豪門之間的恩怨，總被賦予太多想象空間。
這一次，主角是王雪紅。“臺塑大王”之女的顯赫出身，與國際巨頭逐一過招20年且鮮有敗績的經歷，一手創辦的HTC於2011年以338億美元市值超越諾基亞(328.4億美元)的成就。她與丈夫陳文琦以68億美元淨資產打敗“全球代工之王”鴻海集團董事長郭臺銘成爲新任“臺灣首富”的光環，足以支撐起一部情節跌宕起伏的豪門鉅著。
她執掌的HTC如今則是臺灣科技產業被寄予厚望的一顆新星。這家出身代工廠的企業在轉型做品牌的道路上，相比臺灣其它企業已極爲順利，後來機緣巧合，在智能機操作系統大戰中，作爲主要旗手代表Google與蘋果對陣，最終在去年坐上美國智能手機市場的頭把交椅。
如果就此畫上句號，這不過是又一個“勵志版”的故事。
事情當然沒那麼簡單，尤其在智能手機時代——與王雪紅及其HTC對壘的，一度是喬布斯的蘋果，以及韓國李氏家族的三星。
即便尊神一樣的喬布斯離去，蘋果也沒打算放過HTC。2011年12月20日，美國國際貿易委員會(ITC)作出判決：認定HTC侵犯蘋果iPhone一項專利。事實上，去年以來，兩大巨頭間的專利戰火就蔓延不斷。
除專利戰之外，2011年第四季度HTC銷量下跌，預計今年一季度銷量繼續萎靡。股市表現則可用過山車來形容，2011年4月HTC市值超諾基亞，僅7個月後，股價就跌掉6成。
毫不奇怪。HTC的很多優勢來源於它的快人一步，包括最早和Google建立緊密合作關係以及最早着力於LTE產品佔領美國市場。但是，目前的危機徵兆表明，這種先發優勢帶來的“窗口期”在漸漸消失。勁敵蘋果和三星對它虎視眈眈，通過專利和上游實施打壓，HTC在高端智能手機市場受挫明顯，直接導致2011年四季度營收劇減。而在2012年，更多擅長成本控制的手機廠商將全力殺入這一市場，對高端機型形成壓力，產品集中在高端、品牌影響力又遜於蘋果的HTC首當其衝。
由此，市場對HTC看衰聲四起。更令人擔憂的是，看衰不會隨着HTC新機型的上市而停止，這種看衰實際是對手機行業硬件製造商的長期看衰。緊隨Google之後，大量互聯網及內容服務商開始着眼於智能終端，爲了更好地推廣服務和內容，他們選擇合作的方式或者自己推出價格低廉的終端，秉承這種模式的亞馬遜已被認爲是硅谷繼蘋果之後的另一大巨頭。
而今，智能機市場風頭正勁的兩大巨頭蘋果和三星，都有其獨特且不被複制的商業模式。除了蘋果“軟件+硬件+服務”的模式，以及三星走垂直整合產業鏈的模式之外，其餘的硬件廠商很難再看到真正的破解難題之法，這或將導致他們最終衰落或被邊緣化。
後起之秀HTC，顯然都無法複製這兩種模式。
不愧身爲臺灣商界傳奇王永慶之女，HTC董事長王雪紅對此不以爲意，甚至在這種重重質疑中，她爲HTC設定了更宏大的目標——成爲世界第一。
要達到這個目標，需跨越兩道溝塹。其一，從產業背景看，HTC作爲後來者，需要在強大阻力下尋找突破口；其二，如何維持並擴大作爲臺灣首個代工企業成功轉型做品牌的價值。
任何一個溝壑都難以跨越。王雪紅有自己的解決方案，但她能複製以往的成功嗎？
看看王雪紅和周永明在HTC年底“尾牙”的表現吧！
先是王雪紅和管理團隊上臺演唱搖滾歌曲，後來臺灣明星蕭敬騰上臺壓軸演唱時，在媒體鏡頭前一貫溫文爾雅的CEO周永明衝到舞臺上合影，還即興跳舞，惹得現場尖叫連連。
同樣在這場年底尾牙現場，王雪紅激勵員工說：HTC是個有夢的公司，這個夢就是做到世界第一！周永明也推波助瀾，直接將2012年定義爲公司“大躍進”之年。
這可真沒法和外界形容的愁雲慘霧聯繫起來，幾乎每家媒體都在報道它在美國被蘋果用專利戰擠壓市場，利潤下滑，股價大跌，暗示這家藉着智能手機的興起一飛沖天的手機廠商，好光景沒幾年，就已置身危機邊緣。
外界看空，HTC內部反而成功的慾望更強烈，他們找到了應對困境的方法？
面，王雪紅有問必答。關於去年第四季度業績下滑，她解釋說：“高科技行業不進則退，我們事實上是有一些需要進步的空間。第二點，我們在歐洲有些國家戰略沒做好。”而且，眼前的困難絲毫不影響她的心情—她說自己看事情從來都從長計議。更何況，她已經爲眼前的困境找到出口，答案就在巴塞羅那(2月27日巴塞羅那將舉行世界移動通信大會)。
下一站：尋找“酷”
如今，外界都在猜測HTC在巴塞羅那的“祕密武器”。
HTC將要發佈全球首款四核手機的消息似乎並不是重點，王雪紅以及接受採訪的一衆高管對此都祕而不宣，只是CMO王景弘這樣吊人胃口：“作爲消費者你會想：哇，原來還能有更高明的招數！HTC怎麼會想到。這樣一來，不買HTC還要買什麼？”
