工作十年後逃離銀行業？別太低估銀行的信息化實力。
前段時間看到這樣一個小故事：
2016年，是我在一家大銀行工作的第十個年頭。苦苦掙扎後，我鼓足勇氣做出了“逃離”的決定。
麥肯錫在2016年底曾發佈一份報告，這份報告在業內被形象地譽爲“銀行業死亡筆記”。
報告稱：“日新月異的技術和趨嚴的監管已經重塑了整個銀行業。只有有能力每年至少產生150億美元盈利的大銀行，才能在未來承受高額的運營成本，而能活下來的銀行只有五分之三。”
這份報告讓我產生了逃離的念頭。
互聯網公司目前所做的業務幾乎涵蓋了銀行所有主體業務，包括支付結算業務、信貸資產業務、存款等資金來源業務、理財等中間業務。金融科技的迅猛發展，使得傳統銀行更加凸顯其衰退和落後之勢。
跟互聯網金融的朋友深聊後，發現自己也已經無法跟上他們做金融的思維和技術了。
感受到職業危機的銀行人，同我一樣，從這一年開始紛紛跳槽到了新興互聯網企業。
曾經的“金飯碗”褪色了？
在微信支付和支付寶支付發達的今天，銀行業給我們一種落後、退伍的感覺。好像銀行在數字化這條路上走的慢了，才導致支付寶等第三方支付工具的崛起。
螞蟻金服成立之後的2014年，在一次峯會上，馬雲就曾對大家講：“銀行不改變，我們就改變銀行。” 那麼在長達40年的轉型歷程裏面，爲什麼銀行落後了？是他們不夠努力嗎？是他們的技術不夠先進呢？還是他們缺少前瞻性科技思維呢？
其實可能都不是。 在下面這篇文章裏，在銀行任職多年的付曉巖做了詳細的分析。
銀行近40年的信息化歷程
銀行業的信息化程度在各行業中名列前茅，銀行天生與數字打交道，具有通過信息化提升業務效率的內生需求和天然優勢。銀行業以外的讀者可能很難相信，今天總是被互聯網企業各種“夾擊”，經常被人用“恐龍”、“消失的銀行”等詞彙來揶揄的銀行，其實是信息化的先驅者，而且一直做得很好。
銀行業真正的信息化歷程是從具有劃時代意義的主機系統——IBM System/360開始的，它誕生於1964年4月7日，《福布斯》雜誌曾將IBM 最早的大型機系統System/360列入“改變我們生活方式的85個發明”當中。它爲銀行的信息化提供了強大而穩定的系統支撐，陪伴銀行業走上信息化歷程直至今日。
1979年，國務院批准銀行業可以引進外國計算機進行試點，人民銀行啓動了YBS（銀行保險系統）項目，開始引進IBM System/360系統。1987、1988年開始，定製化的IBM SAFEII銀行業務應用系統開始在工行、中行採用，建行也在兩年後上線SAFE應用。IBM的大型機和業務應用系統改變了中國銀行業手工記賬的面貌，但也隨之長期主宰了中國銀行業主機市場。計算機完全替代手工帳經歷的週期其實遠比很多讀者印象中的長，最後一批完成替代的營業網點是農行西藏自治區分行的114個網點，時間是在2018年7月27日，從79年算起，幾乎用了40年。
由於IBM主機提供的穩定和強大的性能，工行1999年發起“9991”工程，在業內率先啓動數據集中工作，隨後中行、農行、建行也都進行了各自的數據集中工作。數據集中是銀行業信息化歷程中一個重要的里程碑，通過數據集中，銀行終於改變了自己內部信息地區間相互隔離，需要逐級上傳報數的“窘境”，使內部信息高效、順暢地流通起來。
網絡化和支付業務的發展
銀行的傳統核心業務通常被認爲是“存貸匯”這三項，其中的“匯”是銀行體系作爲金融基礎設施而言最重要的作用，也是進入信息化時代以前最難實現的部分。改革開放之後，隨着經濟的高速增長，金融業務活躍度大幅上升，其表現之一就是匯款業務飛快增長，當時的金融基礎設施水平已經無法滿足需要。
1987年，人民銀行總行批准陝西、廣東兩個省的人民銀行分行進行省轄聯行網絡化試點。1989年，人民銀行啓動了全國電子聯行（Electronic Inter-bank System,EIS）項目，利用VSAT衛星通訊技術建立人民銀行專用的衛星通訊網，連結各分/支行的基於PC機的小站。1991年4月1日， EIS開始試運行。隨後，各家商業銀行的內部聯網系統也紛紛建成投產，銀行內部資金劃轉都可以通過自己的核心繫統解決了。這樣，基本形成了銀行內部轉賬走自己核心，跨行走EIS的格局。
