正文
當僱員分享新穎理念並提出顧慮或問題時，機構往往能更好地去創新，並獲得更好的業績。僱員通常都是發現工作現場問題的第一人，因此他們的反饋對於管理層的決策來說大有裨益。
然而經理們並不總是會推廣僱員的理念。事實上，他們甚至會主動忽視僱員的顧慮，並通過一些舉措防止僱員提出意見。
矛盾出現了：爲什麼經理們即便知道下屬的意見和看法對他們自己和機構十分有利，卻並不鼓勵他們提出來？
在《組織科學》雜誌最近發表的一篇論文中，我們提供了另一個視角：我們發現，經理們通常無法打造意見表達文化的原因，並不是因爲他們是以自我爲中心的人，或只關心自己的想法和理念，而是因爲他們在各大機構中所處的位置非常尷尬。
這些經理面臨着兩大明顯的障礙：他們並沒有獲得授權來實施下屬的反饋意見，而且他們感覺自己不得不按照短期目標來開展工作。
很多經理都面臨着與簡一樣的困境。他們所工作的環境通常並未給他們提供啓動變革所需的自主權。他們經歷的是集權制的決策構架，其中話語權掌握在頂部管理層，他們只不過是“中間人”而已。即便他們獲得實施的權力，依然要面對在短期內交付業績的命令，而不是尋求可持續的長遠發展。在這種情況下，即便是最善意的經理也有可能迴避邀請僱員說出想法的做法，甚至可能選擇讓他們保持沉默。
對此我們開展了4項研究：
- 自主權較低的學生經理不大願意鼓勵下屬說出或提供反饋意見。與那些高度自主的學生經理比較，他們願意花在與員工討論工作問題上的時間要少25%。
- 低賦權環境中的經理從員工那裏尋求意見反饋的概率要比高賦權環境中的經理低30%。
- 我們還衡量了經理在業務長遠發展方面的取向，即便是在實驗中感到有自主權、但缺乏業務長遠發展取向的經理與那些未賦權的經理沒有什麼區別，他們也不大可能爲下屬提供發聲的機會。只有那些同時擁有自主權、關注長遠成功的經理纔會從下屬那裏蒐集意見。
- 我們在兩個涉及僱員 — 經理配對的獨立調查中得到了同樣的結果，這些僱員 — 經理配對來自美國（145對）和印度廣泛的機構（200對）。
這兩項調查發現，會從下屬那裏蒐集更多意見和反饋的經理既獲得了賦權，也擁有業務長遠發展取向 — 僅有其中一個因素是不夠的。
結論
當經理們未獲賦權，並被要求關注短期結果時，要求經理邀請或鼓勵僱員提供意見或反饋是不切實際的。
培養長遠意識，以及爲經理提供跳出工作短期目標的機會，有助於確保經理在其團隊中鼓勵創造力和創新。向持有長遠觀點的經理分配更多的資源和影響力則會帶來更大的效益。