在那一天到來之前，所有人都被要求三緘其口，HTC希望屆時能夠獲得爆炸性反響，我們或許能從中國區總經理任偉光的話中得到線索：“過去一兩年，手機廠商只要提供好的智能終端就已經比別人領先了。但在今年，雲計算會成爲我們突破的重點。HTC會在大多數廠商之前，提供給消費者最好的解決方案。”
HTC內部員工猜測，這個解決方案將和HTC Sense(注：Sense是指HTC在Android系統之上爲更好地改善用戶體驗而提供的UI設計)緊密相關。
如果拋開HTC最初佔得先機的其它因素(包括和各大運營商的良好關係，和Google之間的合作)，其成功仍有一點不能被忽視：通過對Android系統的改善提供更好的用戶體驗—這就是HTC Sense。手機界面通過動畫顯示天氣狀況，手機翻轉即可靜音，都是Sense中令人稱道的體驗。
王雪紅也是忠實的體驗者之一。她用了至少3分鐘時間來展示她手機上的“炫功能”，神情堪比“發燒友”。“比如說我今天用這個東西，你看我的小孩照片全部都放在這裏面，比如說開車的時候，我要打電話一下子我就自己可以自由地去選擇，而且每個人可以很快去打電話。我的E-mail我可以很快去瀏覽一下”
不過，隨着更多互聯網包括電信運營商對於移動互聯網的介入，他們都希望能夠在Android系統上做相應的二次開發，改變用戶體驗，這將使HTC Sense的優勢不再那麼突出，更何況中國還有一批模仿能力極強的廠商。
在去年，HTC推出門戶網站之後，Sense就開始被賦予了更多意義。Sense開始爲用戶提供書籍、音樂、視頻等“更酷的內容”。在歐洲，HTC早已和電子書網站KOBO建立了合作關係，後者通過“讀者應用”向HTC用戶提供電子圖書。這樣的合作關係還延伸到視頻廠商等不同領域。而之後，HTC Sense的控制領域將擴大到家庭娛樂中心，通過無線適配器等方式將手機內容輸出到電視機。
在HTC的設想中，智能手機將成爲便攜式媒體中心，而Sense將成爲承載一切的平臺。目的是爲了給消費者提供最好的解決方案，讓其覺得更好玩。
這當然不是突發奇想的舉措。
2011年初，任偉光上任HTC中國區總經理之初，他曾經問過周永明這樣一個問題：“五年之後，你希望將HTC帶領到什麼位置？”周永明回答：“我希望五年以後，當你去問消費者，最酷的手機是哪家公司提供的？他能想到HTC。而當微軟、谷歌、運營商有新技術推出時，第一個想到的合作伙伴也是HTC。如果這兩點都做到了，那就是HTC的成功。”
如果此次突破能夠得到市場認可，HTC將不僅能夠跳出泥潭，還能夠再次找到相對的領先優勢，並且如周永明所願，HTC會變得特別“酷”—這是對一家科技公司的最高讚譽。
搭平臺：“+1”體驗
後來者在一個行業成爲領導者，必然具備顛覆性力量，如蘋果。而云端+終端，早已成爲這個產業所有廠商的夢想模板，顯然還不能支撐王雪紅追求世界第一的夢想，但在任偉光看來，在雲端的發力，至少可以將HTC重新帶到一個安全的窗口期。
王雪紅的夢想藍圖中，HTC走上王者之路的方式和Google殊途同歸：HTC要以Sense爲平臺，聯合衆多合作伙伴，成爲一個包容、開放的平臺提供者。
她熟悉這種方式。事實上，HTC在短短數年間迅速成長，達到今日之成就，最早就源於和巨頭的合作。成立於1997年的HTC，最初先爲惠普等廠商代工PDA，之後抓住微軟首次推出移動平臺操作系統的機會，成爲第一個和微軟合作的廠商。後來由於各大廠商對於具有通信功能的PDA不感興趣，HTC找到英國電信合作，推出了首部智能手機，那還遠在2002年。之前的所有積累，似乎都是爲了結緣Google，因爲豐富經驗，Google很快就選定HTC作爲研發Android操作系統的手機廠商，這之後，HTC隨着Android操作系統在市場上遠近聞名，成爲今日爲人熟知的手機新貴。
雖是傳奇人物的女兒，但王雪紅的職業經歷卻都是靠着自己摸爬滾打一路走過來，她的性格中，自信、爽朗與謙和總是拿捏得很好。
她這樣形容HTC和巨頭的合作：“高通、微軟、Google這樣的合作伙伴，很多時候他們可能不願意授權給其它廠商，但他們信任我，因爲他發現很多東西我們可能研究比他們更深入，能給他們很多驚喜，幫助他進步。”
即使HTC大部分手機都是基於Google的Android操作系統，王雪紅也認爲這是一種對等的合作：“我們相互帶來價值。HTC的手機比Google自己做的好，而且HTC的所有應用能和Google配合，這讓Google很高興。他們的初衷本來就是給用戶更好的體驗。HTC是做得最好的一家。”
“HTC運氣很好，得到很多機會，所以我們敢說自己經驗足夠、技術領先，我們有很多全球第一。”王雪紅說。正是這些合作給了這家寂寂無名的臺灣小廠一個機會，“中國人做科技，大陸也好、臺灣也好，比別人晚。而且做代工起來，就得慢慢打基礎，用實力讓合作伙伴需要我。”
