《用戶增長方法論：找到產品長盛不衰的增長曲線》 作者：黃永鵬
注：綠色字體是自己加的註釋和想到的例子，或許有理解不對的地方。
第1章 用戶增長方法論及增長思維
1.1 什麼是用戶增長
用戶增長包含用戶的獲取、激活、留存、變現、推薦等。
@用戶增長的三個階段
（1）產品出現之前的用戶增長：找到用戶增長的根本驅動因素——找到痛點
（2）有了產品之後的用戶增長：快速引爆用戶增長——驗證痛點、釋放痛點
（3）突破產品生命週期的用戶增長：開啓用戶增長第二曲線——藉助已有產品帶來的流量，尋找新痛點
1.2 用戶增長方法論
1.產品出現之前
用戶增長的根本動因是痛點[1]，同時會受到產品價值性的影響[2]。
[1] 發現痛點考慮的點：用戶、場景、問題
[2] 影響用戶增長的產品價值特性：迫切性、成長性、替代性
2.有了產品 快速引爆用戶增長
- 制定用戶增長指標[1]
- 用戶增長從0到1[2]
- 產品驅動用戶增長
- 通過渠道拉動用戶增長
- 通過創意引爆用戶增長
[1] 衆多指標中找到第一關鍵性指標（OMTM）/北極星指標，並對其進行拆解
精益創業提出一個概念：唯一關鍵指標（one metric that matters, OMTM）
[2] 用戶增長從0到1
從0到1 -> 用戶增長的初始階段/用戶增長最關鍵的階段/產品的MVP和冷啓動階段
這個階段主要是通過最小可行性產品（MVP）去驗證痛點和用戶增長，主要可分爲MVP開發、測量、迭代三個環節。
1.3 用戶增長的四大思維
- 用戶思維 => 站在用戶的角度
- 本質思維 => 發現用戶的目的，eg:更快的馬車vs汽車
- 價值化思維[1]
- 系統化思維[2]
[1]用戶價值是商業價值的前提，商業價值是用戶價值的衍生。
解決用戶痛點，帶給用戶良好的產品和服務體驗，用戶就會願意使用我們的產品 => 用戶價值
滿足用戶需求能給企業帶利益 => 商業價值
可以從以下三個角度思考：
- 價值預判：對整個市場規模、用戶結構、用戶依賴度進行初步分析和預估，以判斷市場的大小和價值度。
- 價值模式：靠什麼盈利，比如，廣告、增值服務、平臺分成等。
- 價值指標：通過什麼指標來判斷價值，主要指產品上線後的指標考量，比如營業額、淨收入、ARPU值、DAU、復購率等。
[2]系統思維將對象當成一個系統去研究。
三個思考層面：
- 整體性 eg：餓了麼由許多要素構成的，比如用戶、平臺、送餐員、商家等，這些元素構成了“餓了麼”這個外賣系統。如果我們能有更全局性的認識，那麼我們還要將“餓了麼”放到更大的餐飲行業、物流行業、零售行業、支付、技術等系統中去思考。
- 立體性 => 目標用戶、競品、技術
- 動態性 eg：外賣行業剛剛出現的時候，需要解決的是用戶能訂外賣的需求，後來需求變爲外賣能夠更快地送達。
第2章 找到用戶增長的根本動因
痛點就是痛苦的點，是用戶在需求滿足過程中遇到的問題，這種問題阻礙了需求的達成，造成了用戶的痛苦。
2.2 痛點界定三角公式
用戶：我們的用戶是誰？
場景：在什麼場景下進行什麼事情？ => 時間、空間、心間（人物、事情、目的）
問題：什麼問題阻礙了用戶需求的達成？=> 發現迫切性問題
@定義用戶的三大步驟
第一步 確定目標用戶
第二步 用戶羣體細分
- 用戶目的角度 eg：學英語（提高成績、素質教育、出國留學、工作需要……）
- 用戶行爲角度 eg: 價格敏感型 vs 追求品質型（蔬菜肉類、服裝、旅遊……）
第三步 創建人物角色
第3章 洞察痛點的五大維度
我們可以從如下5個主要維度去思考痛點
生存：人們都想更好地生存 => 生命、財產
效率：更高效率地去完成事情[1]
價格：以更低的價格買到想要的產品[2]
