一、態度
（1）什麼是態度？
態度是根據經驗而系統化了一種心理和神經的準備狀態，它對個人的反應具有指導性的或動力性的影響。洛克奇指出：態度是一種具有結構和組織的複雜的認知體系。前一定義側重在態度是個人行爲的內在結構，或強調態度是個人行爲的傾向性，它是對個人行爲產生影響的一種心理結構。後一定義側重於態度是個人對事物內在信念的總評價，強調態度是一種認識體系，側重於認知方面。我們比較贊同以下定義：
態度是人們關於物體、任務和事件的描述性陳述，這種評述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了一個人對於某一對象的內心感受。態度不是行爲而是行爲的前提，是一種反應的準備狀態。
（2）態度的三種成分
態度不等同於價值觀，但兩者其實相互關聯。態度額三個組成成分是：認知成分、情感成分和行爲意向成分。
“戰爭會給人們帶來災難”這種信念是一種價值陳述，這種對態度對象的認識、理解和評價，即態度的認知成分。它爲態度的一個更爲關鍵的成分奠定了基礎--情感成分。情感是態度中的情緒體驗部分，它在下面這個陳述中反映出來，“所以我們堅決反對戰爭，因此而不喜歡XX政府”。最後，情感能夠導致行爲結果。
態度中的行爲意向成分指個體可能以某種方式對某人或某事做出行動的意向。態度的這三種成分，是外界刺激與個體反應之間的中介因素，個人對外界刺激的反應受其態度的調節。
認知因素，規定了態度的對象。態度總是有一定的對象，其對象可以是人、物、羣體、事件等，也可以是代表某種具體事物本質的抽象概念，如勇敢、誠實等，還可以是制度或規定，例如上班打卡制度，遲到罰款制度等。如果只是籠統地說某個有善意的態度，那是不確切的。描述一個人態度的時候必須明確針對某一個對象，例如工作態度、對某人的態度，對學習的態度等。認知因素是帶有好壞的評價與意義的敘述成分，敘述內容包括個人對某個對象的認識和理解。
情感因素是個人對某個對象持有的內心體驗，喜歡或厭惡；尊重或輕視；同情或冷漠等。
意向因素是個人對態度對象的反應傾向。即行爲的準備狀態，準備對態度對象做出某種反應。意向不是行爲本身，而是行動之前的思想傾向。
態度的三種成分通常是協調一致、共同起作用的。例如，員工認識到學習的重要性，渴望學習新的知識新的東西，說明態度中的三種成分是一致的。但是有時候也會有不一致的情況，比如吸菸有害健康，但是我們並不討厭吸菸，甚至自己吸菸。
情感是態度的中心成分，它會決定行爲傾向。即使一個表明了自己對某個對象的態度，也不意味着他的行爲與其表達的態度或觀點一致。從本質上來講，態度是一種與外顯行爲可能一致也可能不一致的主觀經驗。即使人們對某一事物的認知描述十分混亂，他們還是會對該事物產生強烈贊同或反對的情感性態度。
一個人的態度是缺乏穩定性的，這一點與價值觀不同。
如果員工認爲公司領導對自己很關係，他們就可能努力工作。因此，理解態度是怎樣形成的，它與實際工作行爲的關係以及它可能如何改變，就顯得非常重要了。
（3）態度的形成
一個人對某件事或某個人的態度如何形成的呢？我們爲什麼會對客觀事物包括自己持有某種態度呢？
首先，態度的形成過程是一個人複雜的社會化過程的一部分。我們從自然人變成社會人，需要接受社會的影響，在成長過程中逐漸對周圍世界形成了某種態度。隨着周圍世界的變化，我們的態度也會發生變化。
其次，態度的形成過程是從服從到同化再到內化的過程。一個人態度的形成需要一個過程，表現爲明顯的階段。
1、服從，個人爲了獲得物質或精神的報酬而採取表面上服從的行爲，但這個時候並不是自己真心願意的行爲，只是在某種條件下對社會條件或規範的服從。後來，人們把服從的東西轉化成自己的東西，個人自願地接受社會的觀念或信念，與外界環境保持一致，也就是被環境同化了。越是有吸引力的羣體或他人，越容易使新人被同化。
2、內化，個體把外界的標準和思想完全轉換成自己的標準，並從內心深處接受和認同，也就是徹底轉變了自己的態度。