但是，世界上從來不會有牢不可破的合作。2011年，Google收購摩托羅拉移動，手機陣營鉅變隨時都在發生，Android陣營的平衡開始動搖，某天Android目前的這種模式被打破也不無可能。同年，微軟和諾基亞的聯盟使得Windows Phone系統加深了人們這種不安。於是，三星等有實力廠商在繼續使用Android系統的同時，都在加快研發自有操作系統。
出於自保，據說HTC也研發過操作系統。王雪紅表示：“客戶不要求我用什麼系統時，給客戶帶來價值，就是我考慮的首要問題。”
這種做法有風險，但王的信心來自於她習慣從長遠的角度去看待事物，她有更緊要的事情做：“智能手機只是開始，Google的模式當然能夠有其他人也去做。也許可以在應用程序方面不斷創新，結合整體OS做大。”王雪紅說的這條思路，也許就是Sense平臺和去年所做的多起收購。
王雪紅在2011年的大部分精力都放在尋找合適的公司上。“半年時間，我看了一百多家公司。用各種方式看，基本上有時候是找投行把一羣公司介紹給我，有興趣我就再深入看一看，有時候自己打電話拜訪，好好了解他們的技術，然後交叉學習。”爲了能夠更好的瞭解專業知識，這位臺灣女首富還抓緊時間看報刊、雜誌和書籍。
王雪紅的身份也能給她帶來某種便利。去年，王雪紅參股TVB一事引起外界興趣，業界認爲這是王雪紅在內容方面爲將來佈局。王也承認會通過彼此交流沉澱價值。但這場在外界看來意義重大的收購完全出於偶然：王雪紅在朋友介紹下有機會結識了TVB創辦人邵逸夫及其妻子方逸華，雙方彼此欣賞。當邵逸夫想到賣TVB時，方逸華就主動打電話給王雪紅，這樁交易很簡單就完成了。
從小受父親商業意識薰陶的王雪紅看上去隨和爽朗，實則考慮問題縝密，熟知資本運作。多年前，威盛和Intel的專利訴訟案件，最終威盛以勝訴和解，就是因爲王雪紅在恰當的時機收購過幾家擁有專利交叉協議的小公司。而今，在這一次圍繞HTC的大舉收購中，王雪紅將又有好棋留在後手。HTC一擲千金的收購包括：法國軟件開發商Abaxia(提供電信運營商業務和搜索、廣告等平臺軟件)、英國流媒體視頻公司Saffron Digital(無線多媒體內容傳輸)、美國遊戲公司Onlive(基於雲計算的遊戲開發)、臺灣在線音樂服務商KKBox、美國移動網絡服務公司Dashwire(基於雲的數據同步與備份服務)以及美國兒童軟件開發商Inquistive Minds等。此外，HTC還參與收購了TVB(香港電視廣播有限公司)，並注資內地移動互聯網生活服務商丁丁網(主要是LBS+本地生活優惠券)。
王雪紅相信HTC主導下平臺戰略也完全基於平等的夥伴關係。
“HTC所有的收購公司都是獨立經營，和HTC只是聯盟關係，它還能服務於其它公司，這是很大不同。”HTC中國區總經理任偉光說，“HTC的優勢就是通過HTC Sense爲消費者提供‘+1’的優良體驗。”以迅雷爲例，其它手機上網可以看迅雷視頻的普通版本，但通過HTC Sense客戶端就能看到高清版本，“因爲我們通過Sense把底層API和它打通了。通過這種方式，新浪微博的私信在HTC手機上就變成了即時通信功能，提供更好用戶體驗。”
“HTC要用全開放的系統，集合更多的科技力量，爲用戶提供‘+1’的體驗，最終或許可以和競爭對手相比。”任偉光說。
品牌局：低調卓越
HTC平臺策略能否成功，又能保持優勢多久？沒人可以預知答案。
“HTC起步佔了先機，先做了智能機；之後押寶LTE，早期LTE幾乎是HTC一家的天下，這直接決定了HTC在初期的快速發展。但真正到一線之列，還得需要不同的戰略來領先一步搶佔窗口期。”任偉光說，“即使窗口期不斷增多，最終還必須要建立品牌，才能最終鞏固地位。”
在代工企業轉型大多失敗的臺灣企業中，HTC能夠脫穎而出並不容易。2003年，周永明注意到：作爲一家擁有技術的廠商，HTC在創新方面的努力，僅僅通過合作伙伴很難發揮最大價值，不如放手一搏改做品牌。彼時，臺灣明基在轉型之路上耗盡6億歐元學費，最終氣若游絲病人般地躺在眼前，這對於有類似想法的HTC管理團隊來說，是巨大的震懾。討論三年之後，做了最壞打算，HTC纔敢趟渾水。
“亞洲人創辦公司，會優先關注功能，忽略和消費者的溝通，甚至你的單一功能和消費者溝通，對方都感知不到。反而歐美國家很厲害，蘋果的產品能夠和全世界溝通。亞洲公司在全球範圍的營銷經驗很少，我們希望能夠建立這種溝通能力，走出傳統亞洲公司的宿命。”周永明稱。
半路出家的HTC做品牌並不輕鬆，很大部分原因是這個行業中已經巨頭林立，“所有品牌都有錢，都在大聲叫喊，HTC就是這樣一手牌上牌桌，牌能怎麼打？”王景弘說，“最後就選個最低調的法子，用語言形容就是quietly brilliant(低調卓越)，我們不出聲，出聲就要講得很有影響。”