角色：需要向外展示自己的“角色” => 展示自我、個性標籤
精神：實現內部精神世界的追求 => eg: 抖音
[1] 阻礙效率的三個原因——花時間、距離遠、體驗差
@時間的痛點
- 內容太多，太花時間選擇 => 幫助用戶做決策 eg:豆瓣、大衆點評、馬蜂窩
- 速度太慢，需要等待很久 => 減少等待時間 eg：嘀嘀打車、美團外賣、百度地圖
- 時間有限，不能一心兩用 => 碎片化利用時間 eg:喜馬拉雅FM(伴隨式媒體)
@空間的痛點
eg：淘寶、貓眼電影（無需去電影院確認有無位置）、網絡課程、手機銀行、支付寶、快遞、閃送
從以上例子可以看出時間和空間不完全獨立
@體驗的痛點
減少用戶的認知和使用的負擔，讓用戶少思考、產品更易用 => eg: 微信小程序（用完即走）
[2] 不是低價，而是用戶覺得物超所值
- 以量取勝/薄利多銷 eg:小米手機
- 模式創新 eg:Costco的會員模式
- 降低成本 eg:Costco減少品類、廉航減少服務和餐飲
第4章 用戶增長的價值性分析
目的=> 爲未來用戶的增長趨勢和增長空間是否能夠持久提供初步的判斷和依據。
影響因素=> 迫切性、成長性、替代性。
4.1 成長性
@用戶增長的市場規模預估
1.針對痛點所面對的市場
Top Down從最高處逐漸分解，最終得到結論。
Bottom Up從最底層起，對目標人羣進行用戶畫像分析，逐漸向上分析出市場空間。
TSM價值預估法（包含關係：TAM＞SAM＞TM）,是Top Down分析
- 總有效市場（Total Availble Market, TAM）：即潛在市場規模。指一款產品潛在可達到的全部市場的總和。
- 可服務市場（Served Available Market , SAM）：一款產品可以覆蓋的人羣和地區，即你的渠道可到達的市場。
- 目標市場（Target market, TM）：即一款產品實際可以服務到的市場範圍，其會受到價格、功能、競品、行業發展、用戶細分等的影響。
eg:在線鋼琴培訓
TAM -> 3~14歲少兒
SAM -> 父母有意向其學習樂器的少兒
TM -> 其它樂器、線下鋼琴課
2.通過競爭對手分析
3.通過相關行業分析
4.2 替代性
包含三種情況，具體如下。
- 市場上沒有替代產品
- 市場上有顯性替代產品
- 市場上有隱性替代產品
第5章 制定用戶增長指標
產品生命週期內製定正確的增長指標，主要包含以下幾個方面。
- 確定增長指標 => 找到第一關鍵性指標（OMTM）。
- 增長指標拆解 => 增長指標是由一系列的數據指標構成的
- AARRR增長模型分析 =>
獲客 Acquisition
激活 Activation
留存 Retention
變現 Revenue
推薦 Referral
5.1 確定增長指標
我們經常用到和提到許多數據，例如，
DAU（Daily Active User）：日活躍用戶量。
MAU（Monthly Active User）：月活躍用戶量。
ARPU（Average Revenue Per Use）：每用戶平均收入。
UV（Unique Visitor）：獨立訪客。
PV（Page View）：訪問量，每打開一次頁面算一次訪問量，刷新頁面也是。
點擊數：指某一段時間內某個或者某些關鍵詞廣告被點擊的次數。
不同產品的OMTM不一樣，根據具體情況有一些是虛榮指標，畢竟下載/註冊未必使用，使用未必付費（例如視頻不買VIP，遊戲玩家不氪金）
5.2 增長指標拆解
第一關鍵性指標是系列指標
以電商平臺爲例，在成熟階段，電商平臺的第一關鍵性指標是交易總額 =>
銷售總額=購買用戶數×客單價=（訪問活躍用戶數×購買轉化率）×客單價=（新用戶+老用戶+迴流用戶）×訂單轉化率×客單價
