此篇爲轉貼，轉自CTI論壇（www.ctiforum.com ），目的在於收藏學習，版權歸原作者所有：江蘇移動客戶服務中心副總經理 張立春 2006/08/22
首先，界定一下本文中“流程型組織”的含意，本文中的“流程型組織”是和“職能型組織”相對應的一個概念，基於流程的組織是以流程爲整個組織管理重心的、面向顧客的、職能整合的、靈活的組織。流程是各部門創造產值併爲客戶創造價值的工作方式，是將各職能聯繫起來整合地滿足顧客需求的鏈條。基於流程的組織具有以下特徵：首先，流程取代職能成爲整個組織的重心，組織強調職能部門之間的溝通，信息的交換和整合。其次，基於流程的組織應該面向顧客。流程最終是指向哪裏的呢？是市場和顧客。流程最終是爲了滿足顧客需求服務的，顧客的需求決定了流程的形式和內容，顧客的需求整合了各職能部門使之有共同的目標。最後，基於流程的組織是靈活的，彈性的。在基於流程的組織中，其管理的對象是流程，其改進的對象也是流程，同時，還建立了基於流程的KPI體系、基於流程的組織架構、基於流程的績效評價標準，在多方面保證了所有人員對流程的理解和重視，在多方面保證了流程在組織中的順暢運行。
筆者在前文《流程與組織能力》中已經闡述了流程對於組織能力建設的重要性，即：流程是組織能力的存在形式；流程的運營能力就表現了組織的管理水平；流程是組織傳遞能力的載體和工具，所以培訓應更關注流程培訓，而不僅是業務培訓；管理者不僅要能傳遞壓力，更重要的是能傳遞能力；管理者的一個重要工作就是找到正確有效的方法，然後迅速傳遞下去；管理的改進對象爲流程：要改進流程，而不是直接改變結果，而最終如果想要改變組織績效，需要改變相應的工作流程和組織文化系統。同時提示：管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，還要加強對員工的流程培訓，實現組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協調性，從而保證了組織的整體運作效率。在本文中，筆者將以中國移動客戶服務中心爲例，在總結長期實施“流程型”管理實踐的基礎上，闡述有效建立“流程型”組織，在管理方面必須同步實施的五個方面的轉變。
實施“流程型”管理機理圖
實施“流程型”思路核心是：通過“流程型”管理的實施，首先使組織建立高效的工作流程，建立組織能力，組織通過流程培訓向員工傳遞能力，迅速提高員工的工作績效；同時建立基於流程的運行管理機制（如基於流程的KPI體系，基於流程的組織架構，基於流程的評價體系等），培養和建立組織的流程文化，保證整個組織對流程的理解和重視，提高組織的執行能力，通過“組織能力”保證組織目標的實現，而非依賴個體能力。
流程管理提升組織能力的機理圖如下：
圖1：流程管理提升組織能力的機理圖
“流程型”管理組織的目標實現可分解爲如下四步：
如圖1中的第（1）部分所示，客戶服務中心原來的管理是基於目標KPI的管理，爲了有效實施“流程型”管理，必須將其轉變“流程型”管理的組織，即必須將原來基於目標的KPI管理轉變爲基於流程的KPI管理和流程（過程）管理（如圖1中的第（2）部分所示）。同時，通過對員工培訓組織所具有的一流的流程，使員工按照流程能力產生一流的績效，實現組織向員工的能力傳遞，有效提高每個員工的個體能力（如圖1中的第（3）部分所示）；通過統一規範的流程保證個體行爲的一致性，從而保證組織的能力，從而推動整個團隊組織能力的提升（如圖1中的第（4）部分所示），最終通過組織能力保證組織目標績效的實現（如圖 1中的第（1）部分所示）。
在圖1中最關鍵的部分爲圖中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功實施的關鍵，也是最複雜、最困難的部分，很多公司流程型管理的失敗大都是由於這一部分沒有做好。根據筆者的長期實踐，組織要成功實現向“流程型”管理的轉變，必須同步實現以下五個方面的轉變：
