當我出現在商界人士面前時，偶爾也會遇到把自己完全難倒的問題，就是說，完全束手無策。例如，幾年前，在聖迭戈的一次保險業經理人集會上，一位婦女站起來問道：“在面試中，您可以提一個什麼樣的問題，以幫助自己決定到底僱用誰呢？”
我搖搖頭，“一個問題？什麼樣的問題？”我說，“我答不上來，您有什麼主意嗎？”
“這正是我向您請教的原因！”她答道。
觀衆們大笑起來，當然是因爲我被考住了，此外，也因爲這個話題讓他們產生了共鳴。
招聘到好的員工是件困難的事情。
招聘到優秀的員工更是難上加難。
要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。
嚴格的考驗
在考慮某個人有沒有承擔工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗。請記住，這些考驗應當在招聘程序開始之前就進行，而不是等到你最後準備簽字的時候。
第一種考驗—正直。
你怎樣考驗一個人是否正直呢？如果應試者來自你的公司內部，那就相當容易。你曾在工作中看見過他的實際表現，或者知道該找什麼人去了解。如果是從公司以外來的，那就需要參考他們的名聲，以及別人的推薦。但那些材料不是萬能的，你還必須依賴自己的直覺：這個人看上去誠實嗎？她願意公開承認自己的錯誤嗎？他在談論自己的生活時，是否顯示出了與工作中同樣的坦誠精神和謹慎態度？
第二種考驗—智慧。
我不是說，應試者必須讀過莎士比亞的作品，或者能夠解答覆雜的物理學問題。而是指他們有一種強烈的求知慾，有寬廣的知識面，可以在今天這個複雜的世界裏與其他優秀的人一起工作，或者領導他們。
有時，人們會把智慧和學歷混淆起來。在自己職業生涯的初期，我也同樣如此。但隨着經驗的增長，我發現了許多優秀的人才，他們來自各種不同的學校。我認識了許多來自哈佛和耶魯這樣的名校的聰明人，但是其他一些同我合作的傑出的高層經理人則來自不太知名的地方，例如羅得島州普羅維登斯鎮的布賴恩特大學（Bryant University）、艾奧瓦州的迪比克大學（University of Dubuque）等。GE很幸運，它擁有具備各種背景的人。
我要強調的是，應試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。
遊戲的第三關是成熟。
順便提一句，任何年齡的人，都可能很成熟，也有可能還不夠成熟。但無論怎麼說，都有些可以標誌一個人是否長大的特徵：能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但並不傲慢無禮。
實際上，成熟的人通常都有一種幽默感，特別是對自己！
“4E（和1P）”計劃
“4E”計劃是我花了好幾年的時間才確立下來的。毫無疑問，其他人也有自己的打造成功團隊的好方法，不過我還是發現自己的計劃是非常有效的，年復一年，它經歷了不同行業和國別的考驗。
第一個“E”是積極向上的活力（Energy）。
它是有所作爲的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的。他們善於與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，熱愛工作也熱愛享受。
總之，充滿活力的人熱愛生活。
第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。
激勵別人並不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的瞭解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。
我知道一位出色的激勵者的例子，那就是沙琳·貝格利女士。1988年，她以財務管理學員的身份開始了在GE的工作。在從事各種工作幾年以後，沙琳被選拔出來，負責管理GE交通運輸產業的六西格瑪品質改善計劃，那是她的領導才能真正開始展現的地方。在她的熱情激勵下，該部門的六西格瑪計劃得以順利開展，受到了公司各方面的關注。
很難詳細拆分沙琳的激勵能力包含哪些具體因素，這種能力是一種綜合，混合了各種技能。她是一位出色的交流者，能夠把各種目標清晰地表達出來。她對工作絕對認真，但是並不過分在乎自己。實際上，她還有一種不錯的幽默感，善於與別人建立互信。她的態度總是樂觀向上——無論工作有多麼困難，都能做好。
對於自己的六西格瑪項目團隊的出色激勵，是沙琳表現出的傑出才能之一，也使她從衆人當中脫穎而出，登上了GE的人才快車道。在負責了六西格瑪以及其他幾個項目之後，她被任命爲GE總部審計部門的領導，並最終成爲GE自動化事業部的CEO。如今，38歲的沙琳成了有30億美元銷售額的GE鐵路事業部的董事長兼CEO。
第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。
請看吧，這個世界充滿灰色的氣氛。對於同一件事情，任何人都有自己不同的角度。有決斷力的人卻知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定。
在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種類型就是遲疑不決的人，他們總是說：“把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下。”還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們的房間以後，他們的想法又改變了。我們把這些缺乏主見的人叫做“首鼠兩端的老闆”。
在多年的管理實踐中，我也用過一些非常精明的人——他們中許多人是從諮詢業過來的。不過，我發現其中有的人在做決斷的時候遇到了較大的困難，尤其是在他們進入業務部門以後。因爲在許多情況下，他們都能想到太多的備選方案，這反而妨礙了他們下決心。這種優柔寡斷的性格把他們的團隊帶進了不安定的狀態，最後甚至成了自己的致命傷。
