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目錄：
第1章 從一個小故事講起
第2章 從微信“搖一搖”看簡單就是美
第3章 產品經理應該像上帝那樣瞭解人性
第4章 羣體用戶與個體用戶
第5章 產品定位和人性化滿足用戶
第6章 產品如何從用戶體驗出發
第7章 微信背後的產品觀
第8章 微信的演化
第9章 移動互聯網產品的方法論
第10章 移動互聯網產品經理的素養
第11章 移動互聯網產品設計的15個原則
第12章 “自然流”的設計思路
第13章 思考題
第14章 結語
引言：
每一個做產品設計，產品策劃的人，都應該好好讀一讀本文，相信你一定會有收穫。
“我所說的，都是錯的” --- 張小龍
第1章 從一個小故事講起
今天從一個小故事開始講：爲什麼蘋果的手機只有一個按鈕？
（臺下：我覺得對於用戶來說，只有一個按鈕不會有太多的干擾，只要從這裏開始，其它的菜單都在這裏面了，這是我個人的一些想法。）
上次在分享的時候 Martin（騰訊總裁劉熾平，編者注）也在，他認爲是因爲這一個按鈕很容易壞掉，所以用戶要不停去換新的手機。這也有一定的道理，因爲我上個蘋果手機的按鈕就壞掉了，後來沒有辦法只好又換了一個。
（臺下：喬布斯是想說我的產品是我來引導用戶使用，所以只有一個按鈕的時候，你必須照我的操作，你只能按這個按鈕來一步步操作。）
那兩個按鈕爲什麼就不能引導了？
（臺下：多一個就多一個選擇了。）
就不給他選擇？
（臺下：對，因爲你要照我的思路來操作。之前看了《喬布斯傳》，我感覺喬布斯性格上有一點偏執，追求一種極致的簡潔，可能跟他的理念有關係。他如果能用一個按鈕來實現，絕對不會用兩個。）
那能不能不用按鈕？
（其實大部分手機都不用按鈕，但是可能這個按鈕還是必要的。）
最重要的不是回答的正不正確，主要是看有沒有一個自己的想法，任何理由都可以。
（臺下：簡單。）
對，簡單是個很好的回答，非常好。這個問題其實沒有一個標準答案。
（臺下：我想補充一下，如果死機的話可能會把手機摔了，按鈕可能是一個發泄的入口。）
發泄用的？
（臺下：如果死機的話你會把它摔了，所以用戶要去點。）
對，這也很合理，因爲發泄很重要。沒有標準答案，我說的答案也是一個僅供參考的答案，大家不要當真。爲什麼只有一個按鈕？你再看一下爲什麼是白色 的？其實白色的比黑的更酷一些，對不對？白色的其實是蘋果最想做的，當時是供應商做不到，所以就做了黑的先來應付一下大家，後來才做出了白色的。白色的手 機，再加上一個按鈕，你會想到什麼？一個白色的東西加一個按鈕在上面，並且一按就會有“奇蹟”發生。
（臺下：像馬桶。）
對。我看過一個故事，蘋果的首席設計師叫喬納森·艾弗，他以前是做馬桶設計的。一個設計師的設計經驗會延續，所以你可以想到這裏麪包含了一些歷史的經驗。我們經常看到一些馬桶上面有兩個按鈕，那個體驗就不好了，你每次沖水都不知道該按大的按鈕還是按小的按鈕。
當然，這是我開的一個小玩笑，不是真實的東西，但這個玩笑裏也有一些故事，這個故事就是艾弗設計師以前確實是做日用品的設計，當時他的很多積累是來自於工業用品。然後到蘋果以後，後來喬布斯回到蘋果，發現他的設計理念跟自己很接近，才留下來一起來做。
我們現在用的很多是蘋果的產品，給我們很多啓發，所以蘋果爲什麼硬件這樣做？軟件這樣做？其實有很多值得思考的地方。我自己也看了《喬布斯傳》，覺 得它沒有把蘋果的一些設計思想和精髓寫出來。在iPhone發佈時，他說我們領先其它手機5年，這個5年領先在什麼地方？iOS的設計理念是什麼？它的哲 學是什麼？這其實很值得去思考。
第2章 從微信“搖一搖”看簡單就是美
故事就講到這裏，我們開始今天的正題，先用簡單的思維開始。這句話大家都聽了很多——“少就是多”，爲什麼少就是多？爲什麼簡單就是美？爲什麼複雜就不美了？
微信我相信男生都用了，女生用了也不會告訴我們。我搖到了一個叫Tina的，在三公里以外，如果大家想加我的話可以一起搖一下。（演示微信搖一搖功 能，編者注）但是深圳的同事，你們在100公里以外就加不到我了。1、2、3，搖！必須在3秒之內搖，然後我們會看到一個列表，剛好我們搖的人就在這裏面 了。我們看到這個列表裏面有十幾個人，就是我們剛纔一起搖的人，基本上都能捕捉到。
大家可能已經在討論這裏面的技術問題了，技術問題我相信不是一個問題，對於騰訊來說非常容易做到。我這裏想說的是，作爲一個產品功能，我們爲什麼要 這樣做？這個功能非常簡單，優秀的開發同事可能一兩天就可以開發出來，但是我們怎樣把一個功能做成一種極簡的體驗，這個難度非常難。
你可能今天看到搖一搖的功能很簡單，我們要做也很容易，可問題就在這裏：如果面對一個功能，我們能做到別人還沒有這樣做過的東西，這是非常難的。這裏是有一些方法可以遵循的，也就是簡單是美的方法。我們看一下里面體現出來什麼樣簡單的特點。
搖一搖界面裏沒有任何按鈕和菜單，也沒有任何其它入口。現在下面有一個菜單可以拉出來，顯示上一次搖到的人，這是我們的一個敗筆，正準備把它給取消 掉。也就是這個界面沒有任何東西，只有一個圖案，就像是iPhone或者馬桶只有一個按鈕。它只有一張圖片，這張圖片只需要用戶做一個動作，就是“搖一 搖”。這個動作非常簡單，是人類有史以來最有啓發性的一個動作。我因此研究過人類的起源，人類爲什麼會直立行走？因爲人類要用手來抓石頭打獵，最後腳就用 來做別的事了，最後就直立行走了。
我們內部開發這個功能時把它叫做“（錄一錄）”（音譯，懷疑應爲“擼一擼”，編者注），服務器上開發的代碼叫“Lusefor”。（也是音譯，懷疑應爲墮落天使路西法Lucifer，編者注）這是人類最原始的東西，最原始的東西往往就是體驗最好的。
前不久我在微博上寫過一句話，我們怎樣體現出最原始的東西就是體驗最好的。我們回憶一下在Windows時代，多任務是怎麼體現出來的？我們要摁 “ALT+Tab”鍵。在iPhone裏我們只要摁兩次底下這個按鈕就可以了，這個簡單很多。在iPad裏，4個指頭把它擼上去就可以了，它就可以把多任 務給切換過來。這是一個從複雜到簡單的演化過程。實際上ALT+Tab非常複雜，很不人性化，所以我們說Windows體驗不好，MacOS體驗好，判斷 依據是哪個更人性化或者更簡單，或者更原始，它就是好的。我們買一個iPhone或iPad給一個4歲小孩都會用，這體現的是它的原始或者簡單。
同樣的，我們來看“搖一搖”，它非常簡單，不用做任何學習。我們避免在界面裏出現任何的文字解釋，一旦一個功能需要文字解釋，這個功能的設計已經失敗了。
很多產品人喜歡在程序里加一些Tips，覺得這是一個很好的教育手段，可如果你需要有Tips去教育用戶，證明也很失敗，你沒有辦法通過功能本身讓 用戶一看就知道。用戶看了圖片，他會下意識地搖一下，這時候要給他一些刺激回饋出來，所以他會聽到一個來福槍的聲音——我們故意找了來福槍的聲音，這個聲 音很刺激，原來以爲只有男生喜歡，後來發現女生也很喜歡，因爲它代表了雄性。本來我們給女生設計的是一個“叮叮噹噹”的聲音，後來把它取消了，都做成這個 聲音了。
最初的搖一搖，搖開後的背景是一個裸體女人的上半身，那是維納斯，是藝術。但是我們的很多用戶，包括公司內部的同事甚至領導說這個影響會不太好吧？我們就把它改成了一朵小花。所以到我們要放棄藝術去追求一種大衆喜好的時候，其實損失就更多了。
你會看到這個過程很有意思：（搖了以後）先有一個聲音，然後有一扇門打開，再合上。甚至在打開的時候，如果你想換一張圖片，你可以把手指伸到縫裏面去點一下，點一下可以換一個背景圖——沒有發現吧？
