作者：景素奇 2004-4-9 10:18:11
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員工流動是正常的，但流動也是有規律的。
一般來說，年前離職的員工大多是企業想要辭掉的員工。
而作爲企業核心員工的離職，則大多是炒老闆魷魚，
離職高峯期大多在年後的3月—5月。
但凡是核心員工，一般都是企業千方百計想留下的，
通常也給予了不薄的待遇，
然而他們爲什麼還要離職呢？
岔子究竟出在哪裏？
企業的最高目標是持續健康的活下去，然而更多的企業則是風光上三五年後灰飛煙滅，或者是不曾風光就已經早早夭折。因爲任何一塊“板”過短，幾乎都是致命的。但導致企業滅亡的衆多短板中，有一塊是大家所不太注意的，那就是核心員工的持續流失，因爲許多老闆儘管嘴上說人才是企業的寶貴財富，但私下則認爲“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。企業的成長與人才的聚集和成長是同步的，企業的震盪和人才的震盪是一致的，人才，特別是核心員工的持續性離去必然導致企業的滅亡。
但凡是核心員工，一般都是企業千方百計想留下的，通常也給予了不薄的待遇，然而他們爲什麼還要離職呢？當然員工離職的原因有許多，其中有一種原因很重要，那就是老闆的承諾和兌現工作沒有做好。
老闆“註定”說話不算數？
老闆許諾的方式有多種多樣，書面協議、口頭允諾、心靈契約、正規發文、當衆宣讀、私下商議等等。然而，老闆有幾個能完全履行諾言呢？老闆之所以允諾下屬，基於三個條件：一是事情未成，老闆急需事成；二是老闆獨自現有的力量完不成；三是允諾的對象有能力完成。然而，事成之後老闆能兌現當初的承諾嗎？回答是很難，難之又難。爲什麼？
下面是我經常在老闆班課堂上講的一段內容。我問衆老闆：“什麼是老闆？”答案各有千秋，而我要說：“就承諾與兌現的角度來看，老闆就是說話不算數的人。老闆當初答應事成之後給你100萬，事成之後就不想給了，但又怕擔失信的惡名，於是總要找點兒毛病，毛病還不好找？於是找到的問題不僅足以抵消你應得的100萬元，而且讓你賠上100萬還不夠！甚至老闆把你的“罪過”集中起來簡直可以達到罄竹難書的程度！讓你聽了不是氣憤，而是心顫。於是膽小的員工趁機被嚇跑了，那些明白老闆心思又不願過多計較的員工，也知趣走人。而且當員工“逃”走時，老闆還常在後面高喊：‘你給我站住！你給我回來！你不能走！你得賠我！’……而老闆心裏卻暗自高興。”當我如此描繪時，有的老闆就開始反駁：“你說得不對，我就不會這樣做。”我說：“這就對了。我是說老闆是這樣想的，誰不這樣想誰就不是真正的老闆。因爲老闆代表的是資本的利益，這是老闆的自然屬性。至於老闆是怎麼做，那是由老闆的社會屬性決定的。”社會屬性包括：老闆個人的價值觀、品德修養；被允諾的對象以及對象與自己的關係；允諾發生的過程；大衆的判別標準、政策法律環境以及自己的實力和勢力等等社會要素。
就100萬元承諾來說，不同社會屬性的老闆做法可能大相徑庭：第一種，老闆兌現了100萬元後，又額外送一輛小汽車，這樣的老闆萬里挑一；第二種，老闆實實在在給夠100萬元，這樣的老闆千里挑一；第三種，老闆最後只給10萬元，這類老闆百裏挑一；第四種，老闆最後一分不給，這類老闆十有八九；第五種，老闆答應100萬，不但最後一分不給，還加以扣罰，這類老闆十有一二。從自然屬性來看，所有的老闆沒有什麼大的差別，而差別在於社會屬性，而正是這社會屬性決定了老闆的成敗、企業的健康持久與否。自然屬性決定了老闆不想兌現承諾，而社會屬性則決定了老闆兌現承諾的程度。