- 日常管理內容的轉變 ：將原來的基於目標的管理轉變爲基於流程的管理，將流程作爲管理的對象和改進的對象，其主要內容包括流程的識別、建立、優化和流程培訓，及其流程文化的建立。流程管理重要的不僅是系統的改造，更重要的是所有人員流程意識的建立和工作方式、習慣的改變；
- KPI設置方法的轉變 ：將原來基於目標的KPI轉變爲基於流程的KPI。原來基於目標的KPI使員工工作目標和流程不相關，導致在日常工作員工對流程的不重視，因此，必須將原來基於目標的KPI轉變爲基於流程的KPI，使目標和流程相關聯；
- 組織架構設計方法轉變 ：將原來基於職能的組織架構轉變爲基於流程組織架構。只有基於流程的職責劃分，使各級人員成爲流程中一部分，才能保證組織流程的有效順暢運行；
- 組織績效評價體系的轉變 ：將原來基於結果的評價體系轉變爲基於流程的評價體系。我們不僅要評價結果，更有全面評價流程的運營水平和運行狀態，保持流程高水平而穩定的運行，才能保證我們能夠得到高水平的預期績效。只有建立基於流程的評價體系，這樣才能把企業的目標和個人的目標以及流程結合起來，促使各級人員重視流程，以保證組織流程的有效運行。
- 驅動組織業績發展動力的轉變 ：組織由原先的注重個人能力的提升，轉變爲更重視組織能力的建設，管理者要更重視對組織層次特性的管理，而不僅是個體層次特性的管理。
一、 日常管理內容的轉變
在“流程型”的組織中，必須將流程作爲其管理的中心，基於流程管理的主要內容有以下三方面：
- 流程的識別、建立和優化：要將流程作爲我們的管理對象和工作的改進對象。流程管理的第一步就是要建立流程，同時要持續優化流程，確保我們的流程能夠有一流的績效，它是“流程型”管理的前提和基礎。
- 流程培訓：流程培訓是組織向員工傳遞能力的方式。通過流程培訓，保證流程被所有人一致地理解，保證流程被所有相關人員的一致、正確地執行。
- 流程文化的建立：流程管理更重要的不僅是系統的改造，更重要的是所有人員流程意識建立和工作方式、習慣的改變；流程是管理的對象，流程是管理改進的對象，如果想要改變績效結果，就需要改變流程和文化的系統。
因此，根據客戶服務中心的實際情況，我們首先優化了排班流程，建立並優化了培訓流程。我們首先選擇這兩個流程的思路如下：從客戶角度來看，10086熱線在接受用戶諮詢服務時的主要流程如下：撥號→1860→服務提供→掛機。圖示如下：
從上圖，我們可以看出，影響服務質量主要有A、B兩個關鍵控制點，決定A點服務質量的主要是排班流程，它影響客戶接入的速度和客戶的等待時間，即決定了 10086的接通率；決定B點服務質量的主要是培訓流程，它直接影響服務人員的業務知識和服務能力，從而影響服務質量。由此，我們優化了排班流程、新建了客服代表的培訓流程，有效地保證了上述關鍵環節的服務質量。排班流程優化的具體方法在筆者的前一篇文章《流程與組織能力》中已經作了詳細的介紹，下面結合實際來介紹我們新的培訓流程－“培訓五步法”。
如何保證服務人員在與用戶的溝通過程中信息表達準確和高效，便於客戶理解和接受，是客戶服務代表服務提供過程中的一個關鍵流程。過去，部分話務人員對用戶諮詢或投訴問題回答的不準確或者機械地回答用戶提問，並不能起到真正與用戶有效溝通的目的。
因此，2005年7月，我們新建了培訓流程。原先的培訓主要採用宣讀文件的形式，其存在的問題主要有：
- 員工不能透徹理解文件（營銷方案等）的制定意圖；
- 培訓內容的主要知識點不突出，不便記憶；
- 培訓人員培訓技巧欠缺；
- 培訓時間較長，且效果不理想。
新建的培訓流程主要強調：要將公司的業務文件的內容按照標準的“培訓5步法”將內容結構化，突出業務內容的主要知識點，以便於交流培訓和記憶，重視員工知識的靈活掌握，對公司的政策出臺，不僅做到“知其然”，而且要做到“知其所以然”，大大提高了培訓效果和客戶代表與用戶溝通的質量。
“培訓5步法”的流程如下：
我們要求所有培訓課件都按“客戶存在的問題→客戶存在問題的原因→我們採取的服務措施→客戶可能諮詢的問題→注意事項及口徑”這五步進行編纂。各步驟含義說明如下：