爲進一步提升支付業務效率，1991年10月，我國開始着手建設中國國家金融通信網（CNFN）和中國現代化支付系統（CNAPS，China National Automatic Payment System）。2002年，央行大額實時支付系統（HVPS）投產。2005年，央行小額批量支付系統（BEPS）投產。大小額系統在這一年全面替代了EIS，支付清算徹底切換到CNAPS。筆者2000年進入銀行工作，其中2001年至2004年恰好在網點從事聯行工作，還曾有過手工開票調撥頭寸的經歷。
在支付技術的支持下，從2003年前後開始，國內網上銀行也逐步興起，而這時，互聯網行業在國內尚未崛起。2010年央行進一步推出網上支付跨行清算系統，即“超級網銀”。2013，包含“超級網銀”CNAPS二代上線，除銀行外，允許第三方支付機構接入。2017年初，“網聯”誕生。網聯平臺是在央行指導下，由中國支付清算協會組織支付機構，按照“共建、共有、共享”原則共同發起籌建的。
“匯通天下”不只包含國內，必然要含境外匯款。2015年3月，國務院總理李克強在政府工作報告中指出，要“加快建設人民幣跨境支付系統，完善人民幣全球清算服務體系”。目前人民幣跨境支付系統（Cross-border Interbank Payment System，CIPS）建設已經取得了很大成就，覆蓋全球6大洲87個國家和地區。2018年5月二期工程全面投產，人民幣跨境支付結算時間實現了“5*24+4”小時運行機制，可以覆蓋全球各時區金融市場。
計算機性能的進步提升了銀行的能力，來滿足人們日益增長的金融服務需求，而網絡化技術則將銀行數百年來在資金“搬運”效率上的追求推上了新的高度。
整體架構的3次變遷
第一代架構：地區化的分散架構
1986年至1990年的“七五”規劃期間，各行逐漸形成以IBM4300、日立M240系列中小型計算機爲主機，同時採用了大量X86微機作爲補充的硬件格局[footnoteRef:1]。在聯網方面，構建了基於服務器的中型網絡，實現了同城的通存通兌。這是第一代架構的起步期，到了1991年至1995年的“八五”規劃期間，第一代架構基本完成，銀行內部辦公網絡也逐漸IP化。但是第一代架構缺點很明顯，這一代架構是地區化的，大型銀行內部以地區爲單位劃分網絡，乃至省級分行都有配備大型主機的，不僅聯通能力差，成本也非常高。
第二代架構：大集中架構與豎井式開發
大約在1996至2010年，以工行首推數據集中爲先導，各行將分散在省級分行的數據集中到全國性數據中心，構建起多中心的“大集中”式的架構體系。筆者2005年在銀行工作期間，恰好在省級分行信息中心參加了行內的數據集中工作。
與之同步集中的不僅是數據和硬件設備，還有全國集中的開發團隊和開發人員，各大行紛紛建起了總行直屬的全國性開發中心，集中承接主力系統的開發任務。
這一時期大型銀行基本形成了大型主機部署核心系統、X86部署非核心應用（不再只是補充）的整體架構，並且也逐漸採用了Client/Server架構（C/S架構，客戶端使用PC或PC/終端，服務端使用小型機）。
由於新業務發展較快，經常出現上新業務就上新系統，“專機專用”的局面，也就是我們今天常說的“豎井式開發”。由於這種做法對資源浪費極大，2008年工行全面部署服務器虛擬化，而這個時間點也基本是國內銀行業X86虛擬化的起點[footnoteRef:2]。
國外銀行的IT架構大約在90年代末，從大、中型機/終端架構轉向C/S架構。但這並不代表大型主機被淘汰， IBM經過一番努力，在90年代末推出了全新設計的大型機eServer Z900，在處理性能、可伸縮性和可用性方面達到了一個新的高度，而價格和維護費用進一步下降，讓大型機重燃希望。
這一階段，因應大型企業複雜IT系統設計的需要，國外的企業架構（Enterprise Architecture，EA）設計方法取得了較大發展，其典型代表就是1987年誕生的Zachman框架和1995年誕生的TOGAF。時至今日，企業架構對企業數字化轉型依然意義重大，忽視企業架構設計是難以順利實現企業轉型的。