從表面的服從到內化，是一個很複雜的過程，但並不是所有的人對所有事情的態度都要經過這個過程。可能簡化，也可能重複。但態度是一個相對不穩定的心理屬性，這一點與價值觀不同。
二、態度與行爲
（1）態度與一致性
人們爲了避免和自己的行爲發生矛盾，所以改變了自己的言辭？研究表明，人們總是在尋求態度之間的一致性以及態度和行爲之間的一致性。這意味着個體在努力調和不同的態度，並使態度與行爲保持一致，以使自己變得富有理性和言行一致。當出現不一致時，個體就會採取措施促使態度與行爲重新回到一致的平衡狀態。人們採用的方法有：改變態度，或者改變行爲，或爲這種不一致找一種合理化的理由。當然，要是這種不一致與部協調性過大時，他們可能辭去這份工作。
（2）認知失調理論
如果我們知道了一個人對於某事的態度，就可以預測出這個人的行爲？對於這個問題的答案遠比“是”或“否”複雜得多。
認知不協調理論，這個理論試圖用認知的觀點對態度和行爲之間的聯繫做出解釋。相互矛盾的觀念就是不協調，不協調使人感到不舒服，所以，我們有一種傾向，就是把不舒服降低到最小程度。不協調就意味着不一致。認知失調泛指任何情況的不和諧。個體尋求的是一種能把失調降低到最低程度的穩定狀態。
當個體感受到這種不協調是一種不可空的結果--也就是說，他們沒有選擇餘地，則不太可能改變自己的態度。例如，如果導致失調的行爲來自老闆的指示，那麼減少失調的壓力比資源行爲要小得多。儘管此時失調依然存在，但人們很容易把它合理化並作出辯解。那麼比如一些中介因素，也就是獎勵，如果獎賞足夠有人可以抵消不協調感，那麼個體不會有太強的壓力來減少這種失調。
認知失調理論對組織的意義何在？可以幫助我們預測員工在態度和行爲改變方面的傾向性。例如，如果由於工作需要員工被要求說或做與他們的個人態度相沖突、相矛盾的事情，他們傾向於努力改變自己的態度，以使他們的態度與言行相一致。而且，這種失調性越大（經過重要性、選擇權和獎賞等因素的校正以後），那麼減少它的壓力也就越大。
（3）態度與行爲的關係
人們所持有的態度會決定了他們會做什麼。態度與行爲之間並無相關關係，即使有，也不過是很弱的相關性。不過，更爲近期的研究還是表名，如果把一些調節變量加進來，那麼態度可以有力地預測未來的行爲。
調節變量。人們發現最有力的調節變量是：態度的重要性，態度的具體性，態度的可提取性，是否存在社會壓力，個體對於這種態度是否具有直接的經驗。
重要的態度是哪些基本的價值觀、自我利益的反應，或是反應了一個人對於自己看中的個體或羣體的認同。被個體認爲很重要的態度，傾向於表現出與行爲的高度相關性。
很容易回憶起來的態度會比那些不容易從記憶中透氣出來的態度更可能預測行爲，有趣的是，你更可能記住的是哪些頻繁表達的態度。因此，你對於某個個體所表達的態度越頻繁，你越可能記住它，而它越可能影響你的行爲。
當社會壓力在某種方式上擁有絕對的權利時，態度與行爲之間更可能出現差異。
最後，如果個體對於態度所針對的事件有着直接經驗，則態度和行爲之間的關係很可能跟強烈。當問到爲一個專職的主管工作會有何反應時，如果尋味哪些沒有明顯工作的大學生，則很難預測他們的實際行爲。同一個問題問及爲類似主管工作過的員工時，得到的效果則不同。
（4）自我知覺理論
研究者通過另一種途徑來考察是否尋味會影響態度時，發現了更高的相關性，稱之爲自我知覺理論
當問到一個人對某種事物的態度時，個體會回憶他們與這種事物有關的行爲，然後從他們過去的行爲中推斷出對該事物的態度。與認知失調理論相反，當人們被問及自己的態度時，他們並沒有太強烈的想法或情感，自我知覺理論指出，人們傾向於找出一種聽起來合理的答案。當你的態度早已在頭腦中形成，並且界定得十分清晰時，那麼 ，這些態度很可能會指導你的行爲。
（5）情景的壓力
當與個人態度相反的情景壓力很強時，態度就不可能像平時那樣，成爲強有力的行爲決定因素。強大的情景壓力往往使人做出違心的行爲。這就涉及兩個最重要的變量就是價值和代價。
