關於敏捷轉型，有多個層次和角度去規劃、實踐、觀察和推動。本文的關注點是，以小見大，從一個轉型中的團隊不斷走向成熟必然遇到的一道屏障展開，希望能夠給轉型伊始的管理者一些實質性的建議。
一、敏捷轉型過程中的必然挑戰
團隊級敏捷轉型的成熟過程可以參考一些文章，比如ThoughtWorks同事蔡同寫的《團隊敏捷轉型的三個階段》，其中詳細分析了三個不同階段的關注點和度量指標。另外，ThoughtWorks在對某家全球性銀行實施敏捷轉型過程中，定製了一個三層的敏捷成熟度模型如下（其他成熟度模型大同小異）：
在團隊實施敏捷的過程中，雖然可以按照上述文章或者上圖大致的路徑推進，但還有很多難以避免的問題，卻足以成爲敏捷難以爲繼甚至倒退的關鍵障礙。典型問題是傳統管理方式跟敏捷價值觀之間的衝突，其表現如下：
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經理：敏捷追求的是打造自組織團隊和成員能力多樣化，那麼我如何考覈某個員工做的好還是不好？有哪些新的KPI？
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經理：是不是可以按照一個員工完成的用戶故事點數來考覈他的年終績效？
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經理：怎麼樣才能促進團隊成員之間多協作？一個團隊成員請假，這部分工作就擱置在那裏了，要是能多協作，就可以替補一下。
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經理：小李，你看這個任務你來吧，這週五能不能完成？（殊不知，小李心裏想的是本週五休假陪老婆過生日）
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Scrum Master：爲什麼站會的時候大家都各自更新各自的，沒有任何“相互關心”的交流，站會沒啥用啊！
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團隊成員：我在迭代開始已經認領了卡了，我這周快做不完了，爲什麼要幫他啊？而且我的確不懂他那一塊啊！
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團隊成員：今年的績效考覈我的目標已經定好了，如果達不到我的工資就加不了多少，我還是多關注自己的事情吧。
以上表現，究其本質原因，就是傳統的績效考覈方式跟敏捷價值觀和原則的衝突。這道文化和價值觀的“鴻溝”可能明顯表現在團隊從Level 1到Level 2，或者Level 2到Level 3之間，因爲Level 2和Level 3其目標的實現都需要依賴於一支爲共同目標協力前行的高績效團隊（見下圖）。爲何這是一道鴻溝？先認識一下傳統績效考覈。
傳統績效考覈是敏捷轉型過程中需要跨越的一道鴻溝
二、傳統績效考覈
傳統績效考覈的三個目標是：
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提升員工個人的能力；
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提升組織產出；
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決定漲薪和升職。
一般的做法如下：
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每年進行一次年終考覈；
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年初設定目標，跟部門、團隊的目標對齊然後分解；
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半年或者一年跟經理考覈一次；
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最終評級結果決定漲薪和升職情況。
舉例說明某家企業的績效考覈方式：
目標設定：設定目標的時候會有模板，這個模板自上而下逐層分發到各個部門，員工導入模板後，開始制定目標。目標包含業務目標和跨職能目標兩部分。其中跨職能目標，比如安全條例遵守情況；個人學習提升指標，比如組織活動、分享等情況；業務指標，基於業務線以及個人角色來，比如是QA，如何保證產品質量、成功上線等等。
制定目標時間：年初。
考覈時間：每年兩次，年中和年末；首先需要員工寫出Self-assessment，然後跟經理review。
考覈結果：分爲4個檔次，Top、Strong、Meet和Below。
級別最終評定方式：People Manager會跟員工一對一溝通，很少徵求其他員工的意見，會尋求來自於其他管理線的反饋，比如業務線經理，項目經理等等。