第三代架構：雲計算、分佈式支持的“真”企業級架構
從2011年至今，雲計算快速地成爲了一項成熟技術，各大行內部的私有云紛紛“升起”，資源利用率明顯得到改善。各大行也都努力基於雲架構來構建新的分佈式應用，並持續開展主機下移進程，這就形成了銀行業務系統獨有的集中式（大機上的集中式架構核心系統）+分佈式（雲上的分佈式架構應用系統）架構體系[footnoteRef:3]。
這一時期比較有影響力的里程碑事件是建行從2011年開始的“新一代核心業務系統”建設工作，以打破“豎井式”開發造成的信息系統割裂和資源浪費、全面提升企業整體能力爲目標。項目歷時超過六年，以企業級業務建模爲指導，實現對企業戰略目標的落地和企業能力的整合設計，通過“一套業務模型、一套IT架構、一套實施工藝、一套管理流程”指導全行的IT建設，代表了國內銀行系統設計能力的上升。工行在2019年也公佈了自己以實現企業級業務系統爲目標的企業級業務架構建設成果。
同時期，國外銀行其實也受困於前期“豎井式開發”帶來的弊端，也在努力從整體上解決問題，比如富國銀行（Wells Fargo）的企業級數據模型建模工作。
基礎計算能力的提升和網絡的聯通，逐漸改變了銀行整體架構模式，隨着對數據重要性的認識和對企業內外聯動能力需求的提高，銀行的架構正在以自己的方式實現面向企業級的整合。銀行業務系統架構演進過程如圖所示：
圖 銀行業務系統架構演進示意圖
被互聯網企業倒逼從而加速前進
在最近10幾左右的時間裏，銀行“一路高歌”的信息化先行之旅被互聯網企業的崛起“打亂”，新興的互聯網企業以技術實力爲基礎，通過快速的創新與變化能力，實現了對客戶和場景的把控，使銀行在信息化競爭過程中，出現了以前久談未見的“脫媒”現象。先行許久的銀行自然不會甘心處於“被動”狀態，銀行們已經開始充分利用信息化進程積累的底蘊和資源方面的優勢，試圖在數字化進程中提升自我。
提升戰略地位
傳統金融機構已經普遍轉變觀念，不再只將科技定位於技術工具，而是上升到最高級別的企業戰略層面。
1.大型金融機構方面
建行依託“新一代核心業務系統”帶來的技術優勢，將金融科技與普惠金融、住房租賃並列爲“三大戰略”之一，2018年，建行在金融科技方面提出“TOP+”（T，技術；O，開放；P，平臺；+，聯合）戰略，新技術方面“ABCDMIX”（人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據、移動技術、物聯網、其他）全面開花。
工行行長谷澍在近期接受中國證券報採訪時表示，2020年，金融科技進入全面競爭“快車道”，金融科技監管“趨新、趨嚴”，工行將繼續堅持“穩中求新”總基調，持續深化智慧銀行建設，積極推進金融與科技的深度融合，重點提升科技創新的價值創造力、技術硬實力、融合軟實力，搭建科技與業務融合的職業發展通道，持續提高全行金融科技背景人員佔比，將“科技基因”滲透到業務創新和經營管理中，真正讓科技與業務在“煲湯式”融合中產生化學反應，充分釋放組織架構改革紅利。
招商銀行行長田惠宇2017年就曾提到，招行必須舉全行“洪荒之力”推進以“網絡化、數據化、智能化”爲目標的金融科技戰略，招行在年報中明確表示“要把科技變革作爲未來三到五年的重中之重, 將金融科技的研發和應用全面鋪開，並將重新審視和再造提供服務的方式，據此調整內部組織、流程、制度和文化”。目前，招行旗幟鮮明地提出要打造金融科技銀行，把探索數字化經營模式作爲轉型下半場的主攻方向。
2.中小金融機構
在大型金融機構的帶動下，中小金融機構也根據自身特點發展出不同的金融科技戰略。2017年上半年，銀監會批准籌建的17家民營銀行中，微衆銀行、網商銀行、蘇寧銀行、中關村銀行、億聯銀行、新網銀行、華通銀行、衆邦銀行等8家銀行都直接定位爲互聯網銀行，佔到民營銀行總數的將近一半。