由於某個對象極有價值，會使個人放棄原有的態度，做出相反的行爲。比如，一向不願意吃藥的人，在得了重病時，也會毫不猶豫把藥吃下去。太大的代價也會使人望而卻步，放棄原有的態度。這種代價指的是，爲達到某種目的所小號的物質或能力。如果爲了堅持已有的態度，個人要付出的代價高於個人願意承受的範圍，也常常會出現與態度不一致的違心行爲。
影響態度和行爲不一致的還有一些原因，如缺乏保證實現良好願望的能力與技巧；一種行爲與幾種相矛盾的態度相關聯。實現某一態度則與另一些態度不一致時，甚至還有僅僅出於策略考慮的情況等等。
宗之，態度與行爲並非簡單機械的一一對應，有時會出現不一致。總的來說態度與行爲是相符的，但是有時會受到情境因素的干擾。
三、態度的改變
（1）參與活動，改變態度
要改變一個人的態度，必須引導他積極地參加相應的活動，在活動中增強對態度對象的瞭解，從而有效的改變態度。對於原來不喜歡的人，由於經常在一起工作、學習，互相瞭解，也可能由不喜歡變爲喜歡。
（2）羣體規定，改變態度
羣體成員的一致性行爲對個體來說會產生很大的壓力，它迫使個體採取與多數人一致的行爲方式，而且羣體成員在情緒上也會互相感染，行爲上相互模仿，所以羣體規定能有力地改變個體的態度。
（3）瞭解態度差距，“小步子原則”改變態度
當目標態度在個人可接受的範圍內，態度是可以改變的，如果超出了可接受的範圍，個體就不能容忍。要改變一個人的態度，必須瞭解他原來的態度強度，然後再估計要求改變的態度和原來態度的差距是否過於懸殊。每一次提出的要求都在可能性接受的範圍內，待態度改變並穩定下來後，再進一步要求，逐漸地縮小差距，有利於完全轉變他的態度。
（4）說服的作用
通過信息傳播或溝通的方式來改變的態度就是說服，說服是改變態度的主要方法。說服過程包括四個部分，即說服者、說服信息、說服對象和情景。就是誰說，說什麼，對誰說，在什麼場合下說。
1、說服者方面的影響因素
說服者作爲信息源，要向說服對象輸入新的信息。而人們總是將信息源和信息結合到一起考慮，因此，說服對象對信息來說是否新人，決定了他是否接受這些信息。說服對象對說服者越新人，說服的效果越多。通常，說服者在某一領域中越具有權威地位，影響力越大。另外，說服者的外表越具有吸引力，令人喜歡，則人們也更容易接受他的觀點。
2、說服對象的特點
說服過程終端的說服對象，是具有主觀能動性的人。不同的對象可能有不同的反應，有的接受，有的牴觸。所以，在設計、組織和傳遞信息時，必須考慮對象特點。他的價值觀是什麼？他的主導動機如何、他的個體特點是隨和易變、開放接納外界新事物的，還是固執、具有很強自我防禦機制的。
3、說服信息的特徵
對於受教育程度比較低的人來講，單方面的宣傳容易轉變他們的態度。而對於文化程度較高的人來說，正反兩方面的論證效果更好，前提是對於你所宣傳的觀點的論證必須充分。這一原理，也可以解釋爲什麼廣告只對某些人有效。
四、工作中的態度
1、工作滿意度
工作滿意度指個體對他所從事的工作的總體態度。如果一個人擁有較高水平的工作滿意度，說明他對工作持積極的態度；而對工作不滿意的人，則對工作持消極態度。組織行爲學認爲，工作滿意度非常重要。
2、工作參與
它測量一個人從心理上對其工作的認同程度、認爲它的績效水平對自我價值的重要程度。工作參與程度高的員工對他們所做的工作有強烈的認同感，並且真的很在意自己的那份工作。工作參與程度高於低缺勤率和低辭職率成正相關。
3、組織承諾
員工對於特定組織及其目標的認同，並且希望保持組織成員身份的一種心態。所以，高工作參與意味着一個人對於具體工作的認同；高組織承諾則意味着對於所在組織的認同。
組織承諾的三個維度：情感、連續、規範承諾。情感承諾個體的需要和他們對組織的期望，以及他們實際感受的滿足兩者相符程度的影響。邊緣承諾受到個體對離開組織所產生的代價的認識的影響。規範承諾是對留在組織中的義務的認識，它以人們普遍接受的組織與僱員之間相互的責任與義務爲基礎。