現實中還有一類老闆，在事成之前明知許諾不可能兌現，但爲了完成任務就誇大許諾，讓員工爲其賣命，等到榨乾員工的智慧和力量時再想辦法開掉員工。然而員工並不知情，認爲這是誘人的香餑餑，於是爲企業組織奉獻智慧和力量。但老闆這樣搞上一兩次後，就會出現以下問題，那些“聰明”的員工開始利用老闆那“缺德”的一面，故意擡高自己基礎的薪金需求，騙了老闆一把後就跑，至於老闆那些誘人的承諾，壓根兒就沒有打算要，這就是我在上期《管理鳥人》一文中所說的騙鳥。企業組織中之所以出現衆多的騙鳥，首先問題是出在老闆這裏。老闆有騙人之心、之舉動，纔有騙鳥跑來投其所好，老闆縱使老謀深算，也難抵衆鳥的算計。真是一物降一物，酸漿降豆腐，物物相剋。
那麼老闆不兌現諾言的原因，除了“貪婪”之外，還有什麼“迫不得已”嗎？
老闆爲何會食言？
任何企業的資源在任何時候都是有限的。爲什麼老闆十有八九兌現不了承諾？原因是老闆許諾時，只是就某一縱向領域的發展來考慮，其實橫向的困難有時是根本預測不到的，然而到事情發展過程中，偏偏發生了。比如：當初老闆之所以答應許諾給你100萬元，是因爲老闆計劃着事成之後，可能總收益是1000萬元，兌現後自己還能得到900萬元。然而老闆根本沒有預測到事情的複雜程度和難度，於是不斷尋找比你更有能力的人和其他方面能力的人，不斷付出更大更多的成本。開弓沒有回頭箭，也不可能回頭，回頭只有實實在在的現貨虧損，於是老闆爲了做成事情繼續許諾、繼續推進，雖然許諾出去了，但這樣許諾的虧損是期貨性虧損，對眼下無害。於是事成之後項目總收益是1000萬元，而許諾出的獎勵加成本就有2000萬元，這樣的話，老闆還可能履行最初的諾言嗎？顯然不能。
有人會說老闆當初沒有計劃好，考慮不周，責任在老闆，而不能讓員工承擔。理是這樣講，但計劃好就一定按計劃執行嗎？計劃趕不上變化，任何人都不是神人。這導致老闆雖無心失言，但無力迴天。這時老闆的社會屬性決定了他會採取不同的做法，好的老闆會和大家開誠佈公地談，於是當初許諾給的100萬元，能夠給10萬元就算是老闆十分大度了，因爲老闆自己的收益預期也大大降低了。但這終究只是事後救火的辦法，不能根本解決問題。
那麼，如何在事前就避免這種尷尬的發生呢？
如何防患於未然？
第一，不要輕易許諾員工
作爲老闆，要想留住核心員工，就必須在誠信問題上認真對待，慎之又慎，做到防患於未然。對於愛許諾的老闆，應注意慎開金口，常常是老闆當時順口一說、過後就忘，但員工對老闆的許諾卻會銘記在心。因此，有經驗的老闆往往提醒自己不要輕易許諾給員工，或到開年終總結大會時公開問大家有沒有尚未兌現的承諾，避免失信於員工。同時，老闆要讓身邊的祕書人員做好備忘錄，做到有據可查。
第二，說到不如做到
作爲老闆即使能給員工十分，在允諾時也要留有餘地，不要把話說滿，最多允諾到能力的八分。這樣做的好處有二：一是以防萬一，事情有變給自己留有迴旋的空間；二是超出員工的心理預期，給大家一個意外的驚喜。比如：當初允諾給員工六，員工得到八，員工會感覺很好，感激不盡；當初如果允諾給員工八，員工也得到了八，員工會覺得理所當然；當初允諾給員工是十，員工只得到八，員工會覺得你是在騙他，不誠信。同樣是員工得到了八，效果如此懸差，其關鍵的原因就是允諾和兌現的二者關係問題，處理得藝術與否。
第三，許諾要明明白白