需要通過測試發現哪個環節對增長帶來的貢獻最大，從而在該環節投入更多的資源和資金，以獲取快速的用戶增長。
5.3 用戶增長的AARRR模型
注意事項：
1. AARRR並非是一個先後順序關係
如果將AARRR模型當成一個先後關係形成的漏斗模型，則會影響到用戶增長工作。
2．推薦（Referral）貫穿獲客、激活、留存和變現環節
3. AARRR模型需要整體設計
4．多業務形態的平臺需要根據業務的不同對用戶進行分層分析 eg:美團
5. AARRR模型在不同的產品發展階段其關注重點不同
（1）導入期：這個階段的重點是用戶痛點的驗證和產品的打磨。不適合做大規模的、對外的推廣和傳播去獲客。
（2）成長期：這個階段獲客、激活、留存就顯得尤爲重要，尤其是獲客。
（3）成熟期：這個階段需要維護好現有用戶，增加用戶的留存率，並且重點關注商業變現的情況，比如，交易額此時就成了最關鍵的衡量指標。
（4）衰退期：用戶迅速下降，我們要關注流失率和用戶的召回率，同時，還要探索產品和業務的新方向。
@影響AARRR的重要因子——產品、渠道、創意
第6章 增長從0到1: MVP及冷啓動
6.1 什麼是MVP
在產品初期，有一種快速驗證痛點和需求的方法稱爲MVP（Minimum Viable Product）
MVP不僅僅是一個產品，還是一個過程 => 最小產品開發、產品驗證、產品調整不斷循環
（1）開發：開發出最小可行性產品（MVP），並找到種子用戶。
（2）測量：對種子用戶使用產品的情況進行定性定量測試。
（3）迭代：根據數據和用戶的定性反饋，對產品進行迭代調整，或者放棄產品，改變方向。
6.3 冷啓動與種子用戶
冷啓動是指產品從0到1的這個過程。
冷啓動不是產品運營推廣的初級階段，冷啓動的目的是通過種子用戶驗證MVP是否解決了用戶問題和用戶痛點。
種子用戶具有如下兩個作用。
- 幫助驗證痛點的真僞：主要是在MVP階段，用於驗證痛點的解決方案是否能夠滿足用戶需求，是否契合市場。
- 幫助產品用戶增長：在驗證用戶痛點爲真痛點之後，這一波用戶將真正成爲用戶增長的種子，讓產品生根發芽，長成參天大樹。
種子用戶的特點
- 種子用戶首先是目標用戶（注意排除觀光用戶和薅羊毛用戶）
- 種子用戶對痛點感受最強烈
- 種子用戶更願意互動和反饋
6.4 MVP的測試和迭代
@MVP的測試：數據分析、用戶訪談、A/B測試
@MVP的迭代：MVP -> 種子用戶 -> 驗證結果 =>
1)假設成立、契合用戶需求 -> 快速用戶增長
2)假設不成立、沒有契合用戶需求 -> 迭代調整
第7章 打造無形的用戶增長引擎
從業務、產品、感知三個方向去強化
7.1 業務——聚焦核心痛點業務
做什麼？不做什麼？
什麼時候做？如何做？
例如，
滴滴出行解決的是用戶出行相關的痛點，所要做的是出行相關的業務。
淘寶解決的是用戶網上購物相關的痛點，所要做的是電商業務。
百度解決的是用戶網上查找信息相關的痛點，所要做的是搜索業務。
以上這些產品雖然現在都開展了多元化的業務，但是在產品剛剛發展的時候，幾乎焦在覈心業務上。
在這個階段，只有聚焦於核心業務，不斷地強化用戶認知，更好地解決用戶痛點，才能牢牢地黏住用戶，通過AARRR驅動用戶增長。
反之，如果尚未建立起核心業務的優勢，就試圖同時開展多項業務，則會造成用戶心智認知的模糊和資源的分散，從而阻礙用戶的增長。
7.2 產品——確定產品的主線功能
要想“強化”痛點，就要做到“一個產品，一條主線”。
例如，淘寶所解決的是網絡購物問題，微信所解決的是聊天社交問題。
我們的心中一定要有一個產品的整體架構，產品不能是一大堆功能的無序集合。