個體的組織承諾水平是預測離職現象的有效指標，它可以解釋34%的變異。它對“離職意向”的預測率更高。雖然人們往往更多地使用工作滿意度作爲預測指標。一個員工可能會對他所從事的某個具體工作不滿意，但認爲這是暫時的現象，因而並不對組織的整體感到不滿意。但是，當不滿意蔓延至組織本身時，員工更可能會考慮離職。
五、態度調查
對於員工態度的瞭解有助於管理者預測員工的行爲。在個體分數基礎上還可以得到工作羣體、工作部門、分公司以及整個組織的態度平均分。
簡要的態度調查，如（1）在工作中你的看法受到重視；（2）在你們當中，如果有人想成爲公司的領導者，他是有機會成爲這個角色的。（3）在最近6個月裏，有人和你談過你的個人發展問題。定期使用態度調查能夠爲管理者提供有價值的反饋信息，從而瞭解員工對他們工作環境如何感受的。管理層可能認爲組織的規章制度和實踐活動是客觀和公正的，然而員工羣體或一部分員工卻可能並不這麼認爲。
員工是行爲是建立在知覺基礎上，而不是建立在事實基礎上。即使管理層擁有客觀證據表明給員工支付的薪水相當有競爭力，但如果員工自己覺得薪水過低，他也會因此而辭職，其結果與他實際上得到了過低的薪水毫無差異。定期使用態度調查能夠提醒管理層注意潛在的問題，及早了解員工的意圖，以便採取措施防範於未然。
五、工作滿意度
工作滿意度是組織行爲學的核心概念之一。實際上，當前組織行爲對滿意度的關注，已經從單純的工作滿意度轉變爲員工馬一度。主要討論範圍：如何測量工作滿意度？員工對他們的工作有多滿意？工作滿意度對員工的生產率、缺勤率和流動率有什麼影響？
（1）工作滿意度的測量
個體對其工作的總體態度。任何工作都需要與同事和上司進行相互交往、遵守組織的規章制度、達到績效評價標準、生活在與理想有差距的工作環境中等等。這意味着員工對工作是否滿意的評價，常常是對大量不同工作元素進行總合的結果。
有兩種最爲廣泛的手段，其一是單一整體評估法，其二是包括多維度的綜合評價法。
單一整體評估法，例如，如果你把所有因素考慮在內，你對自己的工作滿意嗎？要求從數字1-5所代表的分數等級中圈出一個符合自己的數字，這些數字代表了從“非常滿意”到“非常不滿意”的不同程度。
多維度的綜合評價法，首先需要確定工作中的關鍵要素，然後詢問員工對於每一個維度的感受。典型的因素包括五個方面：工作性質、收入水平、晉升機會、同事關係、上級的監督與控制。通過標準化的量表來評估這些要素，累加起來就得到工作滿意度總分。
（2）員工對他們的工作有多滿意
哪些因素可以解釋工作滿意度上最近的下降趨勢？一種可能是，僱主試圖通過對員工施加更重的工作符合和規定更苛刻的工作來提高生產率；另一種可能是一種感覺，越來越多的工人報告說，他們對工作的控制程度日益降低。工作滿意度隨收入的提高而提高這一事實，是否意味着金錢可以買到快樂？未必如此。儘管更高的收入本身可以轉化爲更高的工作滿意度，但這一現象的另一種解釋：更高的收入反映了工作類型的不同。更高的收入的工作通常需要技能更高、在職者的工作職責更多、工作根據刺激性和挑戰性、員工對工作的控制更多。
（3）中國員工的滿意度
運用層次分析法（AHP），將反應員工工作滿意度的內容歸納爲 工作本身、工作彙報、工作條件、工作羣體、企業歷史文化 五個基本維度。將這五個基本維度的內容分解爲26項具體的評價指標。
研究表明，不同崗位、不同年齡、不同企業和不同教育背景對於員工滿意度都存在着顯著性差異，但是不同崗齡對於員工滿意度沒有顯著影響。
國內企業的研究結論認爲：性別和年齡對滿意度沒有影響。教育水平越高，工作滿意度越低。月收入、所在行業和工作單位性質顯著影響工作滿意度。職能和級別也存在差異：中層管理、一般員工、高層管理人員依次升高。
有人專門研究了腦力勞動者的工作滿意度，得出的結論是：我國腦力勞動者普遍對激勵機制不滿意，工資待遇低引起腦力勞動者不滿意。工資待遇是腦力勞動者較爲關心的問題之一。不同性質單位的滿意度有差異，企業的勞動者對工資收入滿意度最高，其次是政府機關、事業單位最低。
科技人員對薪酬的滿意度存在差異：高層、中層、基層依次遞減，也存在職稱差異：初級、中級、副高級、正高級依次遞減。