上一次Pony（騰訊CEO馬化騰，編者注）很認真地給我發了一封郵件，說搖一搖的功能真的很好，但是我們要防止競爭對手抄襲模仿我們的功能。之前 我們做了一個查看附近的人，然後競爭對手也做了，並且加了一個小創新在裏面，叫做表白功能，這樣跟我們就不一樣了。Pony說爲什麼我們沒有預先把這些該 想到的都想進去，讓別人想模仿的時候都沒有辦法再來做一個微創新？我說微創新是永無止境的，別人總可以加一點東西來跟你不太一樣。我們這個功能已經做到最 簡化了，別人沒法超越——我們當時是有這種自信的。自信一方面是說我們已經最簡化——因爲就像iPhone只有一個按鈕，除非你做一個沒有按鈕的手機—— 這裏只有一個動作，甚至連按鈕都沒有；另外一個原因，我說這個體驗的整個過程是非常嚴實的，它是一種人類的性驅動力在完成整個過程，沒有什麼吸引你的驅動 力比性的驅動力會更原始——這是佛洛依德說的，不是我說的，所以這也是科學，不是一個道德低下的問題。
從這兩個角度，一方面是它確實做得很簡單，另外一方面它讓你很爽，這個爽是來自很深層次的原因，所以我們說競爭對手無法超越。我不知道你們有沒有贊 同或者理解這一點。看起來很簡單的東西，但是它要有一些方法或思考去達成這種簡單。手機裏可以體現出這種東西，因爲手機可以認爲是手指的衍生，是你的第六 根指頭。所以在手機底下，體驗的突破空間非常有潛力，這跟你在電腦上通過鼠標和鍵盤來交互是不一樣的。手機跟身體連在一起，很直接。爲什麼很多人喜歡汽 車，對汽車那麼追求？汽車是你雙腿的延伸。
怎樣看待簡單是美？我的理解是，簡單是一種審美觀，它不是一種完全理性的結論。不是說我們儘可能做得簡陋一點，而是說你腦袋裏是不是有一種觀念在這 裏——你看到一個界面，一看它密密麻麻鋪滿了按鈕，你就知道這東西一點都不美，想要把它給簡化一下。這種審美很難解釋了，不多講。
第3章 產品經理應該像上帝那樣瞭解人性
我記得看過一句話：我們喜歡簡單，因爲上帝創造宇宙的時候，定下來的規則也非常簡單。這句話好像是開普勒說的。有沒有誰記得開普勒定律？很多物理學家會說發現宇宙的規律很簡單，既然宇宙的規律都這麼簡單，我爲什麼要把很多事情搞複雜？
爲什麼說產品經理是站在上帝身邊的人？一是我想奉承一下產品經理，讚美一下大家，另外一點是說大家很像上帝。上帝是什麼樣的人？他建立了簡單的規則，然後讓這個世界演化。
我想表達的是，產品經理和上帝一樣也會俯瞰芸芸衆生，知道他們的慾望，然後給他們制定一些規則，讓他們按照這個規則來運轉。當你做到這一點，你就會像上帝一樣，會有上帝的成就感。
首先你要了解人們的慾望，然後通過你的產品去滿足，並且他們使用的過程是按照你的預期來的。你知道他們會怎樣自己去演化，然後你就在旁邊看熱鬧就行了。
就像我們只做了一個很小的功能“搖一搖”，然後每天有幾千萬上億次搖動在發生。我們知道這耗費了很多能量，所以我們下一步的計劃是在搖動的時候做一個能量 收集器，能夠把搖動產生的動能收集起來用於發電，然後把它做慈善捐出去。（應該是開玩笑，編者注）因爲每天浪費了太多的生物能，很多（男）人都在做無用 功，其實他又找不到女孩子。我們後臺的數據顯示這種搭訕的成功率是很低的。但是無數的男性在那裏拼命地搖啊搖，還有很多女性在那裏搖，你們知道爲什麼嗎？ 如果你們對女性的心理研究不透徹的話，你就損失了一半的用戶。所以我們的產品經理現在都在看一本叫《女性的起源》的書，我推薦你們也看一下。我們（微信） 有一半的用戶是女性。
女性爲什麼會搖呢？
（臺下：檢驗魅力值。）
說得非常對。這裏說一個小插曲，它可以體現出產品經理對女性的無知。當時做“搖一搖”的人總以爲我們會讓女性用戶受到騷擾，我們很對不起她們，我們爲了讓這個功能用起來真的對不起這些女用戶，會有負罪感。
發佈第二天，我趕緊給女同事說，是不是有很多人騷擾你們，跟你們打招呼？跟我想的相反，她們說我們每個人都在底下看誰收到的“打招呼”多一些。
所以我們千萬不要說對用戶很瞭解。當然我們隱私做得非常好，她會收到打招呼，但是她不會被騷擾，這些是我們做得好的地方。
你必須要像上帝一樣知道用戶的心理，並且知道用什麼樣的規則去引導他。爲什麼這麼說？規則是很簡單的，只有簡單的規則纔可以演化出非常複雜的事情。 所以我很不認同很多產品，一開始就做一個複雜的規則，最後沒有任何演化的空間。我們看到很多產品比如Twitter都非常簡單，它的規則簡單到你們都瞧不 起它，但是這樣的東西是最有生命力的。如果誰一上來給我拿一個產品計劃的邏輯，我要花一個小時才能看懂，那一定不是好產品。
我們再回來看，演繹喬布斯說的那句話：我們要讓用戶保持飢餓，讓他們保持愚蠢。看起來是在嘲弄用戶，對嗎？（20世紀70年代，《Whole Earth Catalog》停刊號封底有一行字“Stay Hungry, Stay Foolish”，後因爲被喬布斯引用而着名。編者注）
但如果你在做產品時沒有這種信心把握住用戶需求，沒辦法控制他每一步所要做的方向，那你就控制不住這個產品，這個產品就已經在失控之中了。作爲產品經理，一方面自身要保持飢渴，保持一個覺得自己很無知的狀態，但對我們的用戶來說，我們要想辦法讓他們知道他們的飢渴在哪裏。
第二點，我們要滿足他們的“貪嗔癡”。貪嗔癡是什麼？佛教說人的本性是貪嗔癡，佛認爲所有的人是瞎子，是無名的，而睜開了眼的人就是看到了光明的人，覺悟了的人就叫佛。佛教認爲有三個基本的約束力使得普通的人不是佛，就是貪嗔癡：貪是貪婪，嗔是嫉妒，癡是執着。
我們要洞察這一點，因爲我們的產品對用戶產生黏性，就是讓用戶對你的產品產生貪，產生嗔，產生癡。
騰訊給大家各種“鑽”（騰訊會員與特權體系，編者注），“鑽”體現了什麼心理？其實都體現了人性的這幾個弱點。各種黃鑽、綠鑽，他會貪，他要升級； 他會嗔，他會跟人比較，說你的鑽比我的等級高，所以我也要升上去；他會癡，覺得我一定要把所有的鑽給收齊。不是說所有的東西都要去做“鑽”之類的東西，即 使是一個體驗好的產品，就像蘋果的手機，同樣會對用戶產生這樣的吸引力，因爲這是人性本身的共同弱點。
所以當我們在做一個產品的時候，我們在研究人性，而不是研究一個產品的邏輯。
邏輯本身沒什麼好研究的，開發的同事可能更懂一些，但最重要的是“你的產品爲什麼是這樣子，而不是那樣子”，最後是對人性的分析。所有的產品都需要 有人性的研究。爲什麼要有白色的iPhone，爲什麼iPhone只有兩種顏色？你可以對每個好產品都提出問題，它背後肯定都是從人性的角度出發，而不是 別的。所以喬布斯曾經說過一句話，記者問他：你們推出新產品的背後是做了很多用戶調研嗎？還是用別的方式來知道我們應該做什麼產品？喬布斯說我們不需要去 做調研，不需要看統計數據，但我們知道用戶心裏需要什麼樣的東西。這個知道並不是說你去問一萬個用戶，而是你對人心的洞察或者人在內心裏的一些渴望的洞 察，那你就會知道了。
什麼是產品體驗？總結一個字就是“爽”，兩個字是“好玩”。事實上如果我們問用戶爲什麼喜歡用微信，沒一個人會說它可以省錢，或者是很方便地發短 信。他們會告訴你這個東西挺好玩的，或者用起來挺爽的。這會超出你的預期，你會覺得本來是做一個通訊工具，但用戶不這麼看。用戶看的重點和你看到的是不一 樣的，你在拼命地說我幫你解決了通訊問題，用戶說其實這不是我關心的。如果出現這種很大層面上的偏差，就很麻煩了。
有一次我在一個聚會，來了好幾個女生，我跟她們說裝一個微信吧，她們問爲什麼。我說裝微信可以免費發短信、發圖片，省了彩信的錢；還可以直接說話， 連打字都不需要。這幾個女孩沒有一個有興趣，很奇怪地看着我，問：“我爲什麼要用這個東西？”然後我現場給她們演示了一下，說你看附近有很多美女，我可以 跟她們直接打招呼，這些人立馬兩眼放光，一個個拿出手機讓我幫她們裝。我當時都很震撼，這兩個差別會這麼大。我承認我當時對人瞭解太少了，但是真實的結果 就是這樣子的。