步驟1，客戶存在的問題：主要明確該業務出臺的原因或背景，即我們爲何要出臺此項服務措施，如A+服務是爲了解決客戶在某些情況下不能正常接通手機的問題；
步驟2，客戶存在問題的原因：主要讓學員明確究竟是什麼原因導致用戶存在上述問題，如導致客戶不能正常接聽的原因有：無網絡信號、手機沒電等；
步驟3，我們採取的服務措施：我公司針對用戶存在的問題而出臺的相關業務、服務措施及政策等；
步驟4，客戶可能諮詢的問題：客戶在不瞭解該業務的情況下使用時可能諮詢的問題，如業務辦理方式、收費標準等；
步驟5，注意事項及口徑：我們針對於客戶可能諮詢的問題整理的應答口徑，如業務辦理方式、收費標準等。
在對所有的培訓師進行培訓後，將所有培訓課件都按“五步法”進行編纂。如：公司下發的《全球通A+服務》文件有6頁（Word版），3000多字，原文件存在內容較多、重點不突出、不利於交流、培訓和記憶的問題，經：“五步法” 編寫後的課件只要一頁的PPT就可以完全概況A＋服務措施推出的背景、原因、服務方式等內容，並突出重點，便於講解、培訓和記憶，使培訓更容易、時間更短。《全球通A+服務》“五步法”培訓課件見下圖：
圖5：各月平均培訓時長分析圖
根據我們的客戶調查（每月一次），客戶對服務人員的業務能力的滿意度得到持續改進。具體數據如下圖：
圖6：各月客戶對服務人員業務能力滿意度分析圖
因此，流程的識別、建立和優化是實施“流程型”管理的前提和基礎，流程應成爲管理人員日常管理的對象，也是其改進管理水平的改進對象，同樣，在我們的日常培訓中也要加強對流程的培訓，而不僅僅是對業務知識的培訓，只有通過流程培訓，才能保證流程被所有人員一致地理解和有效的執行。
二、建立基於流程的KPI體系
在一線的生產管理中，我們必須將公司層面原有的基於目標的KPI轉變成和一線生產流程相關的可執行和可控制的基於流程的KPI，只有這樣才能將管理目標和流程有效結合，使一線人員的工作目標和流程相聯繫，才能保證相關人員對流程的重視和關注。如公司對投訴處理的KPI指標只有客戶滿意度和及時率兩項結果指標，僅將這2項KPI指標分解到投訴管理人員肯定不具備執行性，並且結果不可控。同時，我們不僅要求流程的結果要達到目標，我們也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此我們必須建立基於流程的KPI來管理我們的流程和保證我們目標的實現。
基於目標的KPI和基於流程的KPI主要區別有以下三個方面：
- 基於目標的KPI更多的是結果指標，而基於流程的KPI不僅包含結果指標，而且包含過程效率指標。即我們不僅要關注結果，而且要關注過程的效率，如：我們不僅要看我們的服務質量是否提升，而且要看我們的服務成本是否下降，我們的流程速度是否提高。
- 基於目標的KPI不一定和流程相聯繫，而基於流程的KPI一定是和流程相聯繫的，基於流程的任一KPI一定有相應的流程來保證其實現。如以前沒有人明確知道“接通率”是和哪一個流程相聯繫的，該指標是由哪一個流程來保證實現的。
- 基於流程的指標是一定可以在流程中可以測量到的，而基於目標的KPI不一定。如：以前我們經常提到的關於投訴處理的“一次處理率”指標，到目前爲止，沒有人能解決其測量問題。因此，我們重新定義了可測量的替代指標（一級處理率、二級處理率和三級處理率：一級處理率指由前臺話務人員直接處理的投訴佔整個投訴量的比率；二級處理率指由前臺客服中心後臺人員處理的投訴佔整個投訴量的比率；三級處理率指由市公司投訴處理人員處理的投訴佔整個投訴量的比率）。
爲此，我們將原來的基於目標的KPI相應的轉變爲基於流程的KPI，使我們的目標和流程相關聯。如我們投訴處理流程的KPI如下：
圖7：基於目標KPI和基於流程的KPI示意圖
從上圖可看出：原來基於目標的KPI更多關注結果，而基於流程的KPI不僅關注結果，而且更關注流程效率，基於流程的KPI使所有人員在日常工作中更加關注和重視流程。
三、建立基於流程的職責分工和組織架構