每一個功能的增加刪減都應立足於我們的核心業務和對用戶痛點的解決方案之上，而不是爲增加功能而增加功能。
@產品功能分類
1)核心功能 => 最需要解決的問題，是大多數用戶最經常使用的功能
2)延伸功能 => 重要性和優先級相對低一點的功能，用戶使用頻次稍微低一些或者使用人數少一些的功能
3)基礎功能 => 可能與用戶的核心痛點關係不大，但必不可少，比如登錄、設置、個人中心等功能
4)無用功能 => 多餘的功能，去掉不會影響用戶使用和體驗的功能
我們需要將這些功能“組裝”成一個產品，一般可以分爲如下幾種：突出、隱藏、刪除、歸類、排序。
7.3 感知方向：強化產品的痛點感知
產品感知，即用戶對產品痛點的感受與認知。產品感知是用戶通過產品、市場、品牌、運營、客戶等形成的對產品的全方位的認知和感受。
“強化產品感知”更容易搶佔用戶心智，影響用戶的消費決策和判斷，從而影響用戶增長。
eg:手機管家的小火箭加速
第8章 爲產品增加自增長基因
8.1 獲客/推薦：產品化的獲客/推薦的方法
1）邀請裂變
分享獲利 eg: 滴滴的紅包、薄荷閱讀、微信讀書
拼團模式 eg:拼多多
協助任務 eg:攜程搶票加速
2）場景化 eg：微信紅包（春節送紅包的社交化場景）
3）炫耀因子 eg: 微信跳一跳、微信運動，支付寶螞蟻森林、螞蟻莊園
8.2 激活：通過產品引導提高用戶激活率
關鍵詞：價值、引導、刺激
價值 -> 解決用戶痛點（好處）、良好用戶體驗（好用）
引導 -> 通過一系列的“指定動作”讓用戶快速感受到產品的核心價值
注意，引導不是爲了展示產品的全部功能，而是爲了展示產品解決用戶痛點的能力。
刺激 -> 利益刺激、信任背書
利益刺激：新客獎勵、首單減免等。適合用在電商交易類的產品上。eg：美團、口碑
信任背書：通過一些名人、大V、權威機構等的影響力帶動並觸發用戶的行爲。這種方法常常用於媒體、內容、知識付費等產品。eg：微博、綠洲
注：背書(endorsement)是指持票人爲將票據權利轉讓給他人或者將一定的票據權利授予他人行使，而在票據背面或者粘單上記載有關事項並簽章的行爲。
endorsement n. (公開的) 贊同，支持，認可; (通常爲名人在廣告中對某一產品的) 宣傳，代言; (駕駛執照上的) 違章記錄;
8.3 留存：讓產品爲用戶提供持續的價值
好的留存應該是用戶數量在經過一段時間的下滑之後，慢慢變得平緩，且曲線變平的位置越高，說明留存越好。
@留存的標準
1）關注留存率（留存用戶數/新增用戶數）
一般按照時間來進行劃分，例如次日留存、周留存、月留存等。
次日留存率：（第一天的激活用戶中，在第2天還登錄的用戶數）/第一天的激活用戶數
7日留存率：（第一天的激活用戶中，在第8天還登錄的用戶數）/第一天的激活用戶數
30日留存率：（第一天的激活用戶中，在第31天還登錄的用戶數）/第一天的激活用戶數
2）關注留存成本
假如，渠道A花了1000元錢獲得了100個用戶，一天之後，只留下了10個用戶 => 次日留存成本爲100塊錢
渠道B同樣花了1000元錢獲得了100個激活用戶，一天之後，留下了20個 => 次日留存成本爲50塊錢，因此渠道B的用戶質量更好
@留存的三個階段及提升留存的方法
1）高速流失期 => 引導用戶，讓其感受到產品核心價值和解決痛點
2）緩慢流失期 => 爲用戶提供新的留存理由和新的刺激
$構建用戶激勵機制
激勵機制就是爲用戶繼續使用設置的好處，比如，簽到、等級勳章、積分兌換、特權等。
eg: QQ等級、餓了麼星選、淘寶的淘氣值存
$增加用戶沉沒成本
金錢成本：比如提前充值 eg: 美團錢包、攜程錢包、淘票票影城卡
其他成本：微信很難被取代，因爲用戶的關係鏈都已積累在微信上，遷移成本太高