如何影響漲薪或升職：某個部門每年漲薪預算是確定的，每個團隊會分到不同級別的考覈結果比例，比如Top佔比 5%，Strong 10%，Meet 70%，Below 15%。People Manager根據團隊考覈結果排名，上報到更高層級排名，從而在有預算的這個層級大排名確定最終漲幅或者是否升職。
三、績效考覈的困境
績效考覈的核心是使用KPI考覈結果來對於員工的績效進行排名，從而獎勵（加薪、升職）那些排名靠前的員工，迫使靠後員工努力改進和提升。事實上，也許績效工資能夠起到激勵排名靠前的員工，但最大的問題是：績效工資並不能激勵排名靠後的員工做得更好。
20世紀的管理大師愛德華.戴明認爲：
績效考覈、績效排名以及年度考覈是管理上七大頑疾之一。
對於以上表述，我採訪過幾個HR朋友，他們深有同感，績效考覈的理論和框架很好，但在落地時變成了經理的主觀判斷。而且績效考覈本身並不是達到績效考覈目標的唯一、有效手段。
以上傳統的考覈方式跟敏捷原則存在很大沖突，對於建立自組織團隊以及職責共享的文化起到十分嚴重的負面效用。
傳統績效考覈與敏捷價值觀之間的衝突
顯而易見，傳統績效考覈已經成爲敏捷團隊走向成熟的掣肘，成爲團隊在敏捷之路上走得更遠的鴻溝。
四、如何破局？
作爲諮詢顧問，需要解決的是如何調和敏捷價值觀以及原則與傳統企業的控制型文化之間的衝突，爲一線經理們提出一些切實可行的建議從而保證敏捷轉型可以深入展開。不得不承認的是，很難在短時間、小範圍內對整個組織的績效考覈機制進行徹底變革，這個話題留到本文最後一部分探討，但並不是沒有可以嘗試的方式。
首先討論一下經理們最關心的如何達到績效考覈目標，其本質是要回答如下關鍵問題：
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如何決定給員工漲多少薪水？
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怎麼決定誰應該升職？
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怎麼決定誰應該被解僱？
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員工如何能知道他們需要做得更好並努力提升自己？
其實，答案也很簡單：
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即使沒有嚴格的績效考覈過程，作爲管理者你也能夠知道誰做得好，誰做得不好，所以作爲管理者，在踐行敏捷價值觀和原則的同時，照樣可以適配傳統的績效考覈來得到結論。而且，除了基於績效的薪酬方式PFP（Pay for Performance），還有其他值得探索的薪酬方式。
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升職對於高績效人員來說未必是最好的激勵方式。因爲在敏捷環境下更傾向於扁平的管理模式，對於“升職”應該重新定義，創造更適合、更具挑戰性的新職位給員工，幫助其發揮才能，從而幫助企業提升響應力，提升團隊敏捷成熟度，比如轉型過程中的內部教練。而且，在傳統的職業通道里面，“升職”往往意味着承擔更多的管理職責，一個高績效員工真的喜歡或者擅長做管理嗎？
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其實解僱一名員工，如果真的必須要發生，不需要等到年度考覈或者合同到期再做（雖然好多公司還在這樣做，我大學一個朋友最近就遇到合同到期被解約的情況）。這樣的做法既不經濟，也不高效，對雙方來說都是失敗的方式。遇到績效不好的員工，首先應該思考的是團隊是否給予他及時反饋以及足夠的幫助；其次，他是否被安排到了合適的崗位。如果這些問題答案都是肯定的，那麼他的工作自然就會被轉嫁到其他員工身上。團隊應該請求更高層次的職能經理基於事實的反饋，請他另求更合適自己的工作機會。
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真正的高績效員工，未必是爲金錢而工作，最能激勵他們的是有挑戰性的工作和合理的自主權。通過對於產品價值、質量以及交付效率的度量，透明公開可視化這些指標，更容易激勵員工做得更好。以產品本身做的好壞作爲激勵，更持久和長遠。員工在透明的工作環境裏面的表現爲所有成員一覽無餘，同僚的壓力會激勵他前行。相反，如果發現不爲這些指標所動，不願意把產品做得更好，就回到問題3。
敏捷環境下，績效考覈的關鍵思想轉變
所以爲了打造高績效敏捷團隊，結合傳統公司的管理方式，作爲啓動，管理者需要把握三個關鍵“考覈”思想的轉變：
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從考覈個人績效轉移爲考覈團隊成效 - 以產品的好壞來評價團隊表現；
