談談我對上一個公司信息化過程中一些看法

　　2006年10月份離開浪潮樂金，一直到2006年的12月才找到了下一家公司，也就是我下面要說的這家公司。
　　簡單的介紹一下這個公司吧。濟南本土的，是一個打印機耗材製造公司，一家生產型企業，還是在籌備期的，公司老闆比較有錢，具說註冊資金就1.5億。並且立志要做江北乃至全國最大的打印機耗材生產商。
　　高層對企業的信息化還算比較重視，委託一家公司（或者說是一個人）來開發公司內部的管理系統。
　　該系統覆蓋面算是比較廣（姑且稱其爲ERP吧），本部的模塊包括財務（主要是各部門的費用支出，以及與財務軟件的接口）、審計（不完全是財務的審覈，而且審計的人根本不懂財務，更像是一個保安隊，每天負責查崗，未上考勤機上負責每天在門口簽到，此部門個人感覺非常搞笑）、人力資源（此模塊做的比較細）、OA（一小部分，包括圖書管理、各種文件的歸檔、請假等）、法務（此部門形同虛設合同管理）、發展部（我見識少，到這公司前都沒有聽說過這個部門）等模塊。
　　事業部原來是一個，就叫耗材事業部，後來，老闆一拍腦袋，分成二個，各自爲政，互不相干，平起平坐，於是就分成了一個產品事業部，一個營銷事業部。在這個系統中產品事業部的模塊包括採購、外協加工（好像後來這個部門又劃分到了營銷事業部）、生產（一小部分功能，主要是各種報表，掃碼，據說後來購買了神州數碼的MRP（此MRP我不做評論，大家都明白））、國際業務部等。營銷事業部可以說是一團糟，包括的東西更多了，我揀大的說，分這麼幾個方面，招商、直銷、計劃管理、呼叫中心（第三方的公司來做的，也非常混亂了）等。
　　該系統可能已經是第四個版本了。導致該系統一而再，再而三的推倒重來，我現在作爲一個局外人，總結起來有三個。
 1、公司頻繁招聘、辭退、調動部門、調動崗位，導致人員不固定，需求不斷變更。
 2、領導的想法很奇特－－外行領導內行－－業務部門的部分領導根本沒有從事過相關公司，很多東西都是想當然的應該怎樣。領導本身不懂業務，也不懂流程，更不懂軟件，卻不停的指手畫腳，不聽內行的意見與建議，此現象我感覺在營銷事業部尤其嚴重，上到事業部總經理，下到各部門的總監。
 3、各業務部門需求描述不清晰，各部門之間沒有進行溝通，扯皮現象嚴重。
 4、信息中心人員沒有很好的調研各部門的需求，也沒有向企業老總提出關於本企業信息化的建議，導致老總認爲只要上了這套軟件，上了足夠好的硬件就可以達到信息化，沒有認識到企業的信息化是一個漸進的過程，妄想一步到位。
 5、開發團隊沒有企業ERP的開發經驗，想以此項目來練手，沒想到進了一個焦油坑，欲罷不能，越陷越深。