大約十年前，朋友送我一本書，托夫勒的《第三次浪潮》，當時該書已經是問世十年的舊書了，但書中的思想仍然熠熠生輝，讓人直呼過癮。在書中，作者展現了良好的洞見：如跨國企業將盛行；電腦發明使在家工作成爲可能；人們將擺脫朝九晚五工作的桎梏；DIY（自己動手做）運動的興起……時過境遷，如今我們才發現托夫勒天才般的預言竟大多已成爲了現實，也讓我牢記了一個關鍵詞——浪潮。在我的頭腦中，“浪潮”一詞已經與 IT 革命、科技進步、互聯網的發展、趨勢的變革緊密捆綁在一起。能稱得上掀起浪潮的企業，一定是走在時代的前沿，給時代抹上了一筆深深的烙印。
去年，也就是在《第三次浪潮》出版的二十年後，又有一本事關浪潮的著作打動了我，讓我看到徹夜達旦、愛不釋手，這就是吳軍的《浪潮之巔》。本書描述了百年以來一些站在技術革命浪尖之上的公司，它們代表着不同時代的科技浪潮，直到下一波浪潮的來臨。在歷史的車輪中，他們有些代表着下一波浪潮、有些幾經沉浮，有些已經衰落或者正走向衰落，無論如何，他們都有一個共性——都曾經輝煌過。那麼，他們成功的要素是什麼，在時代的發展中他們做對了什麼？在新一波趨勢下，他們又做出了何種選擇？所謂“以史爲鏡，可以知興替”，作爲時代的弄潮兒、浪潮之巔，他們成功自有理由，失敗亦有原因。
先談成功：何以成就浪潮
作者吳軍在《浪潮之巔》中生動剖析 AT&T、IBM、蘋果、英特爾、微軟、思科、雅虎和谷歌等衆多知名企業，這些企業也都經歷過從小到大，從大到巨無霸的發展歷程，都曾經先後被幸運地推到了浪尖、獲得浪潮之巔的席位，此時，我們不僅要問，憑什麼？他們憑什麼成爲浪潮之巔？
英特爾榮登浪潮之巔是因爲其趕上了信息革命的浪潮。原本它也是低端處理器領域的小弟弟，代表着低性能、低價格的產品。恰逢 IBM 想要短平快生產 PC，懶得自己設計處理器，就拿來英特爾 8086 直接用上，英特爾一舉成名。之後，隨着兼容機的興起，這些兼容機爲了與 IBM 兼容，同樣只用了英特爾的處理器，英特爾自然成爲整個電腦生態鏈舉足輕重的企業，成就了不可替代的地位。英特爾的成功應了一句老話“時勢造英雄”。
當然除了時勢和機遇外，企業還需要具備高瞻遠矚的戰略決策力，方能在機遇到來時做出正確抉擇，英特爾顯然具備這樣的能力。當年日本如日中天的時候，PC 裏面日本芯片一度佔到數量的 60%。全世界都在懷疑美國在半導體技術上是否會落後於日本。但是冷靜地分析一下全世界半導體市場就會發現，日本的半導體工業集中在技術含量低的芯片上，如存儲器等芯片（即內存），而全世界高端的芯片工業，如計算機處理器和通信的數字信號處理器全部在美國。基於這個判斷，八十年代，英特爾果斷地停掉了它的內存業務，將這個市場完全讓給了日本人，從此專心做處理器。最終依靠自己的聚焦和專注成就了英特爾的霸主地位，一句“intel inside（內置因特爾）”讓其成爲 PC 業的處理器的標配，在顧客的心智當中建立了強勢的品牌地位。作爲 BTOB 類型的商品，英特爾這個品牌前置到顧客心中，贏得了顧客，自然就贏得了市場。
與英特爾好運相近的還有另外一家企業，微軟。微軟也是借勢 IBM，榜上了 IBM 這個大款，霸佔了電腦生態鏈上另外一個重要席位——操作系統。微軟得益於其採用了非常高超的營銷手段，即將 BASIC 免費提供給 IBM，同時以近乎免費的價格（每個拷貝 5 美元），將 DOS 預裝到 IBM-PC 上，這個價錢便宜得讓盜版都懶得盜。微軟用這些條件換來了銷售權，即操作系統還可以賣於其他廠商。這意味着兼容機的興起，個人 PC 的蓬勃發展，自然也就成就了微軟的霸業。
可見，無論是英特爾，還是微軟，他們得以成就浪潮之巔在於他們成功抓住機會，借信息革命浪潮的推動，成就了王者地位，然後又憑藉其管理和經營能力，撲捉浪潮，緊隨浪潮，榮登浪潮之巔。
再談失敗：何以潮起潮退
十年前我們提起摩托羅拉，可謂風光無限，滿大街摩托羅拉，摩托羅拉完全是手機的代名詞。殊不知，更早一點，在第一代移動通信市場，摩托羅拉曾經佔據超過 70% 的市場份額，而且產品還賣得相當貴，那時候，如果想和摩托羅拉競爭，只能寄希望於下一代。
