爲新紀元整裝待發

多數企業領導者都知道，在解決氣候變化等刻不容緩的問題上，企業扮演關鍵角色。

我們的研究發現，公司如果想爲可持續投資的新紀元做好準備，可以採取5項措施。

清晰闡明公司使命。“公司使命並非僅僅創造利潤，而是在創造利潤的過程中，爲人類和地球的問題提供解決方案。”

對董事會成員來說，試圖向外界傳達公司在社會中的位置，最容易的方式就是發表“使命宣言”。其中，董事會會詳細說明公司存在的原因，列出對公司持續發展最爲重要的利益相關方，並列出評估和獎勵高管決策的時間框架。關鍵是這份宣言要來自董事會，因爲它的作用是代表了企業的代際義務。“這是和投資者以及其他利益相關方進行建設性交往的基石。”

公司管理資產達數萬億美元時，已經無法對衝全球經濟風險，其資產規模太過龐大，以至於已經和地球的命運休慼相關。

改善與股東的互動。“整合報告用簡潔的方式告訴大家，企業戰略、治理、績效和遠景展望如何在外部環境下，創造價值。” 實踐中，公司發佈的報告應當包含一份實質性分析，說明影響公司財務表現的ESG議題。這類報告有效地向股東和其他利益相關方證明，公司正在採用”整合思維“思考其社會角色。這也是一種從短期財務結果導向，向長期價值創造轉變的方式。

標普500公司的近20多位高管，向資產管理規模達25萬億左右的機構投資者闡述了他們的計劃，這些公司包括3M、安泰人壽(Aetna)、美國碧迪醫療公司(Becton Dickinson)、葛蘭素史克(GSK)、IBM和聯合利華。

企業應該自己負責季度電話會議，管理層可以利用這些會議解釋ESG目標進展，以及這些目標對財務表現的作用。

提高中層管理者的參與。中層是將資源用於實現戰略目標的人。“當業務部門開始關注‘ESG’對自身目標和創新意味着什麼，就會帶來真正的改變。”“投資者和CEO開闢了空間，但爲股東和社會創造出產品和服務的，是中層。”

提高中層參與度是董事會和高管的職責。業務部門的中層管理者也應當參與到決定實質性問題的流程中，找出影響公司業務的ESG議題。高管應當就財務和ESG績效，評估並獎勵中層管理者，並將時間線延長，不再按季度或年度做評估。

投資提供ESG績效信息的內部體系。ESG信息一般來自電子表格，或分門別類的專門性軟件解決方案，門類包括二氧化碳排放、供應鏈或客戶留存等。這樣導致ESG數據缺乏時效性，且質量很差，爲投資者和企業管理者都帶來挑戰。如今主要的障礙之一，是很難同時獲得ESG數據和財務信息，兩者形式也不統一。爲ESG信息提供標準，會對現狀有改善，企業領導者可以從三個方面加速進程。

首先，他們可以在外部報告中使用這些標準。其次，企業應督促提供財務信息的軟件供應商增加ESG指標。第三，企業應當給審計公司施壓，要求它們爲ESG績效提供擔保，和財務績效一樣。這麼做的確有挑戰（例如缺乏標準和更出色一體化的IT系統）擔憂也存在（例如債務增長），但爲了適應投資者的焦點變化，這些問題是必須也是可以解決的。

提高量化和報告。越來越多類型的投資者願爲那些積極採取措施爲社會做貢獻的公司投資。對於想要吸引這些投資者的企業來說，當下沒有量化一家公司“外部性”（產品及服務對社會積極和消極的影響）的通行方法。中國一家替代煤電的風力發電廠，對社會的積極影響遠超在挪威增加一個同類發電廠，因爲後者幾乎所有的能源都來自水力發電。

在分析影響力的時候，有個很好的框架，是聯合國可持續發展目標（SDGs），這是由聯合國確定的爲確保地球可持續的未來，人類有必要實現的17個目標，包括消除貧窮和飢餓、確保負責任消費和生產、減少性別不平等等。2016年，普華永道一份由17個國家的470家公司提供的可持續發展報告研究中，62%提到了SDGs，但是隻有28%提供了和社會影響力相關的定量目標。

投資者評估企業的方式正在發生巨大轉變，質變何時到來很難預料，但不可避免。但過不了多久，中型企業就將接受新標準的審視。如果投資者願意褒獎那些爲社會創造長期價值的企業，公司應該抓住機會與之合作。