爲了保證流程在整個組織中順暢的運行，我們還必須建立基於流程的組織架構，其步驟如下：
圖8：建立組織架構流程圖
首先，要根據組織的目標來確定我們需要哪些流程，即需要哪些流程才能保證組織目標的實現；其次，根據流程的需要，即爲了保證流程的有效運行，來劃分不同部分的職責；最後，根據各部分職責的劃分來設置組織的架構。如我們根據客服中心流程運行的需要，對組織架構和相關班組的主要職責進行了調整，以保證流程的有效順暢運行。如部分班組的主要職責調整如下：
表1：部分班組的主要職責調整表
因此，只有建立基於流程的職責劃分和組織架構，才能使各級人員成爲流程中一部分，才能保證組織中流程的順暢運行。
四、建立基於流程的評價體現
爲了保證所有人員對流程的重視，保證流程的穩定運行，以及對流程存在問題的及時發現，我們必須對績效的評價體系進行調整。由以前的基於結果的評價轉變爲基於流程的評價體系。對管理有效性和管理水平的評價不是對“人”的評價，也不是對“事”的評價，而是要評價流程的運行狀態和運行結果，即對“流程有效性 ”的評價。對管理有效性的評價要從以下三方面進行：
圖9：管理有效性評價圖
從上圖可以看出，對管理有效性的評價要從三個方面進行：
- 分析流程KPI的變化趨勢：要分析其是否在持續改進(連續3點以上的上升可認爲是持續改進)，還是處於下降狀態，或是維持原來水平；
- 分析流程KPI和目標之間的差距：要分析其和目標（或競爭對手）的差距情況，或是否達到標竿水平等；
- 分析流程KPI的波動情況：從KPI的波動情況可以發現流程運行的穩定性情況，和我們對目標結果的可控程度，如我們的流程運行是高度穩定的，則我們的結果是可控的。如KPI表現爲大幅波動，則我們對這個KPI是沒有管理的，或管理是無效的。
從上所述，評價體系必須要更關注對流程運行狀態、發展趨勢、波動程度和目標差距的分析，而不僅是對一時結果的分析。
例：某時間段投訴處理的部分KPI表現如下（模擬數據），我們試對其評價：
表2：各月投訴處理流程KPI表
及時率：雖然在6月達到了97%，高於目標值95％，但從1－6月份波動的情況來看，其表現爲大幅波動，我們認爲此指標處理失控狀態，是沒有管理的或管理是無效的，必須加強管理；
滿意度：滿意度的指標不全，不足以做出評價，我們認爲該指標無法評價；
解決率：該指標雖然沒有達到我們的目標值，但我們可發現，該指標處於持續改進狀態，我們認爲對該指標的管理是有效的；
平均處理時間：該指標是最好的指標，其不僅處於持續改進狀態，而且其到達了我們的目標水平；
投訴量：投訴總量在持續上升，說明在投訴處理的前端，即導致投訴發生的環境管理較差。問題不完全在於投訴處理流程，而在於預防和控制流程。
綜上所述，我們必須建立基於流程的評價體系，才能合理必須評價管理的有效性，通過基於流程的評價體系，可以及時瞭解每個流程的運行狀態，並對組織管理能力和管理有效性給出合適的評價。
五、是系統，而不是員工推進組織95%的績效提升
組織能力循環圖告訴我們：是系統，而不是員工推動組織95%的發展。因此，管理者必須加強“流程型”組織體系的建設，以期建立一個“非凡”的系統，使平凡的員工在“非凡”的系統中產生“非凡”的績效，而不是去尋找“非凡”的員工。管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，同時也要加強對員工的流程培訓，實現組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協調性，只有這樣的組織纔是富有執行力的，只有這樣的組織纔是富有績效的。
綜上所述，實施“流程型”管理的步驟和內容總結如下圖：
圖10：流程型管理原理圖
因此，要有效實施“流程型”管理，必須在我們日常管理的內容、KPI體系、組織架構、績效評價體系和組織發展的驅動力五個方法實施同步的轉變，纔能有效建立流程文化，保證整個組織對流程的理解和重視，提高組織的執行能力，通過“組織能力”保證組織目標的實現，而非依賴個體能力。