可是，沒想到下一代來得這麼快，而摩托羅拉並沒能主導第二代通信的浪潮，其過度沉迷於技術，搞出來有技術沒市場的銥星計劃，同時又喪失與市場需求同步的變革力，加上四處出擊，缺乏主攻方向，結果被木材加工企業出身的諾基亞反超。
分析摩托羅拉的敗因，我更傾向於從品牌定位這個角度來評判。摩托羅拉曾經跨越通信和計算機兩大領域，在兩個領域任何一個成爲霸主都是有可能性的。糾結的就是它想魚和熊掌兼而有之。這也不是不可以，只要二者有協同效應，能夠發揮資源優勢和技術優勢，也不是沒有可能性。但這事做成的關鍵在於，摩托羅拉首先要能夠主導一個品類，在某個領域站穩腳跟，能夠引領浪潮之後，再議其他領域的突破。遺憾的是摩托羅拉缺乏聚焦的決斷力，缺乏緊隨時代變革的決心和速度。
反觀之，諾基亞則是不斷做減法，專注做通信領域，最終成爲繼摩托羅拉之後的通信霸主。道理很簡單，品牌就是等號哲學，你等於什麼以及反向等號，什麼等於你。當手機領域正反向等號背後的答案是諾基亞時，摩托羅拉隨即就成爲了沒落的貴族。
可是，諾基亞獨領風騷十年之後，卻沒能在下一波浪潮中及時轉身。正如本書中作者提到，“諾基亞毫無疑問趕上了數字手機的大潮，但是它在智能手機這一次革命中正在失去市場”。如今，提及手機都是智能手機，而諾基亞等於手機而非智能手機，所以諾基亞也被蘋果、三星等智能手機的代名詞所超越，所謂“長江後浪推前浪，前浪拍死在沙灘上”。
很多學者都在分析諾基亞衰落的原因，有人認爲是技術失勢，其實不然，諾基亞進入智能手機領域不僅早於同行，甚至早於新進入者蘋果和谷歌；有人認爲是競爭對手太強，蘋果是諾基亞的掘墓人，但是顯而易見的是，手機市場風頭正勁的不只是蘋果一家，根據市場研究公司 HIS 的統計，2012 年全年手機出貨量方面三星佔全球整個手機市場份額的 29%，位居全球第一。可見，做家電和電子產品的三星尚且可以突圍，諾基亞爲何步履蹣跚；還有人認爲是諾基亞未能洞察移動互聯網趨勢，可事實上，上世紀 90 年代，諾基亞 ceo 奧利拉就預言了手機的移動互聯網前景，他意識到通話將成爲手機的一個附加功能，其未來在於接入互聯網，而諾基亞將從一定程度上轉變爲一家軟件公司。
從上述剖析中，可以看出，諾基亞最早就進入智能手機領域，技術絕對具備優勢；對手蘋果手機強勁不假，但智能手機很大，否則就不會有三星、htc、小米等其衆多手機都來分羹，諾基亞的冬天不能歸因於對手；諾基亞也並非沒有洞察到移動互聯網發展和手機發展新趨勢。
真正的原因，是這位“思想的巨人”屬於過去的浪潮，其在 2G 手機時代過於成功，巨大的成功，裹挾了其邁向新時代的腳步，致使其難以以變革的心態快速轉身，所以，我們看到，諾基亞在早期一直不願放棄已落後的 symbian 系統，這種包袱的束縛使得諾基亞雖然省悟很早但在行動上卻有些“茫然”，最終在做大智能手機市場空間的過程中鮮有作爲，沒能與智能手機沒有建立直接對等關係。而其原有等於手機的印象讓人過於深刻，並且在發展中其沒有通過實際行動植入新的烙印，於是大家對諾基亞的印象塵封在上一個通訊時代。
由上所述，摩托羅拉和諾基亞以及其他成功後又走向衰落的企業的敗因基本都是一致的，不是出自外部，而是源於內部，從內部的意願性沒能做到與時俱進和與時偕行，失勢於下一波浪潮。其實，對於領頭羊而言，革自己的命需要勇氣的。成功企業走向衰敗的通病是，他們在利用優勢取得極致成功之後，不敢以身試險，最後在遇到破壞性技術變革和市場結構變化時，很快淪落成百分百的輸家。
最後談立於不敗：何以傲立潮頭
《浪潮之巔》一書中，我最爲欣賞的是那些在歷史發展的長河中能夠永不言敗又能立於不敗的企業。永遠引領浪潮基本上不現實，一個企業不可能持續保持領先地位，因爲科技的發展動態是異常多變的。常言道：“月盈則虧，水滿則溢”。波峯之後就是波谷。值得推崇的是有的企業能夠多次引領浪潮，即使跌入波谷，又能夠內生動力、應勢而起。IBM 無疑是其中的典範。
