中國已經有很多企業開始實施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業實施ERP失敗的教訓在哪裏呢?還是ERP真的不適合中國的國情嗎?
儘管ERP的高失敗率已經成爲不爭的事實，諸如成功概率爲0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家並不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權威機構有關這方面的統計數字。即使在一些文章中看到類似的數據，也是語焉不詳或數出無名，缺乏科學根據。雖然大家都在談論失敗面如何之廣，但是有關失敗的案例卻隱而不現，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑑和學習，但是，從ERP失敗案例的前車之鑑中，也許比正面的借鑑更爲有效。本文通過對目前公開發表的爲數不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啓示，或許有助於避免我們在ERP的前進道路上重蹈覆轍。
創業未半而中道崩徂
《21世紀經濟報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(後來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業(全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，然而，因爲Intentia軟件產品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現了"婚變"。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，三露廠以退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內調解方式。
另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，儘管軟件選型已經確定，但是，爲了爭奪哈藥實施ERP項目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成爲哈藥ERP項目實施服務的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化---因爲實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體譁變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。
不畏浮雲遮望眼，只緣身在最高層
《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型製造業企業決定上馬ERP項目，開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發出來的。在實施過程中，雖然從領導培訓、需求分析、流程重組(BPR)、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流於形式。並未真正觸動到領導觀念轉變、部門利益調整、管理方式變革、企業體制轉換等實質性的問題。最終ERP的實際應用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠未發揮ERP的整體功用。然而，儘管存在上面所說的種種問題，項目還是實施"成功"了。在開發商和企業共同"努力"下，此項目通過了國家863專家組的鑑定，並在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發出由衷地感慨，"傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎爲0"，並且指出，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它纔可能解決它，而筆者這裏談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在於國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。
幾點啓示：
1、敗在哪裏?
由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分爲兩種情況，一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質量有關。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在於實施服務方面;二是應用過程的失敗，ERP系統上線運行後能夠正常切換到ERP系統的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那麼，應用基本上是成功的。否則，視爲失敗。柳鬆文中所說的企業即屬此類。
有這樣一個流行說法：一個企業假如上了ERP，系統一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業務流程仍然脫離於系統運行，大家依然用傳統的方式我行我素，ERP系統處於可有可無的狀態，自然ERP應用也是不成功的。
不管是項目實施的失敗，還是應用的失敗，都與用戶企業的參與有關，與用戶企業和實施服務提供方是否有效溝通密切相關。並且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應用卻不一定成功。對於項目來說，無可厚非。但是一旦實際應用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目並不代表成功的應用。有些企業從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，並不能否認是失敗的，但是應用效果卻不能視爲成功。鞋穿上舒服不舒服，取決於用戶事先是否充分參與，取決於雙方是否有效的溝通，取決於用戶是否真正瞭解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之爲ERP的穿鞋理論。畢馬威管理諮詢公司大中國區總裁黃輝認爲，現在不論是國有企業還是民營企業，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因爲ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。
2、失敗的原因是什麼?
追尋事物發展的脈絡，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因爲ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢;哈藥的失敗是因爲ERP實施服務提供商的突然兵變，引發項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的佈局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對於用戶企業還是實施服務企業來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機管理信息系統硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什麼?利瑪的突然兵變引發項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產品的老牌著名諮詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產品的實施經驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因爲其中存在不便明說的東西。
其實，有時候想想，企業領導作出一項決策考慮的更多的可能是技術以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協，那麼是放棄技術妥協政治，抑或放棄政治妥協技術，這顯然已超出了信息化的技術層面。
3、誰願意承認失敗?
在AMT的信息化論壇上，一位諮詢顧問向公衆發出徵集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業有寧願把牙往肚子裏吞，這種現狀已是不爭的事實。一些大型企業的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關這方面的具體案例。
然而回貼者卻寥寥無幾。
失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素爲主。所以案例公諸於世，報道中的企業也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。箇中原因更爲錯綜複雜，非局外人所能瞭解，可謂只可意會不可言傳。
ERP對於企業來說，還有另外一層含義， ERP代表了當今先進企業管理模式，是企業管理現代化的重要標誌。在大家爭相標榜如何實現企業現代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等於承認自己管理水平的落後。"上了ERP系統，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業通過了XXXX認證?"(源自AMT《爲什麼實施失敗的企業沒有人跳出來喊冤》)於是家醜不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。
4、評判失敗的標準是什麼?
實踐是檢驗理論的唯一標準。判斷ERP應用成敗的標準關鍵在於是否有效益。那麼如何纔是有效益的呢?