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從橫向比較員工績效轉移爲縱向比較個人成長 - 對於個人的成長，企業應該定義清楚每個角色的勝任力模型，從而幫助員工設定自我提升計劃，而不進行員工之間的橫向比較；
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從長週期考覈轉移到及時反饋與調整 - 縮短反饋週期有利於及時改進，相互反饋有利於增進成員之間信任和理解。
基於以上原則，結合轉型過程中遇到的實際案例，給予管理者可以落地嘗試的建議如下：
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管理者要積極轉換思維，參與一線工作，貢獻到實際項目中去。這與精益中的“Go see”原則一致，在工作一線才能看到最真實的約束，比如可以嘗試做Scrum Master，或者學習成爲企業內部敏捷教練，以及其他自己擅長的業務角色；
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通過參與一線工作，改變傳統方式中與團隊站在對立面的尷尬境地，更有利於建立信任；
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通過參與一線工作，更加深入的觀察團隊成員的表現，從而及時提出反饋和改進意見；
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定期跟員工一對一溝通，明確團隊需要的勝任力。作爲團隊的管理者，應該有足夠的經驗和能力對於日常工作中的所見給予員工及時鼓勵或者提供建設性反饋，在此過程中明確團隊需要的勝任力，聽取員工心聲，及時反饋，指引方向；更重要的是要收集員工對自己的反饋，及時調整自己的行爲；
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透明“考覈”過程，全員參與。嘗試每月開展一次類似於360°反饋的茶話會，團隊輪流分享自己在過去一個月的成長與進步、還存在的不足、面臨的挑戰，開誠佈公的分享自己開心的不開心的事情。也許剛開始大家放不開，多嘗試幾次，每次換一個主持人，選擇比較輕鬆的環境進行，慢慢就會有所收穫；這是對大家的持續“考覈”，也是對自己的“考覈”；
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鼓勵建立敏捷文化，身體力行。深入理解敏捷的價值觀與原則，避免微管理，嘗試針對不同任務對員工賦權；給予團隊成員試錯空間，持續從成功和失敗中學習，堅持分享，不要置身事外；
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引導團隊堅持每個迭代回顧。將團隊的注意力集中到改進產品上，而不是關注自己的KPI，強調團隊的目標是把產品做好；
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可視化所有產品度量指標。關注產品好壞，比如質量，交付價值等，度量端到端指標，比如cycle time，上線後的缺陷數，缺陷修復時間等等，聚焦團隊目標；
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可視化團隊成員貢獻。比如建立團隊成員學習與分享的物理看板，從而形成正向激勵，記錄每個人的貢獻，建立職責共享文化，自己也要積極參與；
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積極與自己的領導明確敏捷價值觀和原則，積極爭取自主權，影響其他管理者。
如果能夠堅持做到以上各條，利用以上渠道獲得的團隊信任和事實依據，傳統的績效考覈結果也會得到團隊的認可。
正如《管理3.0》所說，所有變革最後的失敗都是管理的問題。對於轉型中的組織，特別是一線管理人員，應該把績效考覈這種管理手段當成“敏捷鐵三角”中的一角來對待，那就是調整約束。把它當成跟時間、成本、資源等類似的約束因子來統一管理。一家企業之所以存在，有其獨有的文化和運作規則，只有調和好約束，才能最大化敏捷的價值，如下圖所示。
管理者應該將“傳統績效考覈”視爲敏捷項目管理中需要調和的約束條件之一
清華大學管理學教授寧向東一針見血地指出，管理，其本質就是關於如何“破局”的智慧。所謂“局”就是管理者周圍的各種資源相互聯繫，相互作用的一種狀態。以上約束，也是軟件工程表現出來的組織複雜性，也是一種局。
最後，績效考覈的未來有不少探索者認爲是沒有績效考覈。2017德勤全球人力資本趨勢報告指出 ：
過去五年，新型績效管理實踐成效顯著：在重新設計績效管理的企業中，有90%的企業在員工敬業度方面有直接改進，96%的企業反饋其流程更加簡化，而83%的企業稱其員工和經理之間的溝通質量有所提升。