HTC在從各個細節去使員工嘗試改變溝通方式。我們見到CMO王景弘時，他遞過來的名片只印着“Hi，I’m John”，翻過來纔是地址、電話等信息，他說這是公司每個人的習慣，“以個性化的方式出現，人們纔會記住。”
除此之外，真正實現quietly brilliant，還要真正做到卓越。“是卓越，而不是有競爭力。”任偉光強調，“HTC現在面臨競爭時，短板就會顯露出來，比如規模不夠大，渠道不夠多，品牌不夠響，所以只是有競爭力的產品，很容易就被湮沒，必須要真正卓越。”
作爲科技公司，周永明深深體會到不同地域的人才差異性。“臺灣的工程師有能力，但是思維慣式總是想延續上一代產品；但美國工程師做下一代產品，總願意想新東西。”周永明表示。目前HTC在西雅圖、舊金山以及北卡羅來納包括臺灣總部佈局四個創新機構，共同探討產品趨勢。
自從做品牌開始，HTC更鼓勵員工走不一樣的路。“做品牌之後，每個人對於做的事情，會非常在乎。”周永明說，“真正在乎一件事情，創新的想法會更多。”做Sense界面的工程師，會每一滴水珠都希望做得最漂亮。
在HTC各地的辦公室，都掛有王雪紅等人的簡筆插畫。“在HTC，我們知道生命中最閃耀的物品都是從最謙遜的草稿圖開始，所以這些簡筆插畫都是代表靈光乍現的時刻。”在之後的廣告和品牌宣傳中，HTC還大量使用了簡筆插畫，希望體現HTC時刻尋求創新的精神。
HTC的品牌轉型雖然經歷陣痛，但也足夠運氣好，抓住了與Google合作的機會，迅速提升了品牌知名度。
但直到現在，以往遺留的代工思想還往往會干擾到HTC的決策，這也是王雪紅反思時提到的“高科技不進則退，HTC還有進步空間”。
從去年下半年開始，HTC上市新機型突然減少，對於慣用“機海戰術”打法，每月甚至都能推出一兩款新機器的HTC來說，這是個不尋常的舉動。而在HTC內部，這早就掀起了爭論：一直希望通過細分機型滿足每個消費者特定需求的HTC，從市場得到的反饋反而是定位混亂。“比如2011年有兩款產品，野火和達人，都是入門級的智能手機，價位差100多塊錢，性能、外觀都差不了多少，只是野火的金屬感比較強，達人塑料感比較強。這對用戶購買就造成困擾，對於經銷商包括終端促銷員也會模糊，到底應該推薦哪款產品？”過多的機型對於供應鏈、研發力量都造成巨大浪費，這樣的問題一定程度上影響了HTC研發體系，以至於面對蘋果和三星旗艦的高端機型，HTC無牌可出。
“這種思路和HTC代工出身有關，做代工一切都需要滿足運營商需求，而運營商之間可能會有不同考慮，所以纔會出現價位接近的不同機型。但是這在社會渠道銷售就會造成影響。”任偉光說。幸好HTC作爲年輕公司，策略調整迅速，從2011年年中，周永明開始調整產品線策略，雖然導致從去年四季度之後HTC沒有新品上市，銷售大幅下滑。但砍掉產品線，集中資源和團隊，則爲HTC的厚積薄發奠定了基礎。
2012年，HTC還醞釀成立新部門。這個部門聚集全公司最有才華的設計師，直接向周永明彙報，以確定公司未來的重點產品，確保“恢復產品先進性”。
內部架構進行調整，減少產品以求精品，同時雲計算戰略已部署完成，HTC的對策是否有效，一切會在巴塞羅那之後次第揭曉。
團隊檔：無間合作
無論HTC最後會祭出怎樣的對策，作爲後起之秀，它無法逃避的難題在於：專利大棒以及在未形成規模優勢之前的成本壓力。
爲了能夠儘快有所沉澱，周永明的重任之一是延攬人才。HTC最樂意向媒體講述的是前任創意長陸學森—之前就職於微軟、負責XBOX遊戲機等移動產品的創意和設計，還曾經就職於耐克企業形象設計師。周永明專程飛到西雅圖，和陸學森進行了一場長達五個小時的談話。周永明並不是說話有蠱惑力的人，但陸學森被一句話打動—“做有價值的事，改變產業甚至改變世界。”就這樣，陸學森離開了工作10年的微軟。
HTC臥虎藏龍。CMO王景弘到HTC之前，就早已在硅谷創立過兩家軟件公司，賺得盆滿鉢溢。加盟前，他只是從網絡上知道這家公司而已。
“很多人都抱着如果晚一步來，可能就趕不上一家公司的崛起的想法，而這家公司可能最終會改變世界。”周永明說。
周永明之所以能以這樣大的口氣去誇耀HTC的未來，皆因王雪紅。王雪紅從最初就給了這家公司與衆不同的基因，這是一家爲夢想而生的公司：HTC成立時，幾個創始人包括HTC前CEO卓火土以及周永明等人，根本連要做什麼都不知道，“當時的想法只是要成立一家公司，做點東西。”周永明說。當時王雪紅的態度就是想給幾個人機會去嘗試。“她不缺錢，所以我們也沒有壓力要幫她賺錢。”周永明說，當時的方向完全是理想化、未來性的。最終的方向確定爲結合PC技術和無線電技術的產品。這種當時完全看不到商業用途的想法，在隨後和微軟公司交流時，都讓對方驚訝：“(你們居然)有如此強的企圖心！”