$個性化推薦 eg：網易雲音樂、微信讀書、豆瓣
3）平緩穩定期 => 進行產品的更新迭代，開發創新的功能和玩法 eg:淘寶的有好貨、淘寶直播，螞蟻森林
8.4 變現：通過一些產品的玩法提高變現能力
@變現模式
廣告 eg: 百度搜索、微信、淘寶、微博、今日頭條、墨跡天氣
電商 eg：京東、淘寶、美團買菜
增值 eg：QQ的各種鑽、遊戲氪金
金融 eg: 第三方支付、小額貸款、投資理財
@影響變現的重要指標和關鍵因素
衡量公司是否盈利的公式：LTV＞CAC
LTV:Life Time Value，用戶終生價值，即一個用戶從使用產品開始到離開的整個用戶生命週期內，其爲公司帶來的總價值。
CAC:Customer Acquisiton Cost，單個客戶獲取成本，即獲取一個用戶所需要花費的成本。
1) CAC
注意:需要涵蓋各個渠道、需要除去自然增長的用戶、成本還應該包含工資和其他成本
CAC=獲客成本/獲客數=（渠道成本+銷售或市場人員工資成本+物料或場地費用+其他成本）/獲客數
2) LTV
LTV= ARPU×毛利率×留存時長= ARPU ×毛利率×（1/流失率）=（客單價×消費頻次）×毛利率×（1/流失率）
ARPU(Average Revenue Per User)，即每用戶平均收入
通過公式拆解，可以爲我們提高LTV，降低CAC提供方向和依據。
@通過產品提升變現能力的方法
1.客單價↑
關聯銷售 eg: 影票爆米花、711買麪包換購牛奶
相似推薦 eg: 京東圖書推薦、淘寶服裝推薦
價格優惠 eg：電商滿減、第二件半價、買二送一、換購
價格錨定 eg: 騰訊視頻連續包月、共享單車次卡和包月、自如租房服務費
附加服務 eg：京東電子產品延長保修、外賣配送費、京東PLUS會員、淘寶88VIP
調整品類或商品結構 eg：增加高品質商品
2.毛利率↑
提升人效 eg: 外賣配送智能調度
提升錢效
第9章 設計用增長的產品矩陣和組合
9.1 產品矩陣的概念
通過不同的業務線和產品組合，共同構成的一個產品集羣。
這些業務與產品在整個產品矩陣中承擔着不同的職能和角色，相互協同、互爲支撐、相互導流，帶動用戶增長。
產品矩陣的寬度 => 矩陣是由多少業務線組成的
產品矩陣的長度 => 每條業務線是由多少產品組成
eg：阿里巴巴產品矩陣
9.2 產品矩陣與用戶增長
@產品矩陣幫助實現用戶增長的體現
1）各司其職，互爲支撐，以及提供增長保障
eg:
阿里巴巴產品矩陣的核心是電商業務，不僅可以爲其它產品導流，還承擔了其他產品矩陣正常運營的資金保障。
口碑、餓了麼、盒馬鮮生等目前不賺錢的業務，實際上承擔了未來公司在本地生活服務電商方面成長性的職能。
大文娛雖然目前也不賺錢，但卻是一個巨大的流量池，可以爲其他產品提供流量支持。
2）相互導流，相互帶動用戶增長
餓了麼併入阿里巴巴後一年時間，阿里巴巴的流量就爲餓了麼帶來了用戶和業務的快速增長。
支付寶當年主要是依託淘寶做起來的，隨着支付寶的成長，現在支付寶反過來又可以幫淘寶導流。
3）串聯用戶觸網場景，大數據實現精準增長
通過大數據，可以進行用戶畫像的精準匹配，發現淘寶上熱愛運動的用戶，高德地圖上喜歡騎行的用戶，優酷上愛看健身視頻和體育節目的用戶，可以向這類用戶推薦餓了麼健身餐。
同樣在餓了麼上喜歡點健身餐的用戶，可以贈送淘寶和天貓運動類商品的紅包和券碼等，從而帶動用戶的增長。
9.3 產品矩陣驅動用戶增長的方法
根據不同的產品角色，可以將產品矩陣分成流量/引流產品、利潤產品和形象產品。
一般來說，引流產品所覆蓋的用戶羣體最大，利潤產品次之，形象產品最小。
引流產品 => 流量
利潤產品 => 盈利
