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我们都知道技术人有两个发展方向，一个是技术专家路线，一个是技术管理。技术专家则还是在做老本行，但技术管理则是管理学的范畴，许多初入管理的技术人都水土不服。
有一本书叫做《高绩效教练》，其提出的一个观点非常新颖——技术管理者要做教练，去引导员工提高其察觉力和自信心，从而提高他们自己的积极性。而不应该直接由管理者提出自己的方案，甚至自己亲手去做。
我们举一个简单的例子来说明这个例子。一般的技术管理者在下属遇到问题的时候会这么说：
你不能这么做，你这么做是错的，你应该这么做。
但作为教练，你的沟通方式应该是这样的：
你这样做会不会有什么问题？有没有什么更好的方法？
对比两者你会发现，这两者的区别在于，一种是直接提出意见，另一种则是提出问题引导思考。毫无疑问，如果是第一种，那么下属自己并不会思考，而是按照你的方式去做。
遇到问题了，因为是你提出的方案，所以还是会来问你。事情搞砸了，还是会说责任是你的，因为这是你提出的方案。但如果你通过引导提问的方式，让下属自己提出方案，那么他会觉得这是我自己提出的方案，我应该认真负责，这会使其更有责任心。
作为管理者，最基础的技能是通过别人完成工作。此时自己是否亲手去做已经不重要了，重要的是能够通过你让整个团队有战斗力。这与之前自己做一线工程师差别真是太大了！很多时候我们遇到能力稍差的下属，都恨不得自己亲手干。
但从长期来看，这并不是一个很好的方式。管理者需要去辅导，去提升整个团队的战斗力。这个时候管理者最重要的是引导，引导他们去提高自己的察觉力、积极性，从而提升他们的能力，去承担更大的责任。
说到这里，我们还是得拉回现实聊聊这种方式的应用情况。
长期来看，作为管理者必须去引导，其提升团队成员的察觉力，让其主动思考主动做事。但短期来看，有时候会因为一些紧要事情，我们必须使用命令的方式使其在指定时间完成任务。例如新来了一个紧急需求，需要当天完成。此时如果让下属去做，那么今天完成不了。此时，你只能自己亲手做或者直接给出方案。
对于这种情况，其实作者也在书中提到了：
领导者的任务主要是两条：一是完成任务，二是培养员工。
可以看到完成任务是在培养员工之前的，所以很多时候为了完成任务，无法使用引导的方式完成任务。所以在更多时候，管理者在实际工作中还是会使用萝卜+大棒+引导的方式去完成工作，这确实是不得已而为之。
对于这本书来说，最大的价值在于提出了引导，而不是命令。通过引导提升员工察觉力和积极性，从而提升整个团队的战斗力。这才是管理者应该长期去努力的方向，而不是自己亲手做，或者干预具体方案的制定。
回到我们问题本身——高绩效教练，真的能实现嘛？
我认为高绩效教练是一个很好的团队管理思路，通过引导去提升团队积极性，从而可以承担更大的责任。但这个过程是互相切换的，紧急的时候为了保障任务完成，必须自己动手。但大多数时候，还是要使用引导的方式去完成任务。
你们的 Leader 是怎么与你们沟通的，是引导还是命令，来留言区告诉我吧。
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