代價也可以想見。由於完全看不到市場前景，成立兩年內，公司一直虧損，兩年後公司虧損額已高達10億臺幣。和王雪紅共同出資的股東紛紛退出，只有她選擇繼續堅持，她安慰公司員工：“只要威盛這邊還有錢，就會繼續投資。”威盛有老人評價王雪紅，外界認爲她最像王永慶，很大原因是她敢賭。在王雪紅自己看來，這是對趨勢的判斷和分析，“無線通訊一定會成爲主流趨勢。”
HTC前CEO卓火土和現任CEO周永明都是極好的技術人才。卓火土崇尚精細化管理，要求嚴格，而同樣工程師出身的周永明，則愛好廣泛，音樂、舞蹈、雕塑，甚至對廚藝也頗有研究。三人最初因爲共同的夢想一起創業，經歷很多甘苦。王雪紅到現在還津津樂道三人初次去見比爾·蓋茨的場面。周永明和卓火土兩個人在西裝口袋裏塞滿了手機，然後在蓋茨面前做“魔術秀”的表演，一一把手機拿出來演示，蓋茨看得很開心，當場就說：這樣的公司是我要合作的。
作爲董事長和職業經理人，王雪紅和卓火土以及後來的周永明之間牢不可破的關係是與任何西方公司都不同的。“我們全力支持Peter(周永明)，即使像第四季度稍差一點，甚至包括打造品牌時股價夭折，我們覺得這個方向是對的，我就會支持他。”
王雪紅形容和周永明之間“他踢着我跑，我踢着他跑”，“我們看的東西不一樣，他有時會問我：董事長你希望我們公司怎麼樣？我會說讓我們的產品更好地服務客戶，變得更好。他就會很同意。我們想的總是一樣。”她還這樣形容跟周永明的搭檔關係，“對於職業經理人，不能沒有一個很強的董事會挑戰他，但也需要給他足夠的支持。我在一些方面超越他，他也超越我，互相挑戰，我們把公司做得更好，這很有必要。”
而得到王雪紅大力支持的周永明，個性得到極大釋放。他會以同樣方式對待下屬。在臺灣總部設計中心的開放會議桌上，有個小小的存錢筒，裏面總會有幾張百元鈔票。這是周永明的“賭資”，“我喜歡新鮮的事物，會充滿熱情。就忍不住和他們打賭，看最後誰會說中。”周永明說。據說最開始是請一碗牛肉麪，後來周永明吃不過來，就改存鈔票了。“創新的點子很多時候不是想出來的，而是討論出來的。”
周永明希望HTC在工作中能夠處處創新。HTC成立研發中心時，周永明鼓勵大家想出更新奇的名字。後來這個中心更名爲“魔術實驗室”，團隊成員也紛紛更新職稱爲巫師、魔術師等等。周永明喜歡這種氣氛。隨着時間推移，這種氣氛就會變成公司的常態，甚至是每個人內心的最高準則。
從王雪紅開始，整個HTC的團隊都在朝着他們認爲的遠大目標奮鬥。誠如王雪紅所言：“HTC不是普通人待的，是給有夢的、創新的、有執行力的、爲臺灣發光的人待的。”
去年加盟的中國區總經理任偉光，履歷上有多家公司，甚至不乏巨頭企業。在他看來，HTC這種穩固的團隊關係，將是一直保持戰鬥力的最根本原因。“這種董事會和職業經理人的關係，是亞洲公司所特有的，是比西方公司更穩固、更好的方式。”
別樣“富二代”
上萬名員工齊聚，王雪紅坐在臺下不忘“秀”手機。
揹負着父輩的榮耀，特立而獨行；20年來，她令國際巨頭生畏。
王雪紅是不折不扣的“富二代”。她父親是臺灣著名的“經營之神”—臺塑集團董事長王永慶。
但是，她又是一位別樣的“富二代”，揹負着父輩的榮耀，特立而獨行。
2011年6月，《福布斯》全球富豪榜上，王雪紅與丈夫陳文琦以68億美元的淨資產打敗上一年的臺灣首富—“全球代工之王”鴻海集團董事長郭臺銘，成爲新一代“臺灣首富”。
實現這一切，王雪紅沒有依靠父親的資源，甚至，她刻意迴避父親給予的幫助。如果有的話，那也是父親對她“獨立性”的培養。
王雪紅1958年出生在一個大家庭，其父王永慶有三位太太，育有二子七女。大房郭月蘭未有生育；二房楊嬌生下了二男三女，王貴雲、王雪齡、王文洋、王雪紅，以及弟弟王文祥；三房李寶珠則爲王家生下四位千金。
王永慶的信念之一就是要培養孩子的“獨立性”。王雪紅的哥哥、姐姐都是從小被送到英國讀書歷練。到了王雪紅，王永慶發現，世界的經濟文化中心已從英國轉移到美國，遂將15歲的女兒“扔”到了美國舊金山一個猶太人的寄宿家庭，開始了她的獨立求學生涯—這一境遇跟大陸“富二代”所獲的恩寵萬千可謂天壤之別。
在與父親書信往返過程之中，父親會把自己處理公事所遇到的困難，如何追根問底解決問題的始末告訴王雪紅，這是王雪紅最美好的回憶和資產。“雖然，他和我們在一起的時間很少，但在我眼裏，他是世界上最好的父親。”王雪紅回憶。
王雪紅一直很喜歡古典音樂，花了很多精力去練習鋼琴，夢想成爲一名作曲家，所以進入了加州大學伯克利分校音樂系作曲組，僅僅三週，她就改變主意了。音樂需要天賦，王雪紅自知沒有。與導師長談後，她轉到了經濟系。
