縱覽國內比較大的軟件公司（以下統一簡稱“國軟”），清一色都是做政府項目的（他們能做大的原因我就不用說了吧），真正能做大的國軟又有幾家呢？這是爲什麼呢？
今天就給大家簡單分析下：
1. ”作坊”式管理
”作坊”往往是效率最高的，國軟幾乎都是從作坊走過來的，但把作坊式的管理模式套用到一個不斷壯大的公司中顯然是不行的。組織架構到達一定程度後就必然要進行分工的細化，依靠作坊式的”暴力開發”是行不通的。
2. ”法制社會”
上班必須打卡，遲到要扣錢，還一次比一次多，加班沒有加班費，反正算下來就是，只有扣錢的項目，沒有加錢的項目。
比起外企，人家上班不打卡，遲到不扣錢，加班有加班費，這樣寬鬆點的環境不好嗎？
3. 自生自滅
國軟一般沒有師徒制，有的話也只是形式上的，公司基本沒人管你，你也不用去管別人，
新進的員工，不管會不會，先丟個東西給你做，自己研究，不懂的google去。
這也是爲什麼國軟喜歡招有經驗的人，因爲沒經驗的人熬不住，跑了幾個以後，國軟就不招了。
4. 銷售、開發、維護脫節
這點是非常嚴重的，會直接導致項目流產的。國軟的典型的做法是，銷售爲了業績，在沒有調研的情況下就簽了合同（這裏主要是指項目型的，產品型的一般可以控制），而且合同的範圍也非常模糊，可大可小，接下來就是調研人員上場，調研後發現，10w塊錢的合同，調研出來了100w的需求，接下來就是和客戶扯皮， 最後直接導致項目流產，甚至打上官司。項目或產品上線後，維護人員對系統不瞭解（一方面是沒有文檔，另外一方面維護人員一般沒有參與到開發中），接下來往往就會發生兩種情況：
a. 維護人員在不瞭解系統的情況下擅自修改，結果導致系統越改問題越多。
b. 維護人員一不做二不休，所有客戶反饋的問題全部打回給開發人員，於是開發人員就生不如死，在做別的項目的同時還要維護以前的項目，結果就是導致幾個項目都失敗。
5. 缺乏規劃
今天要用這個，明天想用那個（筆者就經歷了公司在半年的時間內對框架進行了兩次大的變動，導致開發人員都必須重新學習框架）
產品也接，項目也接，大的也接，小的也接。
今天領導說往左走，明天說往右走，也不能怪領導，他也沒經驗，我們就是他的DEMO。
公司沒有一個明確的目標，要做成什麼樣，只是一味的提出做大做強，但是沒有規劃出如何做大做強。（和我的標題一樣哦）
6. 三無：無需求，無設計，無測試。
a. 沒有文檔是國軟的通病，曾幾何時，產品經理丟過來的那一句話：”喂，**，給我做一個**模塊來”，然後開發人員就開始埋頭苦寫了。
b. 當然如果你天資聰慧，可以輕易理解出產品經理的意思，那有沒有設計都無所謂了，但是，當有一天別人要維護你的程序的時候問題就出現了，沒有文檔，代碼又那麼天馬行空，怎麼維護？改了這個地方，又影響了那個地方。
c. 其實程序員都懂得測試的意義，可以工時安排的那麼緊，哪來的時間測試？測試又沒有算工時。所以幾乎所有的程序員的做法就是，直接丟給用戶測試。這時候有人肯定要問：那項目經理呢？他不是可以測試嗎？請記住這是國軟，剛纔寫代碼的那個人就是項目經理，還是售前，還是設計人員，還是維護，還是……
歸結還是成本問題，在外資軟件公司中，做文檔的工時是比做開發的工時更多的，國軟爲了節省成本，這塊當然要CUT掉了。不必去追去文檔有多麼詳細多麼美觀，需要做的就是找到一個平衡點，一份適合自己的文檔。
7. 員工都是”十項全能”
在國軟裏面的員工各個都是十項全能（筆者就是一個鮮明的例子，從系統調研分析設計，到進度管理，開發，測試，驗收，實施，維護，甚至拉給客戶拉網線都需要我去。）
直接導致的結果就是這些員工每過多久就直接出來自己開公司了……嘿嘿又一家作坊誕生了……
這樣做對員工個人其實是有好處的，但是對於企業本上來說是沒有好處的，並不是說員工成立了作坊，成爲了你的競爭對手，而是讓員工各個都是十項全能的結果就是
- 員工都是”十項全不能”。