所以當我們的競爭對手360做了一個“口信”，他們的定位很清晰，因爲他們很善於做用戶需求把握，覺得越實在的產品、對用戶有實惠的產品，用戶就會 越喜歡。事實上很多產品之前也是這麼成功的，所以他們做口信也是按照這個思路，說我幫你省了短信費，可以集成到一起。我看了以後就竊喜，因爲我知道這條路 是不對的。很多時候，用戶在你這裏省一點錢幹什麼？他會去買別的東西，奢侈品什麼的，他的錢總是要花掉的，他要的是一種很爽的感覺。
所以我們做產品要找到用戶心理訴求的本質。本質是什麼？可以簡化一下，比如對微博來說，用戶上微博幹什麼？用戶上微博的原因是爲了炫耀，是因爲害怕 孤獨，不是利羣而離羣，是用它有追趕。（“有追趕”是音譯，不一定準確。編者注）前面大家可能明白，後面這個“有追趕”會比較難理解。想一下你們在微博上 幹什麼？
很少有人能做到這一點，你寫一句話的時候腦袋裏想到哪些聽衆會看到，你會爲他們寫東西，你會構築一個自己的形象，你會想我寫了這句話以後別人看了我的形象是不是又朝我想要的方向變了一點。你會看到一個人愛上你了，或者給你發私信了，馬上第一時間去看一下。你會很在意。
實際上微博是構築另一個自我的地方，就像我們平時在生活裏通過各種行爲來構建一個自我。那裏面爆出來很多人心的缺陷，一個內心強大的人是不需要寫微 博的，比如韓寒不寫微博。韓寒前兩天寫了一篇文章，他說他爲什麼不寫微博的原因，我當時說了一句話：韓寒對微博的用戶心理分析得這麼清晰，他要不做互聯網 產品是中國互聯網事業的一大損失。
如果做微博的人對於用戶爲什麼寫微博的心理不能分析得很透徹的話，那我們就是在一個很膚淺的層面上來做產品。所以微博是一個很有意思的主題，我們自 己寫微博的時候，你觀察一下自己的動靜也發現挺有意思的。自言自語爲什麼做不到？因爲沒有人會寫日記寫那麼多，那個纔是自言自語。一旦有人羣的地方就不是 自言自語了，那挺難的。
第4章 羣體用戶與個體用戶
凱文·凱利的《失控》我給很多人推薦。這本書很厚，所以很多人都沒有耐心的看完它，我自己也是，可是如果我們面試一個大學生，他告訴我他看完了這本 書，我肯定就錄用他——不過他們不知道這個祕訣。如果做互聯網產品的不看一下這本書，我認爲知識是不全面的。他從生物學、社會學的角度描述了一種羣體效 應，總的來說，結論是羣體的智商低於個體智商。這個觀點不在那本書裏，而是在另外一本書裏，我不記得書名。一個人在組織裏，組織的平均智商是低於個體智商 的，個體的智商更高一些，羣體會拉平這個智商。比如說在微博裏，微博上多了你的智商會降低，大家認同嗎？你沒有發現這個變化，因爲你每天降低一點。
很簡單的，你每天在微博上說的話，你會發現跟大衆越來越一致，別人在說什麼，你也在說什麼。你不會說一些大家不能理解的東西了，因爲你會覺得那很突兀，會讓大家不舒服。所以微博的轉發那麼高，自己寫的那麼低，就是這個原因，大家拼命的一團和氣，互相誇兩句。羣體有趨同性。
另外一個觀點是羣體是一個完整的生命。我們小時候都看過蜜蜂怎麼飛，有一堆蜜蜂一起飛，在這裏大家忽略了一個有趣的事，就是這堆蜜蜂誰是領頭的，誰 來組織它們。一堆蜜蜂有一個目標，它們會統一行動，但是每一個蜜蜂都是個體，沒有一個領導，不像我們公司還分出一層層的管理幹部。那麼誰在指揮這一羣蜜 蜂？趨同性讓他們統一，但他們表現的像一個有生命的獨立個體一樣，會朝一個目標一起過去，沒有人發號施令。
一羣蜜蜂體現出單獨個體的特徵，有一個獨立個體的屬性，雖然這個屬性從哪來沒有人知道。同樣的道理，一羣人會體現出一羣人的屬性，跟個人是不一樣的。如果你到前線當了一個戰士，你可能對殺人這件事情會很麻木，完全變了一個人，因爲那個羣體都是那樣的，那是一個羣體性。
羣體有羣體的運作規律。爲什麼我們要說羣體？因爲這和我們的產品很相關。我們的產品是什麼？我們只要找幾十號人開發一個東西，然後我們會給幾千萬、幾億人來用。這些用戶是一個羣體，而不是一隻蜜蜂，不是一個人。
很多年前我們寫軟件時，針對一個客戶來寫，這個客戶要什麼我就給他做什麼。但現在不是，現在你的客戶是誰？你的客戶是一羣蜜蜂，不是單個的蜜蜂。你決定一個單個個體的需要，不代表羣體的需要。
第三點，羣體的含義是很難預測的，因爲沒有人知道羣體性從哪兒來。所以我們對這種羣體的反映，做產品就是一個羣體反映的引發器。對羣體反映，我們應該去試驗而不是去策劃。
如果有人告訴我說我們做了一個產品規劃，把未來半年或者一年的版本都計劃好了，那一定是在扯淡。三個月都做不到，更不要說一年以後的計劃。同樣，如 果有一個產品經理信誓旦旦地跟我說，做一個東西一定會在用戶裏產生一個什麼樣的效果，多半也是不可信的，因爲羣體的效應是很難預料的。你會很難預料往羣體 裏面放一個產品，它們自己滾動會形成一個什麼樣的東西。
就像漂流瓶。（QQ郵箱和微信中的一個功能，編者注）現在漂流瓶很火，火到它成爲一個獨立的社區——這是從用戶的使用覆蓋面來說，郵箱1/3的活躍 用戶是它貢獻的。但是漂流瓶很簡單，我們做時其實不知道它會產生什麼樣的效果，是預料不到的。漂流瓶是一個很簡單的東西，就是一個人扔一個瓶子，然後有人 很弱智地回答了並漂回來。但是我們把它放在一個海量的用戶羣體裏，它會產生一個羣體效應。這個羣體效應是不可預測的，大家千萬記住這件事。雖然我們可以憑 經驗、感覺它會怎麼樣，但如果要很客觀地預測是不可能的。漂流瓶是羣體效應一個很典型的例子。所以這裏鼓勵我們有很多思路，應該多去嘗試，而不是去分析。
產品規則越簡單，越能讓羣體形成自發的互動。漂流瓶很簡單，如果規則太複雜，把複雜的規則放到一起，用戶反而不知道怎麼樣用這個規則互動起來。只有 簡單的規則用戶羣才能很好的互動，但並不是說規則簡單就一定會傳染開來。這裏存在一個引導的問題。我們要做的工作是在羣體裏做一個加速器、催化劑，是做這 一類的工作，而不是把這一塊釘死了之後，用戶進來以後，只能怎麼樣，一步一步的走。
第5章 產品定位和人性化滿足用戶
用一隻蝴蝶引發一場風暴，雖然這樣的事在自然界非常少發生，但理論上也是有可能的。所以我們更多的聊一聊這個功能，覺得挺自豪，因爲它是非常簡單的一個東西，但是在用戶裏面引起了一場“風暴”。
產品定位很重要，我們說很多時候產品經理做的是功能而不是定位。功能是做需求，定位是做一種心理訴求，也就是說定位是更底層的一些心理供給。
最後說我們做的東西，能夠把它做到底層的需求。就像我們做微博，如果只是說我們要打開微博，跟用戶無關係，跟用戶的心理動機無關。如果我們說微博能 夠滿足用戶的心理訴求，讓他獲得安慰感、排除孤獨感，讓他獲得成就感，讓他在裏面更加自信，讓他在裏面像一個敵人一樣，雖然這些訴求對用戶來說不一定是好 事，但是他自己意識不到。
定位很重要，所以我們在微信的3.5版本里做了一個換界頁面，這個頁面寫的字是“微信不只是一個聊天工具”，它還是別的。其實當時想寫的一句話後來 沒敢寫上去，當時想寫“微信不是QQ”，然後再翻一頁，“微信真的不是QQ”，再翻一頁，“微信確實不是QQ”。後來覺得我們還是要溫和一點，不要這麼 急。後來又想了一個方案，“微信不是一個聊天工具”。這句話很激烈，但是用戶看不懂，說不只是一個聊天工具。然後翻幾頁到最後，我們會說“微信是一個生活 方式”，而不是說它就是一個聊天工具，這就不一樣。到了最後一頁，我們就說開始我的“信”生活，是微信的信。然後他一點就會進入到一個很神祕的空間裏面去 了，這有一個“洞房”，其實值得看一下，就會有一扇門打開了，然後一個頁面就出來了。
通常我們做軟件：一個換頁，此版本功能更新，1、2、3、4、5，然後儘可能把一些技術指標羅列在上面，告訴用戶說我們這個性能又增強了，格式又多了，下載的速度又從每秒鐘多少K提升到多少K了。