畢業後，王雪紅被父親召回臺塑，沒幾天，王雪紅就被枯燥的工作嚇退了。揹着父親，偷偷跑到姐姐王雪齡和姐夫創立的大衆計算機公司上班，負責業務。
或許是父親的基因作用，或許是打工生涯的無聊，1988年王雪紅萌生了自己創業的想法。她沒有向父親借錢，而是用母親在臺北的房子做抵押向銀行借貸500萬元新臺幣，買下了硅谷的一家公司，這就是後來的威盛電子股份有限公司的前身。
威盛的業務重點鎖定爲芯片組，銷路一直不錯，卻也引起了國際大佬的警覺。1992年的一天，當時IT業巨頭Intel公司的CEO安迪·葛魯夫提出想見王雪紅。沒想到，召見內容卻是葛魯夫對她發出警告：“你不該做這個，Intel對芯片組的挑戰者會非常嚴厲！”
王雪紅和當時的創業夥伴、後來的先生陳文琦很不服氣。“美國芯片組早期帶頭研發的人幾乎全是來自臺灣的留學生，而且Intel把產品做得非常貴，憑什麼不讓別人做芯片啊？”王雪紅用了七年的時間，攻下全球70%的芯片組市場，1999年，威盛上市。
Intel又來找麻煩了。威盛每開發一款新品，Intel都會告他們“侵權”。繼續不服的王雪紅飛往世界各地迎戰Intel的訴訟攻勢，前後參加了100多場聽證會。
“我們最後贏了。我們是唯一一家中國公司跟他打到最後，他來跟我們在夏威夷和解。Intel是一個多麼大的公司，我們是多麼小的公司。那個時候是8個國家、大概30幾個城市，我到處飛。最後，我們找一個地方夏威夷，我們算是勝訴，是和解勝訴，不容易！”如今正糾纏於跟蘋果公司專利官司的王雪紅笑談10年前的那段往事。
陳文琦這樣形容妻子：“該強勢時絕不退讓，對想要達成的改變會力爭到底。”
和父親王永慶在臺塑集團的威嚴和中央集權制度不同，西方教育背景下的王雪紅展示出平等溝通、充分放權的理念，也正因此，15年來，王雪紅名下已經擁有了30多家公司，但是，每個公司從來不是由她一個人說了算，下屬可以和她爭執，也可以和她開玩笑。
一位曾在王雪紅身邊做事多年的管理人員回憶說：“她想要的人才，總會想盡辦法把對方請來。高薪、高職位是一定有的，但她做得更多，會充分讓你感受到被重視。”HTC首任總裁卓火土，正是王雪紅“三顧茅廬”、在對方50歲的時候從美國請回臺灣跟她一起創業的。
爲了研發出厚度不到兩公分的掌上計算機，HTC創業前兩年賠掉了4.4億臺幣，自認決策有誤的卓火土要拿着房地契作爲抵押品，希望王雪紅能夠繼續投資下去，王雪紅二話不說，再參與每股40元的增資認購，HTC創立前五年至少賠了10億臺幣，才轉虧爲盈。此後，王雪紅帶領她的威盛和HTC一路高歌猛進。
“他們都是聰明的人，並不是他們做不出產品，而是市場還沒有起來。”王雪紅說，“用人不疑，如果不相信他，就不要請他。”在很多員工心裏，他們追隨的不是威盛、HTC，而是王雪紅這位老闆。
正是受了父親的影響，現如今王雪紅也把自己的兩個兒子(老大17歲，老二11歲)“扔”到美國求學。但是，她從不干預孩子未來的發展方向，只是在心裏，她希望兩個孩子將來當牧師，而不是繼承自己的事業。
王雪紅信仰基督教，這是一個偶然的機緣。
王雪紅這種絕不服輸的性格，使她活得如同繃緊的弦，嚴重到多日無法成眠。“我曾用盡各種辦法卻無法放鬆，也曾在夜半起來看書、踱步，苦背唐詩宋詞，但卻都不得其法，幾乎瀕臨崩潰邊緣。”她向篤信基督的大姐王貴雲求救。大姐告訴她，要向神禱告並許下承諾，只要神讓她入睡，她就願意讀一遍《聖經》。王雪紅滿心狐疑地答應下來，然而幾次禱告也不見效，她忍不住向神大發脾氣。大姐提醒她，應當先向神守約，履行自己的承諾纔對。
如今，基督教的信仰早已融入了王雪紅的骨髓甚至企業經營理念，即便是在2012年HTC面臨着來自蘋果、三星等國際巨頭的壓力之時，她依然保持了樂觀積極的心態。即便在當下四面楚歌之時，依然如此。
1月15日，在公司“尾牙”宴會上，她一手拿着麥克風，一手向臺下揮舞，高唱“向前行”，讓人印象深刻。她說：“現在的一點小成功，或是小失敗、小困難，不代表明天會怎樣。要看明天，看以後，看久一點，長遠一點。因爲我還有未來，我是基督徒，我相信永生。”
【分析】狩獵智能機
美國蘋果公司在中國大陸上市首銷儀式。如今國內智能手機的舞臺已經玩家四起、搏殺激烈
一代人來，一代人走。智能手機時代，就這樣匆匆而來；當搏殺激烈，當玩家四起，當藍海變紅，它會匆匆而別嗎？
“連我媽媽這樣的老人家都開始用智能機了，”HTC全球CMO王景弘笑着說，“這是一年之前我們還不敢想象、現在又覺得興奮的事情。不論你是否承認，很快將不存在智能手機這個說法了，因爲所有的手機都將變成智能手機。”