- 員工一旦離職，他手頭的項目必定流產。
- 對公司的發展是不利的（細化分工）。
8. 莫不關心
老闆並不知道員工在做什麼，員工也不知道老闆在做什麼。
上級很少去關心下級的工作，更別說去關心下級的生活，一個東西丟給你，一個月後交差，中間不管你任何事情，交不了差就唯你是問。
下級也不知道能爲上級分擔什麼，只有等着上級分配任務。
甚至還有些老闆都不不知道員工的名字，在這樣的國軟的，每個人都是孤立的，又怎麼能做大做強呢？
9. 企業文化
所謂十年樹木，百年樹人。國軟的企業文化表面功夫算是做的很好的了，什麼”爲客戶創造價值”，”做最好的行業解決方案”，”軟件公司的最大資源就是人才”等等，要多華麗有多華麗，
重複體現了”口號文化”。真正做到企業文化又有多少呢？有多少僅僅是爲了做給客戶看的呢？
10. 盲目跟風
很多國軟看到人家外企軟件公司最近在搞什麼推進活動，就跟風，效仿外企做，可是無法領悟精髓，純粹只是在模仿。
（外企集體笑：”一直被模仿，從未被超越”）做完了也不知道這麼做的意義，勞民傷財。
11. 缺乏”執行力”
國軟的通病，就是”執行力”，國軟的學習勁頭很足，今天提出要完善測試標準，明天提出要每週寫工作報告，可是又有哪些東西能真正的去執行呢？
導致這個問題的主要原因有兩個：
- a. 提出來的東西到底有沒必要做，還是隻是應付領導走個過場。
- b. 誰來跟蹤這些東西？員工寫了工作報告，領導沒有去查看，去反饋，員工覺得寫的也沒意義，自然不會繼續執行下去。
12. 管理混亂
沒有劃分清楚員工的歸屬組織，員工並不明確他的上級領導是誰，導致有的員工處於遊離狀態，有的是員工又是多個領導，不懂要聽誰的，有些人忙的要死，有些人又閒的要命，最後搞的最痛苦的就是員工，導致員工離職。
13. 缺乏團隊精神
爲什麼會缺乏團隊精神呢？並不是國軟沒有這方面的概念，國軟也很希望培養員工的團隊觀念和精神，
無奈因爲國軟，一般都是一個人負責一個或者多個項目，連團隊都沒有，何來的團隊精神？
14. 無法做到補足
一個項目一旦中途有人辭職，這個項目就會流產。
一個員工一旦辭職，會有N個項目沒人維護。
A組的員工無法勝任B組的工作，歸根結底就是組織上根本沒有考慮過組織變動對項目的影響，沒有提前培養人員。
15. 一成不變和隨心所欲
有兩類人一種是把前輩的東西COPY過來，不作任何修改，因爲他深信，前輩的一定是對的，
還有一類是不管前人怎麼做的，一律不要，全憑自己的”經驗”，隨心所欲，天馬行空的進行自主研發，
造成的結果就是錯的還是錯的，亂的更亂了。
16. 人才育成
成本，還是成本，培養一個人要多少成本？
這就是國軟做不大的原因，永遠只能停留在”作坊”的原因。
17. 向心力
老闆做的是事業，員工做的是事情，這是國軟員工的一致觀點。
18. 惡性循環
- a. 人員力量不足 -> 接不了項目 -> 收入少 -> 人員流失。
- b. 人員力量不足 -> 強行接項目 -> 虧本 -> 破產。
最後我想說一句的是：成也國軟，敗也國軟。
說的不對的地方請大家指出，或者補充下沒說到的地方。
PS：沒想到我的第一篇帖子能能收到這麼多評論，我並不是在抱怨，而是提出現在企業中有存在這些問題，目的是想給大家一些提醒和幫助，讓大家能夠更好的發現問題，認清問題，才能去改善這些問題。
有人問說有什麼解決方法，其實我並沒有希望有什麼方法能夠徹底解決這些問題，這裏的每一個問題都深入下去都是很大很複雜的問題，只能考慮如何一步一步的去改善和減少這些問題，這也是一個企業壯大的必經之路。
要想做好做大一個企業固然是十分困難的，需要的是管理層的意識和員工的響應。管理層多爲員工考慮一點，員工多爲管理層分擔一些。一個企業有了向心力，大家都是在做事業的話，又有什麼事情是做不成的呢？
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