來阿里兩年多了，從 1 個人，到現在帶領 50 多人的團隊，走過了一段艱辛的充滿變化的帶團隊歷程，在這裏總結下自己過去兩年帶 15 個人，帶 50 個人的不同管理方法。1個人的時候，啥也別說，什麼都是自己幹，不管是寫代碼，架構設計，業務溝通，工作協調，都得自己親力親爲。
很快， 3 個月後，我招聘到了第一個兵，因此我把代碼工作移交給他，我自己負責架構設計，溝通和協調工作。9 個月後，我已經招聘了 7 個人，有了一支小部隊了，因此我開始真正的研發管理。不久後我的團隊人數增加到 15 人，而且團隊成員橫跨杭州和深圳，異地管理問題就出來了。我的方法是，在深圳需要確立一個 Leader ，這個 Leader 需要經常來杭州和杭州團隊互動，然後他把杭州大本營的一些工作方式，團隊文化帶回給深圳團隊。當然，我們也會不定期在深圳或者杭州開大團隊會議， 15 個同學聚在一起，共創未來。這個階段，由於隊伍還很小，領導風格更加應該是兄弟們跟我上。以下是我在這個階段的一些管理動作：
一、開週會，週會開什麼？
1、不要報流水賬，滔滔不絕介紹自己的工作流水，而是要說一些需要大家注意的技術風險，需要大家瞭解的新技術、項目情況、行業信息，或者需要大家協同的工作。
2、團隊技術分享，大家可以把自己做的工作抽象提煉總結出來，給大家分享技術乾貨，獨樂樂，不如衆樂樂。一般 15 分鐘的分享比較合適，不宜過長。細節部分可以通過沉澱 ATA 技術文章分享出來。
3、不定期的批評&自我批評，團隊成員可以互相指出一些工作中的不足，提醒幫助對方改進，通過這個營造開誠佈公，透明的團隊氛圍。
二、指導員工工作
由於很多細節工作交給了一線員工，所以管理者可能沒有辦法瞭解每一個技術細節，因此需要經常和一線員工溝通技術，對他們的工作給予指導，但是這裏要強調是指導，而不是命令和安排。現在的腦力勞動，和體力勞動有很大區別，其中員工的主觀能動性非常重要，因此如果員工有很多想法，哪怕有些不是特別被主管看好，我們也要鼓勵他們去按照自己的思路去嘗試，而不是一味的讓員工按照自己的想法來做。當然，主管雖然不直接反對員工的想法，但是可以根據自己的工作經驗告訴員工哪裏有風險，避免他們出現重大失誤，影響了項目的進度。
三、協調資源
很多工作是跨團隊的，這個時候主管需要和其他團隊互動，幫助協調工作。另外，員工碰到了資源瓶頸，也需要主管去協調資源。
四、識別項目風險
作爲主管，其中一個重要工作就是，隨時 review 項目進度，根據自己更加豐富的工作經驗，未雨綢繆，提前識別項目中的技術風險，並協調研發資源投入項目，及時消除技術風險。
再後來，我的團隊人數快速增加到 50 多個人，這個時候工作地點橫跨杭州、深圳、上海、北京。異地管理挑戰更大了。這個階段的領導風格不僅僅是兄弟們跟我上了，更加需要做好排兵佈陣。我做了以下兩件事：
第一件事，跳出原來的工作方式，站在全局角度瞭解當前部門業務場景、技術棧、工作流程和核心工作內容，儘快熟悉團隊工作情況。
第二件事，瞭解和熟悉團隊中每個工程師他們的工作能力如何？擅長什麼方面？性格特點是什麼、主觀能動性如何等等。瞭解團隊每個人實際也是爲未來排兵佈陣打下基礎，把合適的人安排在合適的位置，因人成事。一個團隊如果具有很強凝聚力，目標一致、每個人都有較高積極性投入工作，發揮各自優勢和潛力，對工作成果有責任心，有擔當，在這樣的團隊中才會做出出色成績。因此，基於打造團隊凝聚力的考慮，我做了以下的管理動作。
五、成立技術委員會
由於團隊有 50 多人，涉及的技術面越來越多，不同的 Leader 掌握不同的技術領域，互相可能不太熟悉彼此的技術領域，所以我決定成立技術委員會（10人左右），由不同小組的leader參加，可以通過這個會議，互通有無，大家暢所欲言，獻計獻策，羣策羣力。同時，這個會議還會定期邀請 2 位一線優秀員工旁聽，這即是對他們平時努力工作的肯定，也讓他們體會我們的團隊管理文化。另外，技術委員會委員們會組織大家撰寫 ATA 技術文章，每半年會發佈一個團隊的 ATA 文章彙總，然後分享給所有人，打造團隊的技術影響力，同時也提高了每個人的技術分享能力。
六、建立公共知識庫
由於團隊人數太多，通過口口相傳，或者培訓還不足以快速共享知識，因此我們在語雀建立了 AIOT 知識庫，大家把自己的知識沉澱到一個公共平臺，這樣作爲管理者也可以隨時瞭解技術和項目的細節，補足宏觀思考的漏洞，當然也有利於同學們的知識傳承和共享。
七、定期聽取一線聲音
管理者瞭解團隊成員快速上手方法：一對一溝通。定期聽取一線聲音，可以更加全面的看人、看事。特別是，通過定期訪談，可以更多瞭解某些同學的優缺點，爲將來的排兵佈陣做好準備。
在溝通中，可以把團隊中的同學進行四象限分類，後續管理可以做到有的放矢逐個擊破。