我們總把用戶當做技術專家來看待、當做機器人來看待，但是用戶要的不是這個東西。所以在產品裏，我們一直要堅持的一個原則是，儘可能不要把技術指標暴露給用戶：會禁止顯示正在下載，每秒鐘多少K的這些數字，“下載”兩個字樣儘可能不顯示。
同樣，我們在做一個“what’s new”的時候，爲什麼要做一個新功能介紹？用戶真的對你的功能、特性感興趣嗎？雖然這是大家的日常工作，但用戶不需要。用戶要的不是瞭解你的參數、特性、技術指標這些東西，用戶要的是你給他提供了什麼新的體驗。
比如微信第一次你可以使用透明背景動畫表情來表達你此刻的心情，我們告訴用戶的是這可以表達你的心情，而不是說我們做了一個很牛B的動畫表情。用戶 要的不是動畫，用戶要的是我可以表達心情，這點是最重要的。雖然我們這裏麪包含了很複雜的技術，但我們把它隱藏起來了。很複雜的技術是什麼？從技術的角度 我也挺自豪的，因爲這是全世界第一個可以把任何GIF的動畫，從背景裏面摳出來然後放到這個屏幕裏去，屏幕可以設任何背景。GIF動畫只有動的東西，背後 全是透明的，是這樣一種效果。就不會有一個方框，框裏有一個背景，動畫只能在這裏面——這是QQ表情的做法。
但我們即使做了這麼強的技術，我們也不會跟哪個用戶說，你看我們這個技術很牛。我們會告訴什麼纔是他要的，是表達他的心情。我們寧願把那個隱藏起來，告訴用戶說你可以和朋友玩剪刀、石頭、布的遊戲，它是可以玩的。
有的時候我們程序裏肯定有bug，當產品做得很好的時候，我就容忍這種bug。我說有bug也是人性的體現。我們引用老喬的一句話，產品是技術和藝術的結合，或者產品是技術和人文的結合。說得非常容易，但是你怎麼樣在你的產品裏包含這種人文或者藝術的成分？這挺不容易的。
所以對一個產品經理來說，需要提高自身修養，在技術之外的人文方面有一些自己的認識。微信有一個版本的換頁裏是邁克爾·傑克遜的畫像，那裏面還有一句話，有沒有誰記得？
其實產品是可以表達產品經理自己情感的地方，如果大家用得好的話。邁克爾·傑克遜這個東西，當時是我個人主張要放上去的，因爲有一段時間我在車裏整 天都在放邁克爾·傑克遜的音樂。聽起來很流暢，節奏很快，你一聽到那個節奏就會越開越快，所以經常會超速。但它確實非常流暢，以至於我覺得我們產品，很大 的程度上流暢度是由邁克爾·傑克遜的音樂帶來的啓發，所以我覺得一定要感謝這個人才行，感謝的衝動非常強烈，我說一定要放上去。
放上去後，正好我們以前也放過邁克爾·傑克遜的這一句話：“如果你說我是錯的，那你最好證明你是對的。”爲什麼放這一句話？其實當時很多評論家老是批評我們，你們這裏做得不好，那裏做得不好。我覺得用這句話來回應這些評論家挺好。
所以你看，如果你把你個人的情感包含到產品裏面，是一件很爽的事情。但我們不要把人機器化，也是這樣一個觀點。這種例子在我們產品裏太多見了，我們 太多產品太機器化了。我們動不動就告訴他這個圖象有250K。我用了一下微博，看微博的點圖片下載，正在下載85.97%，精確到小數點後面兩位，這些都 是不人性的體現。
再舉一個例子說人性化的用戶交流——如何把郵箱系統管理員改爲具象的產品經理。
我們郵箱裏經常會發一些系統郵件，管理員的郵件給用戶。事實上我相信很多業務也會發送郵件出去，提醒用戶之類的。
有一天，我們把這個格式改了一下，很多用戶覺得感覺非常好。什麼改了一下？以前是系統管理員這樣的郵件，把它去掉，改成我們具體的一個產品經理人的 名字和他的圖象。這樣的話，用戶每收到一個郵件，全部是一個郵箱的產品經理發過來的，並且有他自己的圖象、名字、落款和日期。這就像有一個服務專員給你發 郵件，而不是一個系統管理員，後者純粹是垃圾郵件。
我覺得這在我們很多產品裏可以推廣一下，用戶的被認同感非常好，用戶會覺得我在跟這個產品後面的人一對一交流。其實成本很低，你就是把一個產品經理人的頭像拍個照片放上去就完了。所以我們做產品，是我們和用戶交流的媒介，這一點很重要。
我們都知道“物以類聚、人以羣分”，很多人都在問爲什麼騰訊的產品這麼低端、這麼低齡化，爲什麼高端用戶都不用？因爲我們總是在想忽悠那一些小孩 子。這裏暴露出一點，很多人在做產品的時候都以爲我們的用戶是一些低齡用戶，我們要描述他們的需求來做，然後儘可能的往幼稚這個方向去做。
我們不是這麼認爲的，不管做郵箱還是微信。當時，甚至郵箱都考慮過要不要專門做個幼兒版或者少年版，再做個老年版和中年版，我們認爲這是沒有必要 的。我們只做一個版本，這個版本是老少通殺的，最後用戶很認可。商務的人會覺得用郵箱很好用，然後一直到小學生，他也會覺得這個滿足他的需要，他用起來很 好。
我們在iPhone裏也同樣看得到這樣的例子，所以並不存在我們一定要故意的把產品做得低齡化、幼稚化。我們自己並不是一些低齡的人，爲什麼要那樣 去做東西？如果那樣做，我們引過來的用戶也是那樣一個羣體。自然原則這裏就不講太多了，但是稍微提一下。如果舉個例子來說，我會認爲Windows是一個 不自然的平臺，這是從它的體驗上來說，邁克爾·傑克遜我覺得會更加自然。雖然經常因爲蘋果機的用戶耽誤了很多時間，但是我還是不願意切換到Windows 裏面去。雖然說我自己用了很多年Windows，我在Windows裏也算是個開發專家，但我好幾年前轉到蘋果平臺以後，就發現Windows設計得非常 不人性，這是很大的一個問題。舉一個例子，在Windows裏有一個專門的“程序管理器”來管理要卸載哪些程序、安裝哪些程序，普通用戶還專門去卸載，這 個挺有難度，但是我們在iPhone裏是怎麼卸載程序的？常按並刪了就沒有了。你不會看到有一個“程序管理器”在那裏，不會看到“卸載”兩個字。而且你常 按的時候，會發現很多圖表在那裏晃動，爲什麼在晃動？表示不穩定狀態，表示你可以操作。我後來看那個解釋，解釋得非常好，他說表示那些表情在哀求你不要刪 掉我。如果你把那個圖標畫成一張臉，你會發現確實是這樣，在抖啊抖。
這裏再提供一個觀點，是說我們只做一件事情，一個產品只能有一個定位，或者說一個主線功能。
我們經常會想到要做一個東西，這個東西提供兩個功能服務給用戶，然後我們就在屏幕上放兩個按鈕，這個按鈕是A，那個按鈕是B。我們甚至已經預估到第一個按鈕會有60%的人點，第二個有40%的人點。這樣的界面我相信在我們產品裏面非常非常多，但這是不好的。
比如說一個Windows頁面或者一個客戶端頁面，我們儘可能在一個界面裏只有一個主要的按鈕，這個按鈕非常顯眼。然後用戶到這裏基本上不用思考， 點這個按鈕就行了。如果一個界面裏並排着兩個或者更多的按鈕，說明有問題了。從這個角度來說，大家可以回去檢查一下我們有多少界面裏並排着有兩個以上按鈕 的，這都是有問題的，意味着這個界面以後有一個分叉路口，用戶要做思考才知道下一步該做什麼，我們沒有給他任何的暗示，就是這樣子。
就像我們經常會簽署一些文件，其實體驗做得很不好，因爲是甲乙雙方來籤，你要思考一下到底籤左邊還是右邊，你要看裏面的字。這就像兩個按鈕一樣，假 如我們換一種方式，把你要籤的圈起來或者標個顏色，寫個字，請你籤這裏，你就很清晰。所以在我們的界面裏也是，即使一個屏幕有多個按鈕，我們會標一個默認 按鈕，它是綠色的或者是加重的，使得你進來以後只會點這一個按鈕，其他的可以忽略掉。
所以在這裏我們會經常問自己一個問題，如果你這個版本做了10個功能的替換，你想一下10個功能都上線以後，它們各自對用戶帶來的幫助有多大？如果 你真的想這個問題，你會發現其實你做其中兩個功能就夠了，做其他8個功能的時間讓同事放假去旅遊真的會更好一些。也就是說，我們做了很多事情是浪費的，這 裏就提到一個“基架”的重要性。