首先，由於ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時，宋玉形容東家之子的美麗所應用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什麼是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標來考量。在一個企業裏，處於不同層面的人員對ERP的應用效果有不同的價值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，衆說紛紜，莫衷一是。柳鬆文章中的案例即是明證。
其次，ERP系統上線運行後，可能有些功能模塊應用效果不錯，有些部分可能不好;有些效益是經濟效益，有些是社會效益;有些情況下可以短時間見效，有些時候需要運行一段時間後效益才能顯現出來;有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現形態有不同的形式，按效益構成分爲局部效益和整體效益，按投資回報分爲經濟效益和社會效益，按見效週期分爲短期效益和長期效益，按表現形式分爲顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價成爲一個亟需研究的新課題。
第三，評判或者是監理的工作由誰來做。是政府，大學，還是諮詢公司?各有利弊。一是由政府來做，當然最具權威，但是市場經濟條件下，政府所發揮的作用應該是更趨向於引導、制定標準和政策支持;二是由大學的研究組織來做，學院派理論知識有餘，只是實踐經驗不足;三是由諮詢公司來做，問題是目前諮詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。
5、反思：ERP到底是用來做什麼的?
在經歷ERP的失敗之後，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什麼的?這是一個看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業在上ERP之前，這個問題還未完全弄明白。對於國內企業來說，ERP要擔負兩方面的重任，一曰強身，即提高管理水平，降低運營成本，參與入世挑戰，提高競爭能力;二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財務假帳，透明管理流程。至今在業界仍然存在強身說與治病說兩種爭論。強身說認爲，企業在上ERP之前，首先是一個管理集約型企業，基礎流程規範，管理制度化。ERP對企業而言，是爲了使企業管理更加精細化，市場反應更加敏捷化，從而構建企業數字神經系統，達到強身健體的效果。治病說認爲，由於企業中存在財務賬目不實、採購銷售等環節"暗箱操作"、生產經營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統計算機程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業上ERP本身就是一項變革或者是推動變革的催化劑。
是先規範管理流程後上ERP呢?還是用ERP來規範管理流程呢?是爲ERP的應用悖論。
6、路在何方?
問題之一，用戶企業的路在何方?
我們常常能看到這樣的情況，當企業信息化的效果不佳，受到質疑和指責的時候，企業中的信息技術人員就成了衆矢之的。ERP項目的實施對企業來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術層、應用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎。然而，現實問題是，由於企業從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權微而責重的技術層這裏。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環"，殊不知企業中存在的諸如觀念滯後、管理粗放、流程混亂、人才機制等深層次的問題纔是主要原因。
ERP項目的實施需要具有全新理念的複合型人才擔當重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎條件。同時，ERP也必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制、健康的企業文化等工作結合起來，否則是很難取得成功的。
問題之二，實施服務提供商的路在何方?
從利瑪的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的ERP產品，另一方面又作代理Oracle ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標中，利瑪以Oracle軟件的實施服務代理商的身份，成爲了哈藥的軟件實施的中標者，但它又不是很熟悉Oracle產品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啓示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發展的道路?
實際上，ERP的實施涉及到用戶企業方與實施服務提供商兩個企業，實施過程其實就是知識產品從實施服務提供商向用戶企業轉移的過程，也是雙方相互認知的過程。但是，由於企業對ERP認識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業在與廠商的博弈中處於劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人爲的原因，企業最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由於ERP廠商對用戶企業的人文環境、業務流程的認識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內完全理解或融入用戶方的企業文化和"遊戲規則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處於劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對於雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。（中國信息化）
中國ERP著名失敗案例回顧：
三露聯想“婚變”
北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(後來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。這場本應美滿的“婚姻”，因爲Intentia軟件產品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現了“婚變”。後雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由於漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。
合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之後，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元的賠償。
哈藥“城門失火”
2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之後，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，儘管軟件選型已經確定，但是，爲了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成爲哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。
標緻鉅額投入擱淺
廣州標緻汽車公司於成立不久，開始着手MRPII項目的設備，目標是實現全公司訂單、生產、庫存、銷售、人事、財務等的統一管理，以提高公司運行效益，增進企業經濟效益。
1988年公司開始投資計劃。由於中法合資的性質，法方總經理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標緻的模式，決定搞MRPII，設計網絡使用20年。1989年企業已經組建了自己的企業信息網，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務系統，1993年開始實施零配件銷售管理系統SMS。總投入在2000多萬法郎。
假如路子走對了，網絡應該發展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標緻汽車公司的企業信息網事實上已陷入進退兩難的境地。主系統十幾個功能模塊，已經啓用的僅有非生產件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內涵的十分之一，1993年後就沒有多大進展；MACH7財務系統僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關帳等功能，報表只能用微機處理；PMS人事系統準確地說只是一個數據庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統計均靠微機進行。整個來看，投下鉅額資金，網絡的效益卻與當初的宏圖大略相去甚遠。
許繼項目被迫暫停
1998年初，河南許繼集團採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成爲國內成功實施ERP企業的典範。
然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部爲了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能爲力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
