第1章 管理者與管理
1.1 誰是管理者
- 組織：是由兩個或兩個以上的個體或羣體爲實現共同目標協調起來行動的系統。
- 組織的特徵：1、組織由共同的目標；2、組織目標只能由人來完成；3、組織由特定的結構
- 管理者：是指在組織中直接督促他人工作的角色
1.2 什麼是管理
- 效率：是指正常的完成某項任務，用一定的投入獲得最大的產出或用最小的投入獲得一定的產出。
- 效果：是指做正確的事，通過完成這些工作任務從而幫助組織達到既定目標。
- 管理者職能：法約爾認爲管理者有計劃、組織、命令、協調、控制五大隻能。
- 管理者管理的範圍：對行動直接進行管理、對執行任務的人進行管理、對於能夠推動人們執行任務的信息進行管理。
第2章 管理環境
- 爲什麼要考慮利益相關者關係的管理呢？
答：一方面，這會帶來更好的績效，如提高環境變化的可預測性、更加成功的創新。另一方面，組織依賴這些外部羣體作爲組織投入的來源，以及產出的出路。 - 外部環境如何影響管理者？
答：對工作和就業的影響、環境不確定性的程度、利益相關者關係的性質 - 組織文化如何影響管理者？
答：通過對於員工“做什麼，如何做”的影響；通過對於管理者計劃、組織、領導和控制方式的影響。 - 描述組織文化的七個維度：結果導向（對於過程和結果的關注程度）、人員導向（在決策時考慮人員的程度）、團隊導向（由團隊或個人執行工作的程度）、注意細節（期望員工關注細節的程度）、創新和冒險、穩定度（強調組織決策與行爲維持現狀的程度）、進取性（員工競爭好鬥與合作程度的比較）
- 強組織文化：價值觀根深蒂固並得到普遍的接受。
- 霍夫斯泰德框架：權力距離（一個國家的人對於組織或公司中權力分配不平等的接受程度）、個人主義與集體主義（一個國家的人更喜歡以團體的方式完成工作還是更喜歡以個人的方式完成工作）、生活的數量與質量（數量是指人們對於自信、金錢和物質財富的追求以及對競爭的重視程度）、不確定性規避（用於評價一個國家的人們偏好確定性而討厭不確定性的程度）
- Globe的研究：決斷性、未來導向、性別差異、不確定性規避、權力距離、個人主義與集體主義、小羣體主義、績效導向、人性導向
- 社會義務：企業爲符合一定的經濟和法律責任而從事的活動
第3章 管理決策
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決策步驟：識別決策需求->確定決策標準->確定標準的權重->制定備選方案->分析備選方案->選擇最佳方案->實施最佳方案->評價實施結果
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決策方法：
2.1 理性決策：是指在考慮所有可能情況的基礎上制定出一個符合邏輯並具有一致性的最佳的決策。
2.2 有限理性決策：是指考慮一部分的情況，從而得到一個“滿意”的決策。
2.3 直覺決策：根據經驗、感覺和所積累的判斷制定決策（基於情感、認知、經驗、價值和道德、潛意識思維）。 -
支付矩陣：假設我們公司有4種不同的戰略來銷售我們的產品，同時，競爭對手有3種，不同的戰略來銷售其產品，這個時候，我們就使自己才取的競爭戰略對應競爭對手所採取的競爭戰略，計算可能獲得的收益，然後再進行決策。
對於下圖，如果A、B雙方都不打價格戰，那麼雙方都會收益10，但是這個時候A會想，如果B打價格戰，那麼我就會虧損100，但我也打價格戰我只會虧損10，所以我會決定打價格戰，n也會決定打價格戰，最後雙方各損50。
3.1 樂觀主義者：最大最大化，即在利潤最大化的幾種方案中，選擇一種最大化的方案
3.2 悲觀主義者：最大最小化，即在利潤最小化的幾種方案中，選擇一種最大化的方案
3.3 期望後悔值最小：首先計算採取每種方案的後悔值，然後選擇後悔值最小的方案。
- 盈虧平衡：就是指管理者可能需要確定達到預期的利潤目標所要銷售的產品的最低數量。
4.1 盈虧平衡點：BE= 總固定成本/(產品銷售單價-單位可變成本)
第4章 計劃
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計劃：定義組織的目的和目標，制定爲達到目標的總體戰略，以及建立一套綜合的計劃體系來整合與協調行動。