IBM 最早趕上了機械革命的最後一次浪潮，開始創建了企業。成立不久，就經歷了資本主義歷史上最大的經濟危機—1929~1933 年的大蕭條。在大浪淘沙、適者生存的危機當頭，公司紛紛倒閉，但 IBM 存活下了，創始人沃森的經營和管理才能起到了關鍵性的作用。這說明企業在危機當頭、外界發展環境不利的情況下，更要優化內部管理，提升管理效率，增強管理效能。
經歷過危機的 IBM，不僅歷練了生存能力，更收穫了危機後經濟復甦帶來的良好機遇，即羅斯福的新政，僱用了大量的政府工作人員。政府對製表機的需求大大增加。IBM 的業務風生水起。
但時代在進步，如果 IBM 墨守成規，不能放眼未來，那麼也就不會有藍色巨人的傳奇了。當電子技術革命的浪潮來臨時，小沃森說服了自己父親，開展全力投入到新興的電子工業，最終這個決策讓 IBM 得以成功地領導了計算機技術的革命。它使得計算機從政府走向社會，從單純的科學計算走向商業。它順應着計算機革命的大潮一漂就是 30 年。很長時間裏，它給員工最爲豐厚的報酬和福利，它是人們找工作時最嚮往的公司之一。它甚至有從不裁員的神話……
然而，這一切美好當進入到信息技術革命的時代，IBM 卻沒能及時轉身，最終 IBM 很不情願地成爲了落伍者。此時，微機慢慢開始勝任以前一些必需要大型機才能做的工作。這樣，微機開始危及到大型機的市場。IBM 出現了嚴重的虧損，有史以來第一次開始大規模裁員。這段時期，是 IBM 歷史上最艱難的時期。當時有人質疑 IBM 是否會倒閉。 也有媒體稱：IBM 一隻腳已經踏進了墳墓。
這一次，經營管理能力又一次拯救了 IBM，不同的是，這次他們請的是外援——空降兵郭士納。郭士納做了三步動作：第一步，開源節流，裁掉了一些冗餘的部門和一些毫無前途的項目，賣掉一些非核心資產，先做止血動作。第二步，對公司的一些機構和制度進行改革，將分出去的一些服務公司買回來，以利於向服務轉型；然後將每個人的退休金與全公司的而不是以前的各部門的效益掛鉤，相當於全員績效考覈；在研究方面，他削減研發經費，砍掉偏重於理論而沒有效益的研究，甚至要求 IBM 所有的研究員必須從產品項目中掙一定的工資，這種做法無疑會很快地將研究成果轉化成產品。第三步，大力推進轉型，全心面向客戶。IBM 將自己確立爲一個服務型的技術公司，並將自己的用戶羣定位在企業級，而放棄了自己不在行的終端消費者市場。
最後的結局是顯而易見的，IBM 仍然是世界上人數最多、營業額和利潤最高的技術公司之一。其高瞻遠矚的轉型戰略最爲外界稱道，尤其這幾年我們看到 DEC 倒閉，戴爾轉型，惠普軟化，IBM 昔日的對手不同程度出現了戰略迷失，經營困局，大家紛紛開始模仿 IBM，此時 IBM 已經領跑多年。
從 IBM 的發展歷程，我們可以看到。產品是有生命週期的，但企業是可以永續發展的，關鍵是要認識規律，掌握規律，順應規律，追隨浪潮，榮登巔峯。
撲捉下一波浪潮，成就浪潮之巔
當然，浪潮有大有小，並不侷限於科技領域。任何領域都存有浪潮，關鍵的是我們要形成獨到的洞見，捕捉稍縱即逝的發展機遇，順勢而爲。
比如這次十八大提到了“五位一體”，把生態文明建設放在突出地位，首次提出建設“美麗中國”，這裏面就預示着新的浪潮，可以波及多個行業。
據清華大學國情研究院院長鬍鞍鋼估算，“十二五”期間，中國綠色投資將達到 8 萬億元人民幣，這可能是全世界規模最大的綠色投資。所以，我曾建議我一個客戶，大力推進綠色建築設計、節能設計的研發工作，引入國外相關的知識和技術，快速成就建築設計領域綠色標準的代名詞，就會成爲全行業集體奔向生態文明建設“淘金路”上的“賣水人”，從而緊隨中國新一輪城鎮化建設以及舊有建築全面升級的浪潮中榮登浪潮之巔。這也要歸功於本書給我的啓發。
總之，通過本書，縱觀整個百年科技企業的發展，我們能夠看到，在企業有限的生命裏，真正的浪潮不會太多。正如吳軍在書中提到：“科技的發展是不均勻的，而是以浪潮的形式出現。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生。”言語中道出了對浪潮的珍視。
確實，人生能有幾波浪潮，與其只在潮起潮落中充當看客，不如擦亮眼睛，做好準備，縱身於下一波浪潮中。
問題是，下一波浪潮是什麼？
也許，我們需要從規律中尋找答案。