方法論、溝通、CEO視角
在每一個行業中都有自己的方法論，即在工作中主動尋找規律並利用所總結的規律改善工作方法，提升效率。優秀的產品團隊應該有一套根據公司現狀和領域背景，建立自己的產品管理模式和方法論。我們從“端到端產品管理”開始，描述一種重要的溝通方式“跨部門溝通”，最後通過全局產品管理視角“CEO視角”來描述我們的產品管理方法。
1、端到端產品管理
“端到端產品管理”是一種包含產品定義（立項）、需求分析、產品研發、測試、發佈、銷售/運營在內的產品全生命手氣管理方法論。產品經理需要平衡研發和銷售的訴求，實現整個產品管理流程效率的最大化，我們從三個方面介紹“端到端產品管理”流程：
1.1、把握流程中的關鍵節點
產品管理本質就是一種固化流程，流程不僅保證了效率（責任分明、按規矩辦事），穩定可控的流程也有利於創新。由於流程的重要性，第一步是確定關鍵節點。產品管理流程通常被分爲產品定義、產品設計、UI設計、開發、測試、預發佈、實驗局、發佈、持續運營 9個環節。每個環節中對應不同部門不同崗位角色分工、責任劃分，每個角色在不同的節點輸出不同的成果，產品團隊要做的就是保證每一輪迭代按照產品分工和職責將流程貫徹執行。大多數時候在流程中，產品團隊擔任的是負責人和評審人的角色，保證產品的各個環節圍繞迭代開始前的需求定義貫徹執行。
1.2、評審階段成果
“端到端產品管理”流程有兩個關鍵價值：一個是迭代中的每個環節的截止時間在一開始就已經確定好，因此每個迭代的進度都是可控的，有助於風險識別和清晰的責任判定。另一個價值是每個階段截止日都會有基於成果物的評審，合理設計階段評審方案並貫徹執行，是確保“端到端產品管理”流程效用最大化的前提。
產品設計和產品定義的成果決定了整個迭代的目標和設計方案，因此這兩個環節的評審需要公司各部門代表和產品部門全體成員參加。主要是針對本輪迭代的目標、需求設計方案、研發計劃。
主要需要注意：
1）認真挑選評審委員會的成員。
2）通過制定各環節成果物的標準模板提升評審效率。
3）明確怎麼劃分，不推諉。
1.3、覆盤
回顧每個環節中遇到的問題，用全局的眼光審視每個環節做的好的和差的地方，分析原因加以改進。一次標準的覆盤通常有三個環節：
1）回顧目標，評價結果。每次迭代結束後基於產品迭代整體目標，和需求定義階段對每個功能模塊的目標，進行總體覆盤回顧。依據每個環節的成果物質量標準對每個環節的成果物進行評價。
2）分析原因。找出造成整體目標正偏離或負偏離的原因，分析找到達成目標的關鍵因素。
3）總結經驗，指導實踐。覆盤的最後一步是對結果產生影響的原因進行歸類並提出可以改善的流程行動建議。
2、跨部門溝通
谷歌在招聘人工智能產品經理的時候提出一個明確要求：“具備無需通過公司內部權力影響技術團隊和其他跨職能團隊配合完成任務的能力。”
要想實現“端到端產品管理”，需要產品經理具有協調各部門實現高效協同和資源優化。
2.1、什麼是跨部門溝通
產品經理在任何一家公司中的權利範圍是有限的，當面對財務部門、銷售部門、研發部門等，具有良好的協調能力才能獲得各部門的支持和協同。內外部資源整合能力是產品經理的最核心能力。
跨部門的溝通說是一種溝通能力，不如說是一種高超的管理手段，在管理學中被稱爲橫向領導力：良好的人際關係網絡、緊密的聯盟關係、說服別人的能力和談判能力。
1）良好的人際關係網絡。產品經理需要與公司內外的人員建立廣闊的關係網絡，以支持其開展產品管理工作。
2）緊密的聯盟關係。通過和公司內部的人員建立聯盟能使得內部資源協調更容易。
3）說服別人的能力。在理解別人的立場和訴求的基礎上，取得對方支持的技巧。
4）談判能力。產品經理在每個工作環節中都要和各種角色進行談判。
2.2、跨部門溝通的技巧
在沒有隸屬關係的不同部門之間要求別人滿足你的訴求是一件不容易的事情，平時可以需要技巧：
1）無私助人。不要等到需要和其他部門溝通的時候纔想起幫助別人，養成主動幫助別人的習慣。你能提供給別人的資源越多，就容易建立關係網絡。儘量分析他們喜好、處境背後的原因，掌握他們的真正訴求。
2）溝通方式需要投其所好。不同部門不同角色的目標、價值、習慣、驅動力都不同，要選擇對方接受的溝通方式。例如，對方喜歡正式溝通還是非正式溝通、面對面還是手機、瞭解上下文還是直接說重點、客觀觀點還是主觀觀點、細節還是大概等等。
3）從公司利益出發。如果你的訴求和目標和公司利益結合起來，就比較容易獲得支持。
3、用CEO的視角進行產品管理
通過前面兩部分，我們理解：
“端到端產品管理”要求產品經理具備產品全生命週期的管理和落地實現能力。
跨部門的溝通能力要求產品經理不利用公司權利去影響他人並獲得積極的響應。
當你把這兩者結合起來就具備了一個CEO所具備的必要技能。
什麼是CEO視角進行產品管理？
1）創造令人信服的團隊願景
企業CEO的首要責任就是爲企業制定願景，讓員工看到未來，描繪的願景越清晰、越深入人心，組織的創造力和智慧才能激發出來。實現的最終目標是“企業願景”而不是讓“CEO開心”。
產品經理應該像CEO一樣，不斷的和設計、研發團隊描述並確認願景，儘量讓團隊的每一個人充分了解願景，通俗講就是“這個需求我跟團隊溝通過很多次了，他們始終不明白我要什麼”，這就是沒能將產品的願景和團隊成員反覆溝通的結果。
2）主動承擔責任並以身作則
衝在在最前面。當產品不被認可的時候保持樂觀心態，對自己產品保持濃厚的熱情，充滿正能量並影響身邊的人。
3）主動爭取一切資源並對結果負責
產品經理一開始並沒有獲得足夠的資源，這是後要主動承擔風險去爭奪資源，對結果負責。
最後“你想變成什麼樣的人物，就站在他的角度想問他、做事，終有一日你會變成那個人。”