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計劃的類型：
- 非正式計劃：一般存在於小企業種，這種計劃往往不會以書面的形式出現，只存在少數人的頭腦當中，這種計劃是籠統的且缺乏連續性的。
- 正式計劃：每個時期的具體目標都有明確的界定。
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戰略：戰略是組織所制定的系列計劃，包括從事怎麼樣的業務，如何競爭成功、以及如何吸引合滿足顧客已達到組織目標。（戰略管理：管理者制定戰略時所要做的工作）
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戰略管理過程：確定組織的使命、目標和戰略->SWOT分析->制定戰略->實施戰略->評估結果
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戰略類型：
5.1 公司戰略：是指公司目前經營或希望經營的業務，以及打算如何經營業務的組織戰略。包括成長戰略、維持戰略和更新戰略。- 成長戰略：企業通過目前的業務或新業務擴展所服務的市場或增加所供應產品的數量。企業可以通過縱向一體化、集中化、多元化與橫向一體化實現成長。
- 維持戰略：組織在經濟形勢不確定時期，維持現狀。
- 更新戰略： 當組織處於困境時，管理者就要實施更新戰略來解決問題。收縮戰略：主要用於績效下滑不太嚴重的短期問題，主要幫助公司穩定其運營，恢復組織的資源和能力。轉型戰略：當企業面臨的問題非常的嚴峻時，企業需要做兩件事：削減成本、對組織的運營進行重構。
5.2 競爭戰略：成本領先戰略、差異戰略、集中戰略
5.3 職能戰略 -
傳統的目標設定：高層管理者提出一個廣義的目標，然後貫穿整個組織，讓下級人員根據這一目標來設立子目標。
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目標管理：目標管理強調目標的明確性與反饋，當高層管理者對目標管理過程有很高的承諾，並親自參與執行時員工的效率與沒有承諾相比，員工的生產率更高。
7.1 目標管理四要素：明確目標、參與決策、明確的時間界限、績效反饋。 -
計劃的類型：
8.1 戰略計劃：組織的整體目標；戰術計劃：如何實現整體計劃的具體步驟
8.2 長期計劃、短期計劃
8.3 一次性計劃、持續性計劃
8.4 專項計劃、指導性計劃 -
影響計劃制定的權變因素：組織層面、環境不確定性程度、未來承諾的期限
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在高度不確定的情況下，計劃應當要詳細並且靈活
第5章 組織
- 組織結構的重要性：雖然組織結構的設計都是由高層管理者完成的，但是讓下屬瞭解組織結構設計的過程是非常重要的，因爲我們都在組織結構種從事工作，我們需要了解在組織種任務怎麼執行以及如何得到執行。
- 組織設計的六大要素：工作專業化、權力與責任、管理層次與管理幅度、集權與分權、規範化、部門化
- 爲什麼大纔不能小用？因爲，在組織當中具備高技能水平的員工是組織的稀缺資源，如果讓高技術人才從事簡單的工作就是在低效的使用資源，因此大才小用就是對於稀缺資源的浪費。
- 指揮鏈：是指權力從組織上層向下層傳遞的路徑，它明確了誰向誰回報的問題。
- 職權關係：直線職權、參謀職權
- 統一管理：每位員工只能向一個上司彙報。
- 職權與權力的區別：職權是源於組織中當權者職位的權力，只是影響決策的一種手段；權力是影響決策的能力。職權時由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權力則是由他的縱向職位以及他與組織權力核心的距離所共同決定的。
- 職位與權力中心：職位越高離權力中心越近；沒有職位權同樣可以行駛權力，因爲可以以水平方向獲得。
- 規範化：是指工作標準化的程度以及員工行爲受規章制度和程序的影響程度。