變量包括：智力、個性、工作滿意度、經驗、動機、強化模式、領導風格、報酬分配、甄選方法以及組織設計。
在組織行爲學忠，工作滿意度即是自變量又是因變量。如在 工作滿意度的提高使得流動率下降 這句話中，工作滿意度是一個自變量；在 加薪使工作滿意度提高 這句話中，工作滿意度又成了一個因變量。
5、中介變量：可以減弱自變量對因變量的影響，它可能被認爲是權變變量。組織活動中，例如 如果增加直接監督的程度（X），則會提高工人的生產率（Y），但這種影響受到所從事任務的複雜性（Z）的制約。
6、因果關係：假設中暗含着一種關係，也就是說，它意味着一種預先的假設的原因與結果的關係。如自變量的變化被認爲會引起因變量的變化。
7、相關係數：研究中，就是用來表示變量間的這種強度和方向的，其變化範圍從-1（完全負相關）到+1（完全正相關）。當兩個變量變化方向相同時，相關係數爲正數；當兩者變化方向相反，即此長彼消時，相關係數則爲負數；若兩者各自獨立發生變化時，我們定義相關係數爲零。
8、理論：理論所表述的是一套系統的相互關聯的概念或假設，解釋或預測某些現象。
（3）研究設計的組成與基本原則
1、基本原則
第一、爲解決研究問題服務；第二、有助於研究者控制可能影響調查結果的設計原則，如假設成立、建立實驗組和對照組、選擇各組的人員等。
假設成立是研究設計的首要原則。我們把研究者認定的兩個或兩個以上的變量之間存在某種特定的關係成爲假設。這種關係通常都是由自變量和因變量表示的。
研究設計的第二個基本原則是隨機地選擇實驗組和對照組成員。實驗組指的是接收加工處理的組，對照組是不進行加工處理的組。通過比較實驗組和對照組加工處理前後的情況，研究者就可以確定實驗因素的效果。
2、科學方法的特徵
過程公開--完整地描述實驗的過程，以便其他研究者能夠重複實驗，進行檢驗。
定義準確。所用的實驗程序、變量的計算、實驗的方法都必須準確清楚地表述。
客觀收集數據資料。在數據資料的收集和解釋中不容許存在任何偏見。
結果可靠--其他研究者在同樣條件下進行同樣的實驗應該得到相同的結果。
具有系統性和積累性。研究方法應該有助於知識的積累，有助於建立系統的理論。
研究的基本目的是揭示、理解和預測。科學方法的基本面目的是搞清楚事情是怎樣發生的和爲什麼發生。如果解決了這兩個問題，就可以預測在某種特殊情況下會發生什麼事情。
（4）評價研究
對任何一項研究給出評價時，首先需要回答一下3個問題。 它有效嗎？ 它可信嗎？ 它具有普遍性嗎？
（5）具體的研究方法
研究人員越是盡力控制變量的干擾因素，其研究結果的現實可行性就越低。常見的4種研究設計方法是：現場研究，實驗室實驗，現場實驗以及聚合定量評價。
現場研究就是在現場收集被調查者的各種反應進行分析研究的方法，現場研究有兩種類型：自然觀察型和深入調查型。前者即通過在現場觀察人們的行爲或事物的發展變化來收集資料、進行研究；觀察法是最簡單的方法之一，其主要確定是只能推測行爲的導因。深入調查主要是通過面談或問卷調查來獲得資料進行研究的。
面談調查，一般來說，面談調查可以被用來作爲探究深層次原因的主要手段。
問卷調查，包含選擇問卷和敘述問卷。選擇問卷就是提出一個問題，被調查者被選答案中選擇一個。許多大公司在調查組織狀態時廣泛採用就是這種方法。敘述問卷調查是研究者設計出一系列問題，讓被調查者做簡要的回答。主要缺點是：被調查者要花較多的時間填表，調查者也要花費較多的時間和經歷整理分析這些答案。
實驗室實驗，研究人員創設出一種人工環境，然後在控制條件下操控因變量。因變量的任何變化都是由於自變量的變化所引起的。
現場實驗等。
選擇什麼樣的研究方法，歸根接地取決於要進行什麼樣的研究。每一種方法，其優點和缺點共存，選擇其一就意味着放棄其他方法的優點。所謂控制是指研究者能夠左右實驗變量、推知自變量和因變量之間的因果關係。比如，通過調整工資來觀察產量的變化，就可以知道工資和產量之間的關係。在動態管理中，要想控制全部變量是非常困難的。
所謂範圍是指研究的領域。如果調查的問題複雜且面廣，一般採用現場研究方法：如果想在更深層次上討論變量之間的因果關係，實驗室研究則是比較理想的方案。
所謂費用是指設計研究、收集資料、分析數據必須花費的時間和資金。
個人感悟
我們跟隨歷史的年輪，可以看到在早期實踐中對於組織行爲學發展方向和界限的形成產生了重要的影響。隨後在19世紀末到20世紀初的古典理論時期，提出了科學管理運動、行政管理理論、職權結構理論。隨後20世紀30年代，行爲學派理論關於組織人性方面的觀點開始自成體系。
隨後本章還爲我們介紹了運用什麼樣的命題以及如何判斷其合理性。那麼命題的步驟變可分爲：確定研究問題->提出假設->收集資料->分析資料、驗證假設->最後提交研究報告。
同時，我們並不能說哪一種理論是過時的，因爲在不同的場景下、不同的組織下、不同的社會背景 以及 羣體教育背景下 ，以及針對個體，選擇不同的管理策略。