開發的同志都知道，我們加的東西越多，將來維護的麻煩就越大，而且你還去不掉——哪怕只有很少的用戶在用，但是你就去不掉，這挺可怕的。所以有時 候，我們的產品經理經常是在做壞事，不是做好事，因爲他拼命引入新的功能進來，後面反正又不用自己寫代碼就不管，然後就把開發的累死了。運維的也很累，因 爲東西越來越多以後，帶來的問題也越來越多。後來我對待我們的產品經理方法很簡單，我說我對你所有的提議不說“不”，一般是不會錯的，因爲這個錯的概率只 有0.01%、0.1%那麼大。但是如果我任何一次說“可以”，錯的概率非常大，往往超過80%可能是錯的。單從概率上來說，真的是這麼一回事情。因爲我 們要冒出一個想法來太容易了，但是我們要知道這個東西是否一個正確的想法，就太難了。我們開一下午頭腦風暴的會議就可以冒出無數的想法。
第6章 產品如何從用戶體驗出發
剛纔我提到其實我們的產品經理工作裏很多是研究人的心理，你們肯定會問我們怎麼樣去研究心理，我們是不是應該有心理學的培訓課程，那個挺難的。其實 研究客戶心理就是研究自我，很多時候我們是瞄準自我的需求來做產品的。我看到這裏有Qzone的同事，也發現Qzone的產品經理都跑到別的博客裏面去寫 博客去了，自己都不用自己的東西。不是爲我這種用戶設計的，那是爲誰設計的呢？
當我們研究不到用戶需求時，我們就會說只要讓我們自己用得爽，這個是比較容易做到的一點。怎麼樣讓用戶用得爽呢？如果光憑一些體驗的話，其實是有一個比較簡單的方法，把自己當作一個傻瓜來用產品，傻瓜心態。
把自己當作傻瓜，這個挺難的，但據我所知喬布斯也是用這個方法，而且他這方面功力特別強，他能瞬間把自己變成一個傻瓜。我就不行，我要經過5-10 分鐘的醞釀才能進入到這個狀況，這是非常難的一個功力。我觀察公司裏面有一個人也很厲害，就是Pony，他大概能在1分鐘的時間內醞釀成。但是我發現我們 的產品經理經常花了3天還達不到一個傻瓜的狀態，所以他們總是太專家了。你要知道我們有上億的用戶，他沒有這麼多的背景，他們用這個東西只是第一眼的感覺 或者用一次，一、兩分鐘的體驗就決定了。
但是我們自己會把事情想得很複雜。我們Free Wifi的體驗特別差，（騰訊內部的免費Wifi，編者注）你們有沒有發現？特別是手機訪問的話每天都要確認一下，搞到最後我就不用了，我寧願用3G上網。所以有的時候往往好心做不了好事，就是這樣子。
這是我的一個附件，是前兩天郵箱新改版後昨天剛剛上線的。以前沒有這個東西，現在你可以在裏面直接查看你的附件，也可以搜索，看起來很方便。像這些 Word文件、圖片都可以直接閱覽，看起來挺方便，而且你可以把所有的附件都列出來翻頁。最後這是電腦做出來的圖象，不是真實拍攝的，這樣看附件是不是很 快？對吧，所有的附件都在這裏。然後用了3分鐘的時間進入到一個傻瓜狀態，就說這個地方做得不對，這是錯的。我想請問一下你們覺得這個東西是對的還是錯 的？是考驗大家的傻瓜發展力。這個功能挺高級的，我還可以全選、發送或者查看。這是把圖片分出來，我還可以下載一個來看。有沒有人覺得這裏面有問題？（這 段很難編輯，多看幾遍就看懂了。編者注）
如果你是做這個東西的產品經理，你會很容易陷入到一個誤區裏去，覺得你把它做得很高級了，用戶就需要了。事情往往不這樣。這樣的事情發生在每天的工 作裏，每天我都要查看很多次，所以現在感覺自己越來越傻了。但做的人不會意識到這裏面會有問題，我們都以爲自己的工作應該把功能都做上去，然後說我的 KPI可以完成了，但這往往是違背用戶需求的。
什麼是一個“傻瓜化”的過程？把你自己當傻瓜的過程是說你要放下你腦袋裏面所有裝下的事，這個時候你就想你就是一個很初級、什麼都不懂的用戶，然後你來用這個東西，這個非常難做到。
如果做不到，你就拉一個用戶過來，你看着他用。當我們進入到一個很傻瓜的狀態，你會問自己問題，我現在幹什麼？我爲什麼要進來？我進來想完成什麼？ 用戶進來，看着附件他想幹什麼？他想搜索到附件，找到某一個郵件裏面的附件。他需要把所有的附件列出來嗎？列出來一頁最多20個，然後他再翻頁，他會這樣 瀏覽嗎？其實不存在瀏覽的需要。
我們進到郵箱裏爲什麼會瀏覽郵件列表？因爲你一天可能收到幾封新郵件，它必須按時間列在那裏。但附件是你歷史的東西，它可能是很早以前的，而且因爲 太多了，你根本不可能把它瀏覽完。你真正找到的時候，你也不會用預覽的方式去一個個下載。對於當前頁來說，我也並沒有一個要分組查看的需要，雖然這個東西 很高級，但問題是這個需求不存在，這是最大的問題。
也就是說我們做了很多東西，對用戶來說不是他需要的，我們完全做偏了。我當時就問我們一個產品經理，說這個東西可能不是用戶需要的，你們這樣做了， 用戶也不會買賬，他進來一次就不來了。然後他就不好意思地告訴我，說他們上線一天，發現用戶確實沒有什麼增長。之前做了一個“飛度”（音譯，沒搞明白，編 者注）也是，沒有增長，沒有對用戶產生任何吸引力。
這樣的案例在我們工作裏是非常非常多的，我相信在座的可能都做過這樣的事情，做的一個功能或頁面弄上去，然後很奇怪，爲什麼我們做得這麼好，用戶數 沒增長？因爲那不是用戶要的東西。如果你能真的讓自己進入一個初級用戶的狀態，並且進來感受一下，你能感受到那種初級用戶的心態，那你就能看到這裏面的問 題所在。
能夠進騰訊的，相信大家的邏輯、推理能力都很強，但很多時候邏輯、推理不能解決問題。所以這時我們應該多調查一些用戶或者感知一些趨勢。趨勢怎麼感 知？用戶只能對過去的事情產生認知，未來的東西纔是趨勢，你怎麼知道下一階段會流行什麼樣的潮流，那纔是最重要的。我們怎麼去了解趨勢是什麼？有很多方 法，比如分析數據。分析數據當然很重要，但第一你的分析方法很容易出錯，以至於得出一些錯誤的結論，然後還振振有詞說我是從數據裏分析出來的，那更可怕。
有個故事，一個飛機修理廠爲了瞭解飛機哪個部分最容易被擊中，就到飛機修理廠看，看飛機出故障主要在哪些部位，然後他們發現飛機身上主要是在機翼的 部分，那裏彈孔最多，於是他們決定把機翼部分加強，做得更加不容易被擊傷。後來有一個人說這可能不對，因爲被擊中機頭的飛機就掉下去了，沒有回修理廠，所 以你們光統計修理廠的飛機是沒有意義的。數據統計也是這麼一回事，嚴格依賴於統計數據所用的方法非常難找。（應該是指找齊所有維度並乘以相關係數，編者 注）你可以按照自己的思路得出一個有利於你的數據結果出來，那非常容易。
所以有時去感知一種趨勢，來自於我們的各種渠道，包括生活中的各種渠道，或者微博上的各種渠道。我自己的個人喜好是看一些論壇或者微博，去看這些離我很遠的用戶，他們在什麼樣的氛圍、什麼樣的場景裏去用我們的產品。
所以這裏管人的同事們長期會堅持一個習慣，以前提過“1000、100、10”，每週要去看1000個帖子，100篇博客，做10個CE（用戶調查，編者注）。所以人人都想用的產品，大概騰訊也是這樣子，因爲用戶量實在太大了，我們要做一個小衆的產品都很難。
用戶是很懶惰的，我們要針對這些懶惰的人來做設計。因爲懶人他不喜歡去學習，也不想多花一分鐘先去了解一下，所以就像我們之前說的，如果你的產品需要有一個彈出來的Tip來告訴他該怎麼做，那你就失敗了，因爲用戶連一個Tip都不願意去看。
現在喜歡閱讀的人越來越少，大家都說微博出來以後把閱讀給扼殺了。事實上，可能大家剛畢業姑且會用一下Google Reader這樣的東西讀一些文章，現在讀得越來越少了。這並不是說大家的學習性出了問題，而是一種天性在這裏。