形象產品 => 建立信任、帶來溢價
@如何設計流量產品
流量產品的設計有這樣幾種方式：低價/免費、噱頭、高頻。
低價 eg: 小米手機低價吸引用戶爲其互聯網業務引流
噱頭 eg: 高德地圖推出林志玲和郭德綱導航語音包
高頻 eg: 美團點評通過餐飲到家和外賣的高頻服務，帶動了電影、生鮮、旅行、酒店其它品類和業務的增長
第10章 通過渠道和圈層驅動用戶增長
10.1 信息流動的變化
@從中心化到去中心化
信息流動的方式 => 信息（產品）-> 渠道（媒介）-> 受衆
渠道的本質是將信息高效地傳達給受衆的載體。
大衆媒體時代，渠道/媒介是受中心化和權力主導的（報紙、電視臺）
移動互聯網時代，除了傳統渠道之外，一個網站、一個App、一個公衆號，甚至一個人都有可能會成爲一個信息的傳播渠道
eg: 應用商店、抖音、知乎、小紅書、微博、微信、今日頭條、豆瓣、蔡徐坤、Papi醬、黎貝卡、王思聰
@移動互聯網時代渠道對用戶增長的影響
1）用戶觸達困難
中心化的大衆媒體時代，只需要覆蓋一兩個中心渠道，就能覆蓋我們所有的目標用戶。而多中心化的移動互聯網時代，用戶正變得分散化和碎片化。
2）流量的錯位
所謂流量錯位是指渠道帶來的流量人羣與我們的目標用戶沒有重合或者重合度低。
3）流量圈層化
用戶觸達困難，流量無用。那麼我們又該如何找到我們的用戶呢？如何才能讓流量變得有效？
移動互聯網時代用戶是以多中心節點爲載體進行聚集的，並形成圈層 => 拋棄狂轟濫炸的流量思維，需要圈層思維
10.2 通過圈層實現用戶增長
通過圈層實現用戶裂變三個步驟：找到圈層 -> 引爆圈層 -> 從圈層到跨圈層
@圈層的分級
核心圈層[1]
次核心圈層
其它相關圈層
[1]核心圈層具的顯著特點：
- 對痛點迫切性最高
- 對產品最忠誠
- 能自帶口碑
去中心化的移動互聯網時代，要想引爆圈層，最重要的是要找到圈層信息流動關係鏈條中的“超級節點”。
超級節點：本身能夠影響到更多節點的節點，而且被影響到的這些節點均有較長的流動長度。
第14章 找到用戶增長的第二曲線
14.2 找到用戶增長第二曲線
開啓增長第二曲線的最佳時間點，就是在增長第一曲線達到頂點之前的增長期和成熟期。
要開啓增長第二曲線，首先要在增長第一曲線痛點之外，找到新的用戶痛點。可以採用兩種方法：找到衍生型痛點和顛覆型痛點。
@衍生型痛點曲線
衍生型痛點是基於增長第一曲線“長出來”的痛點。如果將一棵大樹看成增長第一曲線的話，那麼衍生型痛點曲線就是從這棵大樹上截取一根樹枝，插到泥土裏，讓其長成另一棵大樹。或者從這棵大樹的旁邊生出了一棵小樹，最後長成另一棵大樹。也就是這個痛點往往是通過第一曲線衍生而來的，是與第一曲線有關的。
通過數據驅動發現新痛點 -> 快速投入公司資源，放大新痛點
eg:
字節跳動（今日頭條 -> 抖音）
美團 （團購 -> 酒店、旅遊 -> 外賣 -> 小象生鮮）
華爲 （做B端業務 -> 給運營商代工生產手機 -> 自己的手機品牌）
@顛覆型痛點曲線
顛覆型痛點的解決會對第一曲線的痛點解決方案造成顛覆型的影響。
eg:
以共享單車爲例，共享單車實際上是爲了解決用戶出行最後一公里的痛點。假設在解決完這個痛點之後，
1) 公司爲了讓自己的單車更耐用，發明了一種特殊的材料，這種材料在防腐蝕、防撞擊方面是其他同等材料的10倍。
而這樣這個材料也就順便解決了其他交通工具防腐和防撞差的痛點。這個痛點的解決爲共享單車開啓了另外一條增長曲線，這個痛點就是衍生型痛點。
2) 另一方面，假設出現了一種技術，可以通過時光傳送，讓人瞬間轉移，這就是顛覆型痛點。
顛覆馬車的不是一輛更快的馬車，而是汽車。
顛覆相機的不是一部更好的相機，而是手機。
（End）