上面的問題自然把我們引導到第四個“E”上面，那就是執行力（Execute）——落實工作任務的能力。
第四個“E”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在GE只關注到了前三個“E”。我們以爲，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸爲“很有潛力”的類型。然後，很多人走上了管理崗位。
在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE負責人力資源管理的老闆比爾·康納狄（Bill Conaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，那上面有每一位經理人的照片、他的老闆所做的業績評定，此外還有三個圈，分別代表上面的一個“E”。這些圓圈會被塗上一定面積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半個圈，在“激勵”上面得了一個圈，在“決斷力”上面得到1/4個圈。
然後，在爲期一週的中西部地區視察結束後，乘着星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發現它們大都有三個被塗滿的圓圈。於是，比爾轉向我。“你知道，傑克，我們肯定遺漏了某些重要的指標，”他說，“以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。”
被我們遺漏的東西正是執行力。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味着一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”纔是結果。
如果某位應試者具備了以上所有的“E”，那你最後還需要看一點，他有沒有那個“P”—激情（Passion）。
所謂激情，我的意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人——發自內心地在乎——同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、熱愛進步，當週圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。有趣的一點是，那些富有激情的人並不是僅僅對工作感到興奮，他們常常對周圍的一切都充滿激情。
招聘高層人士
前面介紹了三個嚴格考驗和“4E（和1P）”計劃，它們對於招聘一個組織裏任何層次的人都是適用的。但有時侯，你還需要招聘高層領導者—將要負責一個主要部門或整個公司的人。在這種情況下，還有4個特徵需要考慮到，而它們也都是非常關鍵的因素。
第一個特徵是真誠。
我在GE工作的時候，偶爾會遇到一些非常成功的高級經理人，可是他們到達一定層次之後便很難被提升到更高的職位。起初，我們也對此感到迷惑。這些經理人表現出了正確的價值觀，拿出來的報告也無可挑剔，但是手下的人卻常常同他們缺乏交流。是哪裏不對呢？最終，我們發現這些經理人的行爲總是帶有一定的虛僞成分。他們裝出不符合自己本色的模樣——與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不願意讓別人看見自己冒汗，不願意聲張。他們扮演着自己虛構的角色，內心裏有種侷促不安。
領導者不能夠有一絲一毫的僞裝，他們必須清楚自己的本色——從而能直面衆人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領導工作。
第二個特徵是對變化來臨的敏感性。
每個領導者都得有遠大目標以及預知未來的能力，不過優秀的領導者還必須有一種預見意外變化的特殊才能。在商業生活中，那些最出色的領導者在殘酷的競爭環境中對市場變化有第六感，也能感知現有的競爭者和後來者的動向。
GE的前副董事長保羅·福雷斯科（Paolo Fresco）先生是一位天才的國際象棋手。30多年來，他把自己的棋技嫺熟地運用到自己經手的每一項全球性業務中。不知爲何，憑藉自己的直覺和機智，他總能讓自己從對手的角度上去思考，這讓他在每次談判過程中都佔盡了先機。令人驚異的是，保羅總能夠看到下一步會發生的事情。沒有人能比他做得更出色——因爲他知道自己的“敵人”在思考什麼，甚至比對手自己都要先想到。
可以說，這樣的敏感性就是想像出不可想像的事物的能力。
第三個特徵是愛才，那是一種強烈的傾向，領導者希望周圍的人能夠比自己更優秀、更聰明。
每當GE遇到危機的時刻，我都會迅速召集一羣最精明、最勇敢的人，我會從公司內部的各層次發掘他們，甚至有時從公司外面去請，然後充分利用他們的知識和建議。我要確定，房間裏的每個人都會從一個不同的角度來看待需要解決的問題，接着，大家會了解所有的相關信息，並就解決方案展開熱烈討論。這樣的會議幾乎總是爭執不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同。可正是從這些爭論中，我找到了最好的決策。爭論可以使有意義的問題浮出水面，迫使我們去向原來的假設挑戰。在經歷了這樣的辯論之後，大家都長了見識，等下一次危機來臨的時候，我們的準備就更加充分了。
一位優秀的領導者就要有這樣的勇氣，他敢於把最優秀的人集中到自己的團隊裏，而不怕把自己變成會議室裏看上去最傻的人！我知道這聽上去有點違背常理。人們都希望自己的領導是會議室裏表現最出色的人——但如果他真的是那樣表現的話，他就不能得到做出最佳決策所需要的員工的支持。
第四個特徵是堅韌的彈性。
每一位領導都會犯錯誤，都會跌倒、摔跤。對於高層領導者而言，一個重要的問題是，他能從自己的錯誤中得到教訓嗎？他能否重新振作起來，以全新的速度、理想和自信心繼續前進？
我把這種特徵稱之爲彈性，它非常重要。作爲一個領導者你必須學會把它貫徹到自己的工作當中，否