比如設定 x 軸爲工作中積極性， y 軸爲工作中的能力。第一象限積極性高、能力好，這樣的人是團隊中的骨幹員工，第二象限是積極性不高，能力還不錯，對管理有的會表現出自持傲才，不友好反應。第三象限是能力不行，積極性也不行。第四象限是積極性高，能力不太好。後續的管理動作需要做的是就是給予第一象限的人更大空間，努力把第二和第四象限的人轉化到第一象限。
八、季度答疑會
有很多工程師，平時忙於寫代碼，也很少有時間思考和學習成長。而作爲管理者，在思維模式、思考角度都有更多的先進性。通過每個季度和一線員工展開案例答疑會，可以快速把自己行之有效的方法論、思維模式、思考角度傳承給同學，這樣的有血有肉的案例答疑會，比單純的說教更加有體感和效果。在具體操作上，我會收集大家的問題案例（脫敏），比如一個季度收集 12 個案例（關於工作強度，關於做非重點項目的價值，關於越級彙報，，，），我在會上一一發表我對這些事情的看法，大家通過這樣一個個自己關心的問題，立即能獲得看問題的新角度，同時也能打造透明的團隊文化。
九、年度國情諮文
一線工程師其實也很希望聽到團隊 leader 對技術的未來預判，因此我搞了一個年度的國情諮文會議，各個 leader 各自做一份關於自己技術領域的 Roadmap ，彙總成一份大的團隊 Roadmap ，並讓每個 leader 上臺分享自己的技術觀，和一線同學問答互動，同時一線同學也會給這些 leader 打分，互相促進成長。
十、年度代碼紅草莓爛草莓
由於我們是研發團隊，代碼做的好不好，代碼風格是否統一，直接影響了工作效率。還有文檔做的好不好，也影響了協同效率。因此每年我們都會舉行紅草莓爛草莓大會，大家一起來評選最好代碼貢獻者。當然主管也會分享自己對代碼的看法，傳遞團隊要什麼樣的代碼，不要什麼樣的代碼。
十一、 LOT 計劃
由於我們是知識密集型團隊，因此打造一個持續學習團隊非常關鍵，LOT（Learning Organization Training）計劃就是這樣的管理動作，包含了LOT-T（技術），LOT-M（管理），LOT-E（英語），LOT-B（業務）四大培訓計劃，一般安排在每週二、四晚上 19：30 ，通過這些培訓，同學們既獲得了成長，也激發了學習愛好。
十二、 OKR 管理
OKR 管理是指 Objectives and Key Results 。探索 KPI+OKR 結合的管理模式， KPI 是大方向， OKR 是過程管理。注重過程管理，每 2 個月，需要給同學們 Review OKR ，及時給同學反饋調整，並通曬結果，讓同學們對自己和他人的成績有預期，在年度 KPI 考覈的時候做到心中有數，沒有 Suprising ，也可以宣揚團隊肯定什麼，不認可什麼。
十三、私董會
其實每個人都有上進之心，但是很多時候，並不知道自己的問題在哪裏？如何改進，以及缺乏監督者。私董會就是一個非常好的給同學反饋改進方向的場子。每次可以安排一兩個同學作爲案主，然後大家按照私董會的流程給案主定義問題，分析問題，解決問題。通過私董會，同學們都大呼刺激，都希望成爲案主，畢竟要找這麼多高段位的同學給自己診斷問題，這個機會實在太珍貴了。
十四、關於團建
團隊成員們通過團建熟悉了彼此的背景、經歷、興趣愛好、爲人處事的風格。那麼，有時候一些小磕小碰，也就能夠互相體諒了。而且平時大家工作都忙，甚至不在一個城市工作，那麼，團建就是一個增加彼此認識的好場子。所以團建不要只是吃吃喝喝，更需要拉近同事互相之間的距離，比如把大家聚在一起，做一個分享個人最有感悟的故事的小遊戲，通過每個人的發言拉近距離。
後記：很多人從一線工程師提拔爲管理者，總是喜歡和一線工程師搶活幹，比如不是指導員工解決問題，而是經常自己捋起袖子親自上陣，他的內心戲是這樣的，如果幹不好管理，還可以回來做一線工程師。其實很多時候，自己給自己留退路反而做不好工作（管理）。另外，如果你不學着放手，不去學習其他新能力（新技術方向，技術前瞻性，技術廣度），那麼你只是把一個會做的工作（技術）做的更好了一丟丟，但是你很快就會成爲團隊的天花板，最後，所謂的留後路，其實也是不學習，不成長，懶惰的表現，這是一種固定思維，而不是我們鼓勵的成長思維！有時候“背水一戰”是對管理者的最好的鞭策。
作者信息：崮德， 2005 年畢業於浙江大學，獲得電路與系統碩士學位，後加入華爲，從事 2G 和 3G 的基站開發。2006 年加盟上海晨訊科技，負責功能手機、智能手機以及物聯網通信模塊（2G/3G Module），主導設計了 GPS 追蹤器，平板電腦等智能硬件。2012 年創辦上海同時信息科技，專注於藍牙 BLE 智能硬件，主導設計了智能防丟器，智能錢包，智能行李牌等30多個產品，累計提交了 20 多項的物聯網專利，是藍牙 BLE&mesh 方面的資深專家。2017 年加入阿里巴巴人工智能實驗室，負責 AIoT 總體架構設計，是藍牙 mesh 從 0 到 1 落地天貓精靈開放平臺的負責人，沉澱了一套 IoTConnect Kit 賦能產業鏈。