最近我們也在準備做一些閱讀類的東西，因爲郵箱做了一個閱讀空間。然後我們又想在微信裏面，能夠每天給你推薦幾篇文章過來。如果我們要做這一類產品 我們怎麼做？因爲大家都是很懶的人，我們應該專門爲你們做一個不需要任何查詢的閱讀器、閱讀產品。這個產品你進來以後不需要訂閱的過程，我們可以根據你微 博上的愛好分析出你的喜好來，然後自動找到你可能感興趣的文章，自動發給你。你進來以後，也不需要看到目錄——那些都是不人性的，你只要看到就像一份小報 紙、小雜誌一樣，只需要翻頁，並且只給你10篇文章，看完以後就告訴你沒有了，你該休息了。這是做閱讀器的一種新思路，我覺得它反而是符合人性的。相反你 做一個Google Reader類似的東西就顯得非常不人性了。這裏考驗的地方是，你這麼有勇氣把這個東西做得非常人性，並且做得很簡單；另外你的後臺技術有這個能力，真的 能找到用戶感興趣的，不需要他訂閱。一旦需要訂閱了，體驗就已經摺扣了80%。
之前有一句話說web已死，大概從移動互聯網的發展趨勢來說，確實是有這個趨勢。手機的增長非常快，手機應用的增長也非常快，可能很多人還是集中在 web這塊，但是這一刻，我覺得不管怎麼樣都要把眼光放到手機裏去，因爲PC的不增長和手機的快速增長，對比實在是太強烈了。不管我們是做什麼樣的web 產品，都應該試圖擴展到手機端去，而手機端的話，瀏覽器可能不是一個主要的入口，APP纔是。
而且APP的趨勢，不是要做一個大而全的APP，而是做成儘可能小的APP。爲什麼不是大而全的呢？因爲用戶很懶，我要看天氣我就點天氣的APP， 我要看股票就點股票的APP。我不會跑到騰訊所有服務的APP裏去，然後鑽到裏面去找天氣、找股票。甚至將來，我認爲每一個明星都會有一個APP，而不會 在新浪微博裏面，沒有自己的個性。假如一個明星比如李宇春有個自己的APP，我相信她APP的用戶會挺多的，下載這個APP的用戶可能都是百萬級的。她爲 什麼非要到一個很多明星集合的微博裏面去？
用完就走其實是Google的哲學，但是我們很多產品的考覈指標是用戶在這裏停留的時長有多少。這是一個選擇，你是選擇給用戶自由一些，還是把他拉到這裏。我們的選擇是說用完就走了，而不是說一定要讓他黏在這裏，因爲他下次還會回來。
我們也要鼓勵一種插件化的思路，這個看起來很技術化，但是對插件的架構也是這樣子的。如果是插件化的，你核心的技術規則就會非常簡單，而不是一開始 就做一個很複雜的產品出來。好的技術人員都會有這種思維，我覺得好的產品也應該有這種思維，產品也是有架構的。很多產品設計一開始就去拉動用戶，（導流 量，編者注）這種拉動是不好的，爲什麼不好呢？因爲一個產品之初是要去檢驗它有沒有生命力，你剛做出來就通過拉動的手段，拉了100萬用戶進來，你就把一 個沒有生命力的場景裝得像有生命力一樣，最後誤導了大家，後期又投入了很多在繼續做。而且你會把那些事實有掩蓋了，本來做得不好的人都以爲這樣是挺對的。
所以當我們做第一版出來時，應該做的事情是放一部分用戶進來，比如10萬用戶，然後這10萬用戶能不能產生一個自然的增長，是不是會有一些用戶口碑、用戶示範的傳播，那纔是體現你這個產品是不是好產品，是否有生命力的一個表徵。
第二個是打通、整合，這是大公司經常喜歡提的一個東西。我們都知道幾個億的產品，賣不出去了才廉價推銷，（指合併到一起，編者注）也就是說如果我們 不能在一個點上把兩個普通的產品非要整合起來，這並不會讓它加分，可能是減分的。這裏鼓勵的是我們在某一個點上取得突破，用戶會因爲這一個亮點而來用，而 不是說你有兩個、三個平庸的點來用，這個沒有意義。
第三個，我們的習慣會說向競爭對手學習。我不知道大家有沒有感受到這個氛圍，平常會不會接觸到這種壓力：你看競爭對手做了一個什麼東西，你們爲什麼不做呢？
（臺下：有，尤其是一些商業模式。）
如果別的做得好的話，你們覺得該不該學習？
（臺下：關鍵要看你是否比他強，如果你不比他強，你最好得學。你要學他某個好的東西，你要看你的能力。你發現你沒有那個資源能力的話，最好還是他最適合做。）
但是別人的東西，已經獲得用戶認可了，已經取得成功了。
（臺下：如果我沒有這個能力我學他肯定不行。）
騰訊肯定有這個能力，什麼東西都可以學過來。
（臺下：關鍵是學他爲什麼做的好，而不是死搬硬套的。有一句話說“像我者生，學我者死”。）
這個話題我覺得比較刺激，在公司內部是可以引起討論的東西。上次一個分享會，我跟一些部門的經理分享這個東西，他們說爭議也是挺大的。我當時舉了一 個例子，在微信的競爭裏，我們的競爭對手做了一個塗鴉功能，（指米聊，編者注）這個時候我們該不該做？他這個功能其實很多用戶都很喜歡，很受歡迎，對吧？ 甚至有人說我們做了，等騰訊來抄襲。這樣的地方該不該學？所以這些話說起來挺容易的，你說學其神，但是神是什麼？就是那個東西，如果做的話就是一樣的。
當你面對這樣一些東西的時候，會怎麼選擇？我的觀點是要儘可能站得比別人更高一些，而不是把跟隨當作一種策略。所謂站的更高一些就是說不要在乎這種 一時的得失，這個功能再好但它不是一個扭轉戰局的決定性的東西，那我寧願不去做它也沒有關係。我可以去想新的辦法來做，否則的話你在氣勢上就會輸給別人。 最後承認它是一個好功能，但是我們不做它。我們同時通過一些別的方式做更好的東西，例如我們首先做了導入功能，對方就很被動，他們不知道該做還是不做。
這樣的地方我相信在工作裏會非常多，因爲每個產品都有很多同類產品。當然也會感受到很多壓力，因爲來自上面的壓力會說你們爲什麼不做？問你怎麼樣有信心、有方法的面對這種挑戰，其實是挺不容易的，我也非常理解。但這也是我們面對挑戰的一個處理能力。
我感覺這已經變成類似文化的東西了，（指學習別人產品，編者注）所以個體很難去抗衡它，但我的建議是儘可能在小地方體現這種差異化出來，即使做也換一個方式來做。
第四，按規則行事，不按規劃行事。就像我剛開始說的，一個產品如果有半年或者一年的規劃，那可能是有問題的。如果你跟我說微信下一個版本能做什麼， 我會告訴你我不知道，因爲下一個版本我可能知道，但是下下個版本我真的不知道。我從來不做超過一個版本的規劃。那你會很奇怪，這樣做不會忘掉嗎？我們會把 一些可能忘掉的東西都砍掉，每做一件事情我們會很保守。從頭一個版本到現在，我會認爲從結果來看，版本規劃的非常有序，但其實它是沒有規劃的。
沒有規劃很重要的原因是這個市場變化實在太快了，你的任何規劃都是跟不上這種變化的。我們好幾個功能點都起到了轉折性的作用，但是這個轉折性作用點 都是在做之前一個星期左右的時間才做出來的。所以這裏經常給人的一個感受是，3個月的感受是很危機的。你必須在這3個月的時間裏去積累這種感知，到了3個 月之後你會說，我經過這3個月的積累我有什麼想法，哪個時候做出決定纔是比較好的。
另外就是看註冊用戶，當然這個不用說了，因爲這些對騰訊來說太容易，我們看重的是真正的活躍用戶。什麼是活躍用戶？儘可能給自己的產品定一個嚴格的 標準。活躍用戶是什麼？實際上最嚴格的，現在郵箱的活躍用戶大概是1.2億，但是沒有任何一個別的產品會這樣來定義活躍程度：它的定義是在最近的30天 裏，有不同的3天登陸過郵箱，並且還發過信的用戶。這很複雜對吧？但很嚴格。這避免一個什麼情況呢？因爲QQ上有一個入口，很容易就進來了，只算最近30 天有登陸過的用戶太容易了。對我們來說定這樣的目標沒有挑戰性。
最早的時候，我們郵箱給自己定的活躍用戶就是這樣一個指標：最近30天有不同的3天登陸，並且還發過信的用戶才叫活躍用戶。然後從100萬用戶開始 漲，一直到現在的1.2億。但這個指標定的非常合理的話，我們就會避免爲了去拉動登陸或者拉動什麼，比如跟QQ談，你們這個報告量多一點，用戶量現在大 了。這點就沒有意義。
這個活躍用戶的指標會幫助大家真正關注用戶體驗，用戶留下來並且願意給人發信，給人發信是很難的。我們的很多指標如果通過比較容易，你就很容易由拉動的方法把指標給拉上來。這樣就挺不好的，不是一個長線的做法。