雖然要謹慎許諾，但是在實際的工作中不可能不許諾的，因爲沒有許諾就沒有激勵，任何員工都需要激勵。許諾無處不在，但在許諾時應把握一條：許諾的條款明明白白，不要含糊其詞。爲什麼呢？因爲同樣一句話，不同的人理解是不一樣的，即使同一人在不同的環境、不同的心境下理解也是不一樣，無論怎麼理解，人們有一共性，那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承諾給員工時一定要講得清清楚楚、明明白白，儘量不要給員工理解產生歧義的可能，這樣保證許諾是剛性的，也就是說大家努力的目標是一致的，不然事成之後大家的矛盾也就產生了。這就是人們常說的“共患易，同甘難”的重要原因。
第四，謹防“隱性許諾”
作爲老闆應注意，雖然不能輕易明確許諾員工，但也不要隱性許諾員工。什麼叫隱性許諾員工呢？就是：老闆雖然沒有明確承諾員工，但員工自認爲老闆就應該如何，如果老闆沒有做到，員工會認爲老闆失信。
造成隱性許諾的原因一般有兩類：一類是老闆在某一特定的條件下曾給了員工某些待遇獎勵，但沒有強調當時環境的特殊性，就會給大家形成慣例的感覺，形成客觀上努力的標準。於是其他沒有獲獎的員工會自認爲：如果自己做到了那個程度，就應該獲得同樣的待遇。然而事實上根本沒有這回事兒。造成隱性許諾的另外一種原因，是老闆在平時肯定員工工作時，誇大了員工的工作成績，本來人們對自己的評價就是不對稱的，人們往往對自己的評價高於自己的真實水平，如果作爲老闆不懂激勵的藝術，只是片面地肯定員工，而沒有適當指出員工的不足，那麼員工對自己的評價就會虛漲，甚至會導致自我評價膨脹，讓員工會覺得老闆離開了自己不行，自己應該得到的更多。如果老闆又沒有適時的糾偏，這在員工的心目中，就等於在事實上老闆已許諾給員工了，一旦老闆沒有給到員工認爲自己應該得到的份上時，員工就會覺得老闆虧待了自己，就會產生離職的念頭。鑑於此，作爲老闆在肯定骨幹核心員工成績的同時，也應適當彈壓一下員工自我評價的虛漲，降低核心員工心理的預期，只有這樣纔是對核心員工本人和企業組織負責任的做法。
第五，適當養些“閒人”
許多老闆，往往爲了節省人工成本，一個閒人也不養，甚至每個人都是滿負荷或超負荷運轉。這種狀態下，容易出現如下問題：一是員工感覺累，每天疲於應付，工作效率低下；二是一旦出現新的工作任務時人員立即緊張，很可能應付不過來；三是一旦出現員工缺崗，部分工作就會立即陷於停滯，甚至影響到全局效率；四是員工認爲自己必不可少，關鍵的時刻會拿老闆一把。因此，作爲老闆，適當養一些閒人也是必要的，閒人的作用可以解決上述問題，養兵千日，用兵一時，關鍵的時刻完全能夠替補核心員工做工作。打仗沒有預備隊，將軍的心裏是緊張的、沒有底的，是在賭。由於閒人與核心員工是互替關係，這樣也有利於核心員工正確的評價和定位自己，也就不會過於自我崇拜，便於核心員工理智的思考問題，進而穩定核心員工的隊伍，確保企業的良性運轉。
第六，有些條件不要輕易允諾
在允諾員工時應注意有些東西不要輕易允諾：一是股份。股份問題是敏感話題。因爲一涉及到股份問題，就涉及到企業的最高權力問題，尤其是產權問題。有些老闆在創業初期，把不值錢的股份隨便送人，等企業行將做起來後股份值錢了，自己也把自己的送到了小股東的位置上，進而導致股權糾紛，把很有希望的企業葬送在股東的糾紛之中。
二是職務。創業初期，人力資源緊缺，隨便許諾職務，一旦企業發展起來，需要更高級的管理人員時，發現職務原先已經許諾給某某了，結果引進高素質人員遇到了阻礙，引進了也會造成不愉快。而企業的發展過程是螺旋式上升的，需要不斷引進更高級的管理人才。
三是高額分紅提成。它往往會造成成本大幅度上升，因爲作爲老闆在財務知識知道不多的情況下有些財務成本容易忽略，而實際上是必然發生的。
四是重大物質獎勵。這也會加大企業的成本，甚至後來做得更好的人你也無法給予更高的獎勵，或者通過獎勵已無法起到激勵的作用。□
（本文作者系北京騰駒達管理顧問有限公司總經理兼首席顧問、新數碼雜誌社主編）