建設工程施工一般都遠離公司,公司(總包方)對項目部的管理有時候會鞭長莫及,甚至脫節,這就要看這家公司有沒有完善的管理制度。
而項目部實行項目經理負責制,如果他和公司不一條心,卻和分包單位打得火熱,甚至穿一條褲子,一個鼻孔出氣,一個鍋裏吃飯,公司的利益就會有不同程度的損失。
對分包單位的出現進度、質量、安全問題等的管理,睜一隻眼閉一隻眼,在涉及公司利益的原則上很含糊,莫棱兩可,也有可能被分包單位拉攏腐蝕,小恩小惠,吃吃喝喝,拉拉扯扯。
不該撥付給分包單位的錢,項目經理也會簽字給公司申請撥付。
(項目經理是指總包方的)
關鍵時候就搞不清主要矛盾和矛盾的主要方面。
舉一個例子:有一個項目,現場的機械施工費,吊車燃油費用,合同規定屬於總包方的,按照管理學,應由項目經理派人監督加油的數量,每天上報吊車的的臺班數,但項目部卻把這件事交給了下面施工隊去做,那還不是任由他們想想報多少報多少?
連這一點最基本的管理意識都沒有,還是故意搞利益輸送?
現場如果項目經理搞集權,想騙公司還是能騙過一段時間的,但時間長了,總會露餡的。
公司通過了監理,甲方的反應都可以掌握到,甚至可以隔三差五的派人到現場去調研,去指導,去學習的名義都可以掌控,發現端倪。
總之在管理上不能留有真空和漏洞,應靠制度,去堵。