智能機市場拉出的增長曲線，也確實讓人瞠目。根據預測，2012年中國手機供應商的智能手機出貨量將達到1.014億部，比2011年的5200萬部增長94%，較2009年1020萬部則增長近10倍。
如果2011年的千元智能機大戰拉開了這場戰事的序幕，那麼翻番增長的2012年將正式進入廝殺膠着期。市場將呈現出以下特點：
一、智能手機價格區間更加細分
2011年，三家運營商聯合手機廠商大力推廣千元智能機。至年末，大屏、千元、智能幾乎已經成爲運營商終端戰略的重點，隨之而來的是去年中興、華爲等廠商都有千元明星機型銷量過百萬。
由於千元智能機將佔到市場份額的大概60%，所以這仍將是2012年的市場熱點。
另一重要特點是市場將會被進一步細分，智能機價格將進一步下調，400-700元入門級智能手機已成爲運營商積極扶植的新熱點，同時在高端機型和低端機型都布好局之後，1500-2000元的中高端機型也會成爲運營商盈利的新熱點。同時，這個價格區間之前涉足廠商較少，被認爲是目前智能機利潤最豐厚的一個價格區間，所以這必然又將引起各廠商的新一輪爭搶。
同時，由於智能機的單機價格將被進一步壓低到700元以下，曾佔據手機半壁江山的山寨機將進一步衰落。
二、運營商渠道銷售比例將攀升
與國外手機銷售明顯不同的是，2G時代中國手機市場完全由開放渠道主導，但是到3G時代，運營商捆綁趨勢將更加明顯。
這一變化出於運營商的自身需要。運營商以傳統語音爲主要盈利來源的商業模式被打破，急需尋找新的業務增長點。從2010年開始，中國三大運營商開始積極發展增值業務，2012年中國電信內部更是推出員工內部創業基金，鼓勵員工在移動互聯網、電子商務和雲計算等領域進行創業。在此前，包括中國移動等在內，幾大運營商都有新業務基地，運營商這些上馬的新業務，都必須通過定製手機的預裝和推廣才能帶來利潤，挽救傳統語音衰落的頹勢。
除自有渠道外，運營商將繼續籠絡社會銷售渠道，爲合約機找到更多出口。
三、Windows Phone或將重新找回市場
隨着蘋果和Android系統之間專利戰升溫，以及Android陣營內部產品的趨同，Windows Phone又開始成爲各大廠商的新關注點。隨着Windows Phone8的到來，Android和蘋果一統天下的局面或許將被撼動。由於Windows Phone8與Windows8使用了相同內核，這樣微軟的桌面操作系統和移動操作系統將最大限度地相互兼容和統一，而互聯網的桌面應用被轉換成爲移動應用將更加容易，相比蘋果，擁有更大數量PC用戶的微軟，統一設備間的跨平臺體驗或許具有更重要意義，而這也有可能成爲微軟陣營在新一年絕地逢生的重要機會。
HTC、中興、聯想等品牌在2012年開始推出搭載Windows Phone7.5的新款手機，一旦Windows系統有所斬獲，頗受Android陣營同質化之苦的諸多廠商，屆時又將演繹出新思路。
2012年國產手機新版圖
自從手機行業被蘋果改變後，手機行業勢力版圖越來越不穩定。2012年，依然會有一批互聯網廠商以各種方式進入手機終端領域，像小米這樣的後起之秀可能不會再有，但小米的特殊路徑是否能夠繼續走下去，也是極具吸引力的話題，而在城頭不斷“變幻大王旗”的傳統廠商內，誰又能殺出重圍，且看2012年的國產手機新版圖。
傳統渠道品牌——金立、OPPO、步步高
國產手機傳統品牌潮起潮落，時至今日人們都再難講出傳統品牌的新大佬。按照賽諾的報告，在2011年，在國產手機傳統品牌陣營中佔據市場重要地位的已是金立、OPPO和步步高等新貴。
事實上，這批新貴的重要特點是其與渠道之間的強關係。金立的模式是直接派駐管理人員到各地經銷商處進行管理，而OPPO的各地經銷商則直接持有OPPO公司的股份，這兩種具有代表性的模式，能夠充分保證各地經銷商最好地執行公司的意願，OPPO第一款智能機Find上市之後，定價銷售方式嚴重低於以往非智能機的高額利潤，但是OPPO公司要求各地經銷商哪怕以虧損爲代價，也要繼續保證終端渠道的高額利潤。正是對於渠道的把控，幾家手機新貴的市場佔有率都得到急速發展。而今年隨着智能機從一二線城市向三四線城市拓展，具有渠道深耕優勢的這些廠商將首先抓住機會。
對於這類廠商，2012年的巨大挑戰是如何保證和運營商之間的合作通暢。做社會渠道和運營商渠道從產品定義開始就存在着巨大的鴻溝，也正是這個原因，讓OPPO在2011年的智能機市場首次陷入困境。到目前爲止，OPPO是國內唯一一家尚未與運營商達成合作的手機廠商。一位不願具名的員工表示：公司的產品思路越鮮明，就越無法和運營商達成一致。“公司認爲運營商的做法只是單純拼價格而忽略產品，OPPO內部無法就產品理解和運營商達成一致。我們還沒學會和運營商做生意。”