另外一點是說用戶要什麼我們就給什麼，這個在內部很高層的用戶裏面甚至也會出現。比如你的上級可能會說，你看用戶給你提出這個需求了，你爲什麼不 做？這是需求，但是這個需求不一定是對的。其實這種觀點是不對的。如果用戶要什麼就給什麼，那還要產品經理做什麼？就不需要產品經理了，找一個接線員他能 夠接線就可以了，對吧？我可以舉一個例子，你如果用到一些微信的同類軟件，你可能會知道，微信裏沒有引入狀態，（指提示給用戶，信息已經發出、對方收到、 對方已讀的狀態，編者注）這點包括很多公司內部的同事都在經常問我們。這是不是用戶需求，當然是用戶需求。爲什麼不做？因爲我們覺得不能用戶要什麼就給他 什麼，要變個花樣給他，用戶要的不一定是對的。
如果我們針對需求一個個去滿足，你可能獲取了這部分用戶，但是得罪了另外一部分用戶。可以說我自己就挺不喜歡把我的已讀狀態暴露給別人，你想如果有狀態，如果你的上級（通過微信）找你，你看了然後你又不回，就很麻煩。
我們要給人撒謊的機會。我們說人性是什麼？給他撒謊的機會，說我沒有看到。你看短信不太準確，我們經常會說，你那個短信丟了，我們沒有看到。如果我們把人都像機器一樣約束起來不一定是好事。
我們爲什麼不做已送達的狀態？因爲我們覺得未來的系統是絕對可靠的，我們有這個信心，肯定會送達，除非他關機了，我們不會再專門做一個是不是已送 達，只有不自信的系統纔會做這樣的狀態。而且你每發一個消息還有個已送達或者發送中，那很醜陋的，多了一個東西在那裏。所以這也是一種態度。對於這種用戶 要什麼就給什麼，其實是考驗產品經理水準的東西，因爲我滿足需求很容易，但是我怎麼找到理由拒絕他，或者說找到什麼方式實現它，這個非常難。
不要太過重視評論家的意見。實際上業界有很多評論家會對你做的東西寫評論或者博客，但是你要知道一點，這些在電視裏做股票評論的人都是炒股虧了的 人。所以真正有水準的評論家應該不會到外面去寫這個評論。很多時候評論家的意見我們去重視，不如我們真正瞭解幾個用戶他們是怎麼想的，怎麼用的，這個纔是 我們要關注的。
下面一條我們說避免定義複雜的邏輯和形態，這個前面已經反覆強調了好多次，一個簡單的規則纔是上帝比較認可的。說到這個，我想說一下的是，最近郵箱的漂流瓶很火，以至於公司經常請我們的產品經理去講課，講關於做QQ郵箱漂流瓶的。這裏有沒有人聽過？
有一次我和那個產品經理說，你這樣老是出去講會把別的同事都給害了，因爲你們現在把事情越做越複雜，那是我們不認同的。我們做產品不應該那樣做。怎 麼做呢？漂流瓶你會發現每週都在升級，都在放一些新的瓶子進去，放一些新的花樣進去，靠這個不斷刺激用戶，使用戶維持在一個比較高的活躍水準上。我說這已 經變成一種運營性的產品了，這不是我們應該做的，這個方向不對。
所以在微信的漂流瓶裏，我們不會做任何複雜度在裏面，我們不會說還提供幾種瓶子給你選擇，然後還提供很多花樣在裏面玩。不會的，因爲他們那樣做最終 的結果會很慘，每個星期都要更新，都要提供新的東西才能刺激用戶。也就是說他們在把事情搞的越來越複雜，雖然最終的數據反饋還不錯，總體的服務用戶在增 長，但那不是最好的方法。最好的方法是什麼呢？是把對底層的規則梳理的更加清晰，然後能夠發揮作用，而不是不斷打補丁的方式。
這個可能非常難解釋，我就比較簡單的說一下。這裏可能有些開發人員會非常理解，其實跟代碼非常像，但你把代碼變成複雜的系統的時候，它是有自己的結 構的。產品也是，很簡單的一個產品可能包含了上百個功能在裏面，這些功能你可以像寫代碼一樣，按一個線性的方式把它串起來，但是也可以做成一個很有架構在 裏面的東西。這是考驗一個人對產品的見解是什麼樣的。我們心中一定要有一個產品的架構在這裏，而不是說我們這個產品就是一大堆功能的集合，只是一個無序的 集合，那樣就很糟糕了。那樣他就沒有自己的骨骼和系統架構。
另外還有一個產品技能的心態，這也是我感觸比較深的，就是跟人討論問題的時候會爭論起來。對產品性能來說，我覺得它是抱着一種求知的態度來討論，而 不是爭論誰贏了誰輸了這樣一個觀點。如果是這種求知的話，當別人說服了你，辯贏了你，那你很高興，因爲你接觸到了新的知識。我們應該鼓勵這種辯駁，但不是 爲了自尊心而戰。
所謂自尊心而戰就是我經常持一個觀點，然後領導不同意，我覺得很受傷。那這個就不是一種辯駁，不是一種求知的心態了。不像代碼我們驗證一下就運行出 了，產品方面的觀點其實會容易產生分歧，這種分歧爭執可能也會比較多。如果爲了抱着從中獲得更多一些洞察或者更多一些知識，我就不希望別人能夠說服我。我 舉一個例子，像剛纔我們一言帶過的功能，比如說已讀和已發送的狀態，這個東西就是我們的技術總監（大衛）提出的，他是邏輯性非常強的人，跟我爭論說他覺得 要有這個東西，一定要有，這是我們區別於QQ或者傳統IM的一個不同的地方。我認爲不應該有，我們在這個點上開始爭論，爭論了整整3天，什麼事情都沒幹就 在爭論這個問題。這樣爭論的結果很好，他爲了說服他會做一些CE，給同事發一些問卷，然後在問卷裏面列一大堆問題，通過這種調研的方式來找到證據。這樣的 過程我覺得非常好，大家是要給一些證明。後面兩句話其實有點矛盾，這個其實不太好解釋，我們就不說了。
如果我們拿微博做案例的話，它的重點用戶是誰，把用戶分出來，它的核心需求是什麼，是一種自我存在感，就是心理訴求是什麼。它的黏性是什麼？是好友 圈。就像我不會認同新浪微博是因爲有些名人在那裏，所以有人去，我認爲陌生人是黏不住人的，只有朋友關係纔會讓你有黏性。一個陌生人寫的微博再多，你幾天 不看你都不會覺得有什麼，但是朋友們的動態你會覺得很感興趣，所以我會認爲說這種核心的黏性會在好友圈來產生。那多少好友纔算多？我覺得三五個好友就可以 了，而不是說越多越好。這些觀點會影響你在做的產品。
就像在微信裏，我們不會把你所有的QQ好友導到你的微信通訊錄，也不會把你的手機通訊錄好友全部導到你的微信好友裏來，這個也是同樣的觀點：我們不 認爲好友越多越好。我們再回答一些問題，比如說怎樣傳播、怎樣滾動起來，當然不是拉動，是自發的滾動。怎麼樣互動，怎麼樣有一個重點用戶的突破口，從當時 做的一個小的案例分析。
最後我要說的是，“我所說的都是錯的”，這是我在微博裏的簽名。這是爲了告訴大家，我今天說的大家不要當作一個正確的東西，事實上只是一家之言，大家可以想辦法去找到證據推翻它。教條是沒有意義的，我平時也不大喜歡到處分享東西，因爲分享的效果不一定是最好的。
相反每個人自己體會到的東西纔是自己的，就像我們要解釋“什麼是光”這個問題。如果有人生下來天生就是瞎子，你跟他解釋一輩子什麼是光他也不會知道，除非 他睜開眼睛看了一次，那不用解釋他也知道了。這對一個瞎子而言是解釋不清楚的，不管你用多少語言都解釋不清楚。我覺得產品裏的思考和體驗也是這樣。
第7章 微信背後的產品觀
2012年7月24日下午14：20---23：30，我應邀參加了《騰訊大講堂》的特別講座，由微信之父張小龍主講《微信背後的產品觀》。張小龍的講演長達8小時20分，是我此生參加過的最漫長講座。
騰訊爲此開設17個分會場，同步直播講座，參加者超過1700人。晚上19：10分聽衆晚餐，20：30繼續進行。恢復演講時在線直播用戶依然有 600餘人，加上分會場聽衆，總計有超過800人聽完全程講演。很多人並不知道，這可能是張小龍第一次也是最後一次做公開講演，在公衆面前討論產品。在這 次演講中，他把自己15年來關於產品的所有經驗和心得一次性全部公開，今後將不再做類似公開課。
這一講座受到騰訊保密協定約束，因此其中令人驚歎的新產品特性演示不可以對外公開。同時騰訊大講堂舉辦的這一公開課的目標羣體是騰訊兩萬餘員工中的 產品經理，其中涉及大量騰訊公司業務也不宜對外公開。因此，作爲唯一的受邀外界自媒體，我只能根據授權部分內容進行闡述。因此，騰訊相關人士請先閱讀下一 段落的內容：
