作爲一個產品經理，溝通是工作中非常重要的一部分。在工作中，跨部門溝通和與領導溝通是溝通中最難的兩個部分，很容易產生意見分歧或不理解對方所表達意圖的情況，因此本文會重點從這兩方面通過實際案例進行講解和分析。
一、跨部門溝通
跨部門溝通的難點在於，所屬領導不同，甚至所屬部門不同，因此導致利益點和思考維度產生差異。
舉個例子
故事背景：
A部門有個產品A的部分功能要接入到B部門的產品B上；A和B部門的領導不同；這件事情是戰略上的決策，因此一定要做。溝通背景：A部門的產品經理梳理了初版方案，約了B部門領導及同事一同參與方案評審。
溝通結果：整個會議更多是在爭吵中進行的，並沒有達成統一結論。（更多的溝通細節，我會在下面分析過程中提到）
之所以溝通失敗的主要原因有以下5點：
（1）準備的材料並非是對方想聽的：A部門所準備的材料，更加偏向於方案實現細節。但如果一件事情連基本權責和框架層都沒有達成共識的話，細節的討論毫無意義。所以A部門在準備材料的時候，應該先從大的框架講起。
想要接入B產品的話，B部門更加希望瞭解到：你要採用什麼樣的方式接入我的產品，是融合我現有的功能模塊還是完全獨立，我只提供一個跳轉的平臺。
這個定位和決策是B部門領導最關心的事情，如果一上來不講這個，開始就講細節的功能模塊，這對B部門的領導和相關同事來是毫無意義的。只有大的方向達成一致，之後在工作的分責和權利的劃分上纔可以進一步推進。
（2）講解的維度及順序
回顧：如果本次會議並非是第一次會議，或本次參會的人並不瞭解全貌的話，我會在本次開會前用一頁PPT對過往達成的結論進行回顧。如果大家都很瞭解背景的話，可略過（一般以備外一，我都會準備），但是本次開會的主講人並沒有準備這份背景PPT，導致很多人並不瞭解，在會議中途進行詢問和打斷。對會議方向進行把控：在會議開始前簡要表達本次會議要所討論的內容，以及期望得到的結論。如：如果我主持這場會議，我會表達的內容如下：“本次的會議是討論內容是A產品接入B產品的方式及涉及到的模塊，期望可以不改變B產品現有框架的基礎上最輕量化地融入A產品的功能，併兼顧未來的可拓展性”。這句話，表達出了我站在對方系統角度，又表達出了短期和長期的目的。但本次會議A部門主講人在最開始時缺少對溝通方向的把控，導致後期討論總是無法達成共識。（3）內部沒有進行評審，內部意見不一致：A部門參與會議的人有3個，本次對外溝通之前，其他兩個人並沒有瞭解過這個方案，導致在會議期間內部產生分歧，這是跨部門溝通的大忌。
（4）決策人沒有參與會議：A部門領導並沒有參與會議，B部門領導參與了會議，但在會議後期需要輸出結論時，B部門領導接了電話，沒有參與最終討論，導致整個會議最終並沒有輸出確定性結論。
（5）情緒控制：會議期間，由於雙方很多地方無法達成共識，因此，個別時刻存在情緒失控的情況，當情緒佔據思考時，潛意識驅動行爲時，會議就很難達成共識，也是本次溝通失敗的重要原因。
覆盤
（1）跨部門溝通的前提一定是內部輸出意見一致。
（2）在跨部門溝通前，需要站在對方角度列出他們會問的點，以及我們的對策及原因。
（3）溝通前，羅列出目標，溝通中，切記不要被情緒牽動。
（4）必要時，需要讓雙方領導參與其中，尤其是在決策點上。
二、跟領導溝通
與領導溝通的難點在於，你所理解的高度和領導所表達的高度不一致，主要取決於所處職位不同，因此看待同一事物的格局和視野不同。
故事背景是協助領導輸出未來三年規劃報告。通過與領導的這次溝通，讓我對如何與領導溝通，協助領導完成工作有了一定體會。如果想要更加了解領導的想法，首先需要知道的一下3點：
（1）材料的深度：你所輸出的資料，可能是你領導需要向他的領導彙報的內容，因此你需要你所整理的內容最後應該上升到一定的戰略高度，迎合公司目前的發展方向。
（2）輸出一個故事：分散的點是沒有意義的，一個完整的“故事”意義更大。這是本次跟領導開會收穫最大的地方，我們整理的分散的點，領導會從這個分散的點中梳理出整個局面。從而變成一個可以創造價值，且值得長期投入的增值點和規劃方向。
（3）基於蒐集的資料，給出結論依據：不要給自己和領導挖坑，一定要考慮可實現性。如果方向確定了，那具體支撐這個方向的材料也需要提前準備好，領導需要知道現階段某個功能或技術所能實現的水平，這個技術在行業內（縱向）或者其他行業（橫向）的應用情況，以及這個技術的學習成本等等細節內容。
覆盤
（1）明確確定輸出材料給誰看。
（2）站在領導的角度輸出材料。
（3）充分收集支撐材料並適當提供決策依據。
小結
跨部門溝通和向上溝通都是職場溝通中比較難的點，因此仍需要我們多換位思考，才能真正理解對象想表達的意圖。與此同時，也要適當運用訣竅，從而避免因爲表達不當和疏忽產生誤解。