“爲什麼某某經常上班遲到，到季度末考覈還這麼好？”
“爲什麼某某經常謾罵下屬，到年終考覈還不錯？”
“爲什麼某某的素質很差，他的考評還是良好？”
“爲什麼某某什麼成績都沒有，考評還是優秀？”
“爲什麼某某經常謾罵下屬，到年終考覈還不錯？”
“爲什麼某某的素質很差，他的考評還是良好？”
“爲什麼某某什麼成績都沒有，考評還是優秀？”
剛進入職場的人呢，經常會和身邊的同事進行比較，看到同崗位，或不同領域的同事，他們的一些表現明明沒有自己好，卻可能會拿到好的考覈時，往往會發出一些牢騷。
在溝通的過程中，我和很多剛剛入職的人分享過考覈績效的三要素：能力、態度、業績。有可能，你只單純的看到別人表現不如你的一方面，而沒有看到別人優秀的一方面。
俗話說：尺有所短寸有所長。人無完人，你的老闆用某個人，肯定是揚長避短。所以與其盯着別人的短處不放，還不如下功夫去研究他的長處在哪裏。
能力要素：
有的崗位，對能力要素的權重比較高，甚至非常高。比如最早的CCIE，只要有這個證件，借給小公司，掛一個職位就是多少錢——他甚至不要求你去上班，所以 你要是和他們去比較，肯定會不平衡。在公司內部，技術專家體系就是偏向於這種，養兵千日用兵一時，平時這撥人會帶帶人，噹噹導師，工作壓力不會特別大，甚 至看起來還有些輕鬆。但是關鍵時刻，技術攻堅的時候，還必須仰仗這撥人，所以這個體系更多是能力作爲考覈權重，當然，還有培養人、技術共享的一些指標。
再比如預研團隊，很多預研類的工作註定是失敗，或者做不到很好的。如果你用結果來考覈，或者用業績來考覈，預研團隊肯定會垮——這種燒錢的團隊，只能考覈能力，只能是正向的考覈。
業績要素：
結果論導向的考覈，老闆比較關心你的結果是什麼，至於你個人有沒有高貴的言行，沒有必要關心。這種結果在項目制的研發體系，銷售體系中比較多見。所以很多研發人員天天蓬頭垢面，也沒人管，也沒有什麼職業套裝，衛生檢查之類的標準——只要你保質保量的完成工作就行。
特別是銷售體系，很牛的一些銷售人員還會在會議上衝自己的老闆或者其他領域的同事摔桌子打板凳罵娘——沒有關係，只要能完成自己的銷售指標，他就是自己體系的英雄。
業績因素是很多公司的重要考覈標準，但是不能是唯一的標準。否則會讓各個體系的人短視，爲了短期的指標，忽視長期建設工作。甚至在一些取捨上，去犧牲長期建設工作。
態度要素：
態度要素，更多的就是指剛畢業的新人。剛進入職場時，自己的可被替換性較強，自己對職業、業務都是剛剛上手，沒有太多的能力，也沒有太多的業績。
此時，在一個公司立足，更多的是要靠自己的態度要素來決定：
比如紀律性：是不是有遲到早退、曠工現象。
比如主動性：自己的工作完成的怎麼樣，是不是能及時反饋問題，能主動獲取知識和答案。
比如團隊合作性：和同事的關係是不是融洽，認不認同公司的理念，抱怨多不多等。
比如主動性：自己的工作完成的怎麼樣，是不是能及時反饋問題，能主動獲取知識和答案。
比如團隊合作性：和同事的關係是不是融洽，認不認同公司的理念，抱怨多不多等。
考覈任何一個人，都是從能力、業績、態度三個維度綜合考慮的。成熟的公司，不會從單一的維度去考覈一個人，只是各自的權重不一樣。
還是以一個脾氣暴躁的銷售人員爲例，可能他的業績很好，但是他最多就是一個銷售經理或金牌銷售，不太可能成長爲一個銷售總監——因爲他的態度制約了他。
最後，特別是面向剛畢業、剛進入公司的人，對自己有一個清晰的定位，瞭解你的老闆考覈團隊的不同維度，然後再去分析你所看不順眼的人，你的老闆，到底是看重他們什麼？他們的優點是什麼？自己怎麼去獲取這種好的東西？
當然，面向自己，短期內，還是要守住態度這個大比重考覈要素，然後快速積累，提高自己能力、業績方面的考覈比重。
本文出自 “柳記” 博客，請務必保留此出處http://eilfei2000.blog.51cto.com/2956473/737596