[運維] 第四篇：數據中心運維項目失敗之我見

       聊到這個話題，首先必須定義什麼的是項目的失敗？在我看來，項目的失敗是分爲幾個層面的：
1 戰鬥層面。指的是項目在具體實施時，出現一些技術層面的問題，例如實施時人員組織問題或技能不夠導致局部實施有些不順暢，出了一些問題，但基本還是達到了預期的目標和時間。
2 戰術層面。指的是項目在實施時在項目整體上出現偏差，導致項目最終離預期有較大差距，時間和成本有耗費，驗收有困難。例如一開始項目需求階段需求收集有問題，沒有完全將需求收集到，或者平臺設計階段有問題，沒有完全實現用戶的功能需求。
3 戰略層面。指的是項目在實施時在項目整體目標上有偏差，導致項目費了好大力，但是確是無用功，讓人失望之極。
         那麼在說說這三種失敗的原因和後果是什麼：
1 戰鬥層面的失敗。失敗的原因有可能是項目人員組織不力，例如項目組的人員結構應該是高中低搭配，你的項目組卻是中級和低級，導致有些難度大的實施在經驗和能力上都不太夠，出現偏差，但沒有出現大問題，還是可以通過調整有所改善。這是項目時最容易出現的問題。
2 戰術層面的失敗。失敗的原因是項目組在能力上離項目要求有距離。例如項目經理的項目管理能力，項目人員的項目能力，甲方具體實施人員在項目上的配合度等。通常戰術層面失敗後，項目實施週期會拉長，項目中甲乙方的不信任感會加強，壓力會越來越大，當項目結束時，所有人都要長舒一口氣了。當戰術失敗後，後續接着做的的可能性會小很多了。
3 戰略層面的失敗。這是不多見但是確實存在的失敗，很可怕，因爲導致的後果可能是項目做不下去了一直拖着，人員不能撤場，或者項目在重做一遍，可這可浪費的都是真金白銀呀。遇到這種情況，基本上是項目管理人員的滑鐵盧和噩夢。我遇到過兩次戰略層面的失敗：一次是08年做一家資產公司的項目，由於不瞭解剛上來的大領導的想法，所以項目做到大半的時候，突然大領導說了你們這個項目目標有問題，結果導致重新做了一遍；另一次是做一家保險公司，由於甲方配合度和意願度有問題，加上人手的緊張，所有導致項目拖期，拖了半年，最後項目費用少收一些結項。出現這種情況的時候有可能會死人的，甲方死或乙方死，確實兇險。
        無論是那種失敗都是項目不能承受的，但是有可能是很難避免發生的，面對這些危險，我給這些建議：
1 項目開始之前必須瞭解甲方項目的目標和期望值，尤其是主管領導的期望值，這個不能有任何偏差。這一點輕的可以決定你項目的實施成本和時間，重的可以決定你項目是否可以完成。
2 項目之前人員組織工作必須到位。即使因爲人員確實有困難，也必須想好補救措施，將困難想足，不要有僥倖心理。不是有句外國俗語嗎？你預料的最壞情況一定會發生。項目組最重要的是PM，要求PM有足夠的業務經驗和技術技能，也要有足夠的溝通能力和一定的靈活性，純技術人員到優秀的項目經理確實是一個臺階，這不是任命能解決的問題。
3 項目實施時必須心有全局，安排好全部實施工作。既重視結構設計，也要重視局部的實施工作。項目中先難後易，或先易後難不是問題，關鍵是實施必須組織得力，雙方通力配合。
4 尊重用戶的管理規定和實施習慣，善於理解用戶的真實想法和意圖。項目中甲方負責具體實施的人必定有他的真實需求，如果你實現了，那他的配合度就會大大增加，如果沒有那就舉步維艱，所謂“縣官不如現管”。當然實現不是說一定要吃吃喝喝，而是通過具體的實施工作，讓他認可你項目組的能力和職業態度，進而項目成爲他向上的成績。從這一點上說，實際上甲乙方是一榮俱榮，一損俱損。
        說了這麼多，項目失敗的原因是形形色色的，但成功的項目基本上可以總結爲：
1 戰鬥勇敢
2 戰術得當
3 戰略正確
      簡單吧，但是真的很不簡單！