金立顯然在這個問題的處理上要圓通得多，其機海戰術得以應對不同的渠道需求。“金立是大衆品牌，我們會針對不同的消費人羣佈局。要覆蓋男女老少，也要覆蓋高中低不同收入的羣體。金立手機的價格區間會從1000元－4000元。”金立董事長劉立榮表示，實際上，智能手機已經過了產業初期領先者靠一款產品就可以橫掃天下的階段，隨着進入門檻的降低，市場就應該通過細分產品實現差異化競爭，滿足不同客戶需求。
如果一定程度的機海戰術是這類廠商在2012年的戰術密碼，那隨之而來的是對研發架構甚至是供應鏈等組織結構的深度重建，通過建立研發平臺來實現協同效應、降低成本等等，畢竟智能機時代的機海戰術和非智能機時代大相徑庭，那些外殼換換顏色就能推一款新機型的日子一去不返，這些公司內部架構的深度變化對於一直以來以相對粗放方式經營的傳統手機廠商，是個不小的挑戰。
運營商品牌——華爲、中興、HTC
華爲、中興甚至包括HTC都可以劃歸此類。
2011年，華爲終端銷售達到67億美元，因爲和運營商的合作，銷售規模大，是這類廠商的明顯特點，但是社會渠道的匱乏及品牌知名度的缺失，乃是其明顯弱項。
“如果我們不做品牌，那每一款機器都是相當於從零開始，之前的技術積累在消費者那裏不能給你帶來任何附加值。”王景弘這樣評價HTC當年冒着客戶流失、股價腰斬的風險，從爲運營商代工轉做自有品牌的起因。如今，對於華爲、中興這樣的廠商來說，品牌有了更現實的重要意義：隨着手機產業的改變，移動終端將來會擔負更重要的功能，甚至會最終取代PC產業，這是極具想象力的新產業。在電信設備利潤降低，市場拓展空間受阻的前提下，終端將會爲華爲、中興這樣的設備商在電信設備領域更進一步打下堅實基礎。在去年華爲內部組織架構調整之後，終端已經成爲四大業務部門之一，這使品牌建設更成爲燃眉之急；同時，在擁有13億消費者的國內市場，社會渠道還將發揮着重要的銷售功能，而在社會渠道，要打動消費者，品牌知名度更不可或缺。
打造品牌，對任何一個公司都是超級難題，更遑論一向習慣和運營商打交道而遠離消費者的華爲等電信設備商。2010年7月，華爲開展轟轟烈烈的體育營銷，將意大利超級盃引入中國，並藉此機會發佈華爲“雲手機”及終端品牌理念。大手筆的造勢收效遠不如預期，“雲手機”的概念惡評如潮。
“華爲終端內部甚至都討論是否要建立華爲之外的子品牌。”華爲內部人士對本刊表示，華爲作爲一家優秀的電信設備公司，品牌被賦予了硬實力，但缺乏和消費者溝通交流的親和力。這場曠日持久的爭論最終沒有答案，這羣在電信設備市場馳騁縱橫多年的老將們，對此毫無經驗。
這些運營商公司“從來沒有直接面對過消費者，不知道消費者想什麼”，即使專職做品牌，王景弘也深感其中難度。華爲CMO餘承東同樣表示，做品牌“這件改變人心的事情”，至少需要五年時間。
在剛剛結束的CES大展上，華爲推出的世界最薄手機Ascend，引發關注，這些技術出身的公司，最終還是要靠技術爲品牌夯實基礎。
新秀品牌——小米
新秀品牌更多是半路殺出的互聯網公司，風潮之源是Google推出Android操作系統和蘋果平分天下，而中國的互聯網公司或者以搞有中國特色的操作系統爲目的，或者以將互聯網應用搬到手機上爲目的，紛紛踏入手機領域。百度、阿里(阿里雲與天宇朗通的合併反響如何尚未可知)、騰訊以及今年剛剛加入此行列的盛大，至少目前都無法看出可能會對市場形成的影響。最有影響力的新秀只有一家，就是小米。
小米在2011年靠着手機出盡風頭，近百萬的銷量遠超過業界和公司內部的預期，但2012年米聊和MIUI應該被得到更多重視。
由於小米是新公司，且在2011年手機銷售都被搞成了大事件，所以很多人甚至無法明確定義這到底是一家互聯網公司還是硬件手機公司。按照雷軍對本刊的說法，小米和蘋果是殊途同歸，走“軟件+硬件+互聯網”的路線。實際上，更清楚定義未來的小米，可堪類似的應該是亞馬遜。蘋果的軟件和應用雖好，但其高額的利潤中有91%是來自於硬件銷售，而包括iPhone在內的硬件產品，每次新品發佈在功能上都有極大的突破。而小米手機上市之初，就打着高配置、高性價比的旗號，雷軍夢想的是像亞馬遜全球CEO貝索斯一樣，將來以價格低廉的硬件終端承載公司最具競爭優勢的軟件應用服務。
更何況，小米手機在2012年是否還能以高配置高性價比來吸引發燒友之外更大的人羣，也是問題。小米售價1999元，這實際是在去年較少被關注的一個價格空間，所以除了MIUI帶來的發燒友之外，更大量的幾十萬購買者是由於性價比。但隨着華爲的殺出，以及2012年更多廠商將力量放在這個價格區間上，出貨量只有上百萬臺的小米手機恐怕很難再有跟供應鏈博弈的話語權。(文/《中國企業家》雜誌)