另外一些民營銀行也表示會探索互聯網銀行方面的業務或模式，比如威海藍海銀行，致力於打造線上線下融合發展的輕資本、交易型、類互聯網化銀行。對於國內中小銀行而言，由於規模較小，整體實力較弱，與金融科技公司合作，就成爲中小銀行應對金融科技挑戰的重要選項，比如江蘇長江商業銀行，2016年就與神州數碼融信軟件有限公司簽約，建設互聯網金融平臺。
隨着對科技戰略認識的上升，業務與科技的深度融合逐漸成爲所有金融機構的發展目標。未來，即便有哪家金融機構不是“科技公司”，至少也是金融機構和科技公司的“混血”。
投入大量資源
戰略認知的上升，必然帶來資源的投入，主要表現在調整組織結構、增加預算支出、加大人員投入等方面。
1.調整組織結構
以建行爲例，其在總行層面成立了金融科技創新委員會，整合IT管理、數據管理、產品創新以及相應的財務管理等職能版塊，對全行的金融科技戰略進行統籌安排，提升決策的企業級管控力與效率。2018年4月18日成立了在原有開發中心的基礎上組建了建信金融科技公司，將總行直屬的3000名開發人員全部平移至金融科技公司，以賦予生產單元新的組織架構、新的運營機制及新的人才戰略，用市場化機制激發其活力與生產效率，構築驅動建行集團金融科技應用的“核動力”。
除建行外，工行的金融科技子公司於2109年5月落戶雄安，中行的金融科技支公司於2019年6月花開上海。到2019年底，銀行系金融科技子公司已經到達10餘家。
2.增加預算支持
2019年一季度中國銀行業協會發布的2018年“陀螺”（GYROSCOPE）評價體系評價結果（下稱“評價”）中，其中體系智能化能力披露了各家銀行在金融科技方面的真實投入。
從數據來看，上榜銀行的金融科技投入從此前普遍佔總營收的1%升至2%，而部分城商行金融科技投入佔比達到了3%以上。以此進行計算，銀行業整體每年在金融科技上的投入至少近千億元。排名前5的銀行在金融科技佔總營收的比例均達到了2%以上。而國有大行中，建行、農行、中行的金融科技佔總營收佔比較高，分別爲2.17%、2.21%和2.11%，按照2017年建行總營收6216億元計算，金融科技的投入就達到了134.8億元，農行的金融科技投入也達到了120億元，中行投入約爲102億元。
在預算方面，國外金融機構的投入更加積極。據麥肯錫公司統計，國外領先的銀行平均每年投入稅前利潤的17-20%用於數字化轉型和創新。摩根大通2016年淨盈利247億美元，但其科技投入高達90億美元，近600億元人民幣，2017、2018年都超過百億美元，2019年也保持了投入力度；美國銀行（Bank of America，BOA）據稱每年科技投入達90億美元，富國銀行據稱也達70億美元。
3.加大人員投入
國內方面，各金融機構也意識到科技人才對金融機構面向未來的戰略意義，紛紛提出自己的人才戰略。建設銀行在金融科技子公司成立的第一年就擴充近1000名各類技術人員；中國銀行提出未來將着力加強科技人才隊伍建設，提升集團內科技背景人才佔比，目標是在3-5年內將佔比提升至10%，引入市場高端科技人才，重點加強產品經理、數據分析師、客戶體驗師、互聯網安全專家等人才儲備；平安集團有正式僱員27.5萬，技術人員超過2萬，佔比約爲7%，平安集團CEO表示，長期看，未來科技人員佔比會逐漸達到50%；招行董事長田惠宇表示，招行總行未來有技術背景的人員至少會佔到50%，截至2019年年末，招行研發人員3253人，同比增長62.41%。
國外方面，較早提出要轉型爲科技公司的高盛，其員工總數約爲36800人，而技術人員高達9000名，佔比接近24%，比Facebook的總人數還多；摩根大通近年通過持續向金融科技轉型，技術人員佔比也上升到了16%，其全球的25萬員工中，有技術背景的達5萬人，包括分析師、算法工程師、自動化工程師、機器學習專家等等，他們與業務人員之間的自由交流經常能夠碰撞出極具創新性的項目。
銀行正在努力通過“數字化”賽道縮短與科技公司的差距，希望在新一輪的競爭中再現輝煌。
作者簡介：
付曉巖，新書《銀行數字化轉型》剛剛面市，受到熱議。另著有《企業級業務架構設計：方法論與實踐》一書，對企業級業務架構設計、企業數字化轉型、金融科技發展有持續的研究和深厚的實踐積累，現就職於建信金融科技有限責任公司。公衆號：曉談巖說。