（4）滿意度與員工績效
1、滿意度與生產率
快樂的員工未必就是高生產率的員工。有趣的是，如果我們站在組織水平上而不是個體水平上，則會重新支持過去關於 “滿意度---工作績效”的關係。當我們以組織作爲整體來收集滿意度與生產率的數據時，而不是在個體水平上收集時，則會發現員工滿意度較高的組織相比員工滿意度較低的組織更有效。我們不能說快樂的員工就是更高生產率的員工，但是我們可以說，快樂的組織是更高產的組織。
2、滿意度與缺勤率
儘管不滿意的員工更可能曠工這一點從道理上說得通，但是，其他因素也影響着兩者之間的關係並降低了兩者的相關係數。
3、滿意度與流動率
滿意度和流動率之間也是負相關，而且這種相關性比我們看到的滿意度與缺勤率之間的相關性更高。組織會做出相當的努力來挽留那些高績效的員工。他們會得到高薪、更多的表揚和認同，更多的晉升機會等。工作滿意度對於低績效者的影響大於對高績效者的影響。無論滿意度水平如何，高績效者更可能呆在組織裏，因爲他們得到的認可、表揚以及其他獎勵給他們提供了更多的理由留下來。
4、工作滿意度與組織公民行爲
感到滿意的員工更可能以積極的心態來談論組織、幫助他人、在工作中也做得比正式期望更多。感到滿意的員工可能更傾向於主動承擔正式要求之外的更多責任，因爲他們希望回報自己的積極體驗。然而，越來越多的研究證據表明，工作滿意度對於組織共鳴行爲的影響，是通過公平感發生的。
從根本上說，工作滿意感來自於公平的結果，待遇、程序這些概念。如果你覺得你上級主管、組織程序、薪酬制度不公平，則滿意度可能會受到顯著打擊。當你感覺到組織的過程與結果是公平的，則會發展處信任。但你信任自己的僱主時，就會更滿意自覺履行正式工作要求之外的行爲。
5、員工如何表達不滿
員工可以抱怨、不服從、竊取組織財產或者逃避一部分工作責任，這些做法都比辭職更爲普遍。四種不同反應：
退出：行爲直接指出離開組織。包括尋找新的工作崗位或者辭職。
建議：採取主動地、建設性的努力來改善工作條件。包括，提出改進建議、主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。
忠誠：被動但樂觀地等待環境有所改善。包括：面對外部批評時站出來爲組織說話，相信組織及領導層會做出“正確的事”。
怠工：被動地聽任事態越來越糟，包括長期缺勤或遲到，降低努力程度，增加失誤率。
6、哪些因素可以提高工作滿意度
心理挑戰性的工作：員工更喜歡得到這樣的工作。這些工作能爲他們提供施展技術和能力的機會，能夠爲他們提供多種多樣不同的任務，可以得到範闊瞭解自己幹得怎麼樣。
公平的報酬：希望報酬制度和晉升政策能讓他們感到公正、明確，並與他們的期望相一致。當報酬建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎上時，就會被視爲公正，也會導致對工作的滿意。晉升爲員工提供的是個人成長的機會，更多的責任感和社會地位的提高。因此，如果員工覺得晉升決策是在公平和公正的基礎上進行的，則可能會從工作中體驗到滿意感。
支持性的工作條件：爲了個人舒適，也是爲了更好地完成工作。
支持性的同事：工作還能滿足他們的社交需要。友好的和支持的工作夥伴會提高員工對工作的滿意度。上司的行爲也決定滿意度的一個重要因素。當員工的主管是善解人意的、傾聽員工的意見的、對員工感興趣時，員工的滿意度會提高。
個人感悟
員工對於工作的態度及滿意度直接影響到組織的穩定性，如果核心員工的消極怠工或是離職，會對其他組織成員造成心理上的影響，不光是對於工作開展的成本的影響，也會對整個組織成員對組織的信心上、個人心態上造成影響。
我們站在第三視角審視整個組織，管理者需要把握員工的真正工作動機及滿意度，同時可以通過對員工現有工作情況、家庭情況以及當前所處的態度來判斷員工最想要的是什麼，通過員工的需求激勵措施來激發員工的積極性，通過團隊建設等方式保持員工與其他員工的正向交流，從而提高員工的滿意度與穩定性。