作爲騰訊前員工，我清楚地知道這一課程的全部視頻和PPT資料都儲存於騰訊KM平臺，請務必在閱讀本文前完整瀏覽一次8小時20分的視頻資料。張小 龍關於移動互聯網產品的全部思考和分析，都在這8小時20分的視頻之內。其中所有內容都來自張小龍業餘時間用手機記錄下來的產品心法300餘條。經過精煉 和分類之後，形成了長達180餘頁的PPT文檔。
這是最原始，也是最真實的素材，完整記錄了一個產品經理的個人思考和感悟。因此，可以很容易地發現前後文邏輯背反牴觸之處，很容易地看到一個真實的人內心深處的掙扎和糾結。它很清晰地給予以下啓示：
1、一個億級用戶的產品經理，無需做到透徹思考人性和產品的所有方面，得出定性結論，但依然可以做出成功的產品。
2、一個成功的產品經理，需要在極端現實主義和極端理想主義之間取得平衡，把它們作爲整體一併接受下來，徹底去除其中的相對性，絲毫不會覺得其中的矛盾和衝突之處。
因此，我的體系化闡釋和原文相比，完全落到了下乘。闡釋只是爲了便於受衆接受和理解，但是永遠無法和原文素材相提並論。因爲實際操作的產品經理在實踐中，並未受到任何體系化闡釋的指導和影響。
相反的，這種闡釋很可能成爲個人理解的障礙。
第8章 微信的演化
2010年11月19日23時58分，張小龍在騰訊微博上寫下了這麼一句話：
我對iPhone5的唯一期待是，像iPad（3G）一樣，不支持電話功能。這樣，我少了電話費，但你可以用kik跟我短信，用googlevoice跟我通話，用facetime跟我視頻。
第二天，2010年11月20日，騰訊微信正式立項。一年零8個月之後的2012年7月，隨着微信4.2版本的發佈，可以看到那一晚張小龍關於 iPhone5的所有狂想都在微信上得以實現。而就在此時此刻，張小龍都未必意識到一個簡單的念頭會在一年多之後如此深切地影響到一億多用戶；意識到一個 普通用戶此時此刻，僅憑一臺iTouch和網絡就可以完全改變以往有電話相隨的生活。
產品經理之美就體現在這裏。
微信1.0版的誕生是完全出自純粹功利主義和現實主義的考慮，立項後2個月，微信1.0版的釋出很大程度上是受到了KiK的啓示---在新的移動互 聯網平臺上，必將出現相應的移動通訊工具。KiK是一種免費短信，它很可能成爲QQ在移動互聯網時代的強大競爭對手。因此，從戰略角度分析，騰訊必須開發 一款移動通訊工具，這就是微信誕生的緣起。
儘管開發速度驚人，從立項到產品上線僅僅經過了2個月。但是微信1.0的免費模式在中國並不受歡迎。和歐美不同，中國運營商提供了豐富的套餐服務，正常用戶每個月的包月短信根本消費不完。以省短信費爲賣點的類KiK產品，在中國完全沒有出路。
微信1.2版迅速轉向了圖片分享。從理性的角度分析，移動互聯網時代必然是一個圖片爲王的時代。人們在有限的載體上沒有耐心進行深度閱讀，對圖片的消費量 會達到一個空前的程度。於是，微信1.2的主體功能變成了圖片分享。然而市場對此反應冷淡，數據冷酷地證明了用戶對手機圖片分享沒有興趣，根本無法構成一 種基本需求。
微信2.0的推出是微信團隊在極短時間內的第三次試錯。免費短信在利益上毫無吸引力，圖片分享市場並不認可，產生內容的門檻遠比預計要高。從用戶在 手機上輸入內容的便利性出發，微信2.0將產品重心完全投入了語音通訊工具。作爲一種重要指標，新浪微博每分鐘出現一條關於微信的搜索結果，確立了微信 2.0快速流行和傳播的基調。
微信3.0是教科書式的經典產品開發節奏教程。當時，微信的競爭對手米聊擁有先發優勢。米聊的產品經理甚至預判微信3.0的新功能是抄襲米聊的塗鴉 功能。但是，微信此時已經初步明確了產品方向，沒有做塗鴉功能，而是依託用戶基礎，提供了“查看附近的人”和“視頻”功能。“查看附近的人”成爲微信的爆 發點，從此微信開始使用QQ郵箱和騰訊自身資源，進行強推廣，用戶突破2000萬人大關，產品日新增用戶以數十萬量級增長，確立對競爭對手的絕對優勢。
當用戶超過一億之後，微信4.0推出“朋友圈”，建立手機上的熟人社交圈，開放API接口打造移動社交平臺。微信4.2推出視頻通話功能，徹底封閉 手機通訊工具上的任何其它可能。從此，微信確立了移動互聯網時代生活方式的產品地位。未來一系列新功能的演進，都將圍繞這一核心價值進行。任何試圖以節省 電話費、短信費作爲競爭賣點的產品，此時已經完全失去了競爭的可能。因爲微信提供的已經不再是單純的通訊服務，而是移動互聯網時代的生活方式。除非競品能 夠提供一種更爲便利和流行的模式，否則無法構成競爭關係。
第9章 移動互聯網產品的方法論
手機作爲一種聯繫工具，天然決定了移動互聯網的主要服務對象是人羣而非個人。移動互聯網產品經理的主要任務是服務人羣，主要工作是研究人類羣落的行爲模式。用產品爲人羣提供服務，並且要預判人羣捲入之後行爲模式的變化。
從方法論的角度思考，人類羣落也處於演進過程中。早期人類是村落人羣模式，村落中的每個人認識每個人，人際關係以非常實際的親戚關係和職業關係爲紐 帶。現代人類是社會化人羣模式，人羣數目極大增長，人際關係依託於抽象的社會生產關係：契約、合同、僱傭關係。。。。。。產品經理曾經是村落裏的鐵匠，他 認識每個村民，每個村民也認識他。而在今天，產品經理完全退居幕後，他不可能認識每一個用戶，用戶甚至不知道這個人的存在。
因此，產品經理在方法論上存在着各種選擇：他可以提供某種基於熟人羣落的舊式服務，以增進熟人羣落的情感爲產品目的；他也可以提供某種基於大數人羣 的新式基礎服務，以便於人們彼此認識，協調工作，從自利爲基礎的無序活動中自組織處有序活動；或者，他也可以提供某種中間類型的產品，幫助人們平滑度過兩 種人羣模式，減少由於變化而產生的陣痛。
但是，產品經理的主流應該是服務於未來。先於人衆接觸新技術新知識，並把這種認知轉化爲產品，利用產品提供現代人類社會中的各種人羣。盡一切可能，降低學習成本，利用人類的本能設計產品，使得人羣得以順利“滑入”新的產品使用場景。
在所有這一切之上，產品經理的目標應該是實現社會美和善和總量。
第10章 移動互聯網產品經理的素養
1、敏銳感知潮流變化。移動互聯網產品會從相對匱乏時代進入相對富足時代，用戶可以選擇的產品會隨時日流逝而日漸增加，產品終將成爲一種時尚業。產品經理若是沉溺於各種新鮮玩意兒之中，追逐新奇，很可能錯過真實的時代潮流，無法把握人羣的真實需求。
2、放棄理性思維。移動互聯網的最大特點是變化極快，傳統的分析用戶，調研市場，制定產品三年規劃，在新的時代裏已經落伍。人類羣落本身也在遷移演變，產品經理更應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，把握用戶需求。產品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年。
3、海量的實踐。儘管移動互聯網方興未艾，沒有任何人可以自稱是領域內的專家。但是，這不意味着存在天降天才的可能。《異類》中提出的一萬小時定律，同樣適用於產品經理。他們需要超過千次的產品實踐，才能稱得上是瞭解產品設計，擁有解決問題的能力。
4、博而不專的積累。美術、音樂、閱讀、攝影、旅遊等等文藝行爲貌似不能直接轉化爲生產力，但是合格的產品經理需要廣博的知識儲備，以此才能瞭解和認識大數量的人羣，理解時代的審美，讓自己的所思所感符合普通用戶的思維範式。以此爲基礎，設計的產品纔不會脫離人羣。
5、負責的態度。擁有合適的方法論和合適的素養，成功的產品經理還應該有對自己和產品負責的態度，唯其如此，產品經理才能足夠偏執，清楚地知道自己究竟要做什麼，抵擋住來自上級和績效考覈的壓力，按照自己的意志不變形、不妥協地執行產品策劃。