在任正非看來，平庸的管理者對組織績效的影響非常大，而在識別和淘汰平庸管理者這件事上，HR責任重大。
作者：南哥nange
來源： 培訓經理指南
（ID：learningeasy）
不久前，任正非簽發文件強調：
主官、主管一定要實現每年10%的末位淘汰，因爲在貢獻面前人人平等；
不敢識別平庸幹部專家的HRD是平庸的，要首先下崗。
其實這並不是新的管理思想，很早就有說法：“淘汰一名平庸的管理者，可以激活3-5名的員工”，由此可見管理者對於組織績效的貢獻是非常大的。
關於這個話題，其實對於培訓者及HR都有很多話題可以談，今天有五個問題與大家一起討論：
話題1：管理者對績效的影響真的很大嗎？如果大，大到什麼程度？
其實，管理者對於組織戰略實現及各項財務指標的影響超過你的想象，在我們過去700多場次經營模擬遊戲中，有70%多的團隊利潤指標在300萬~700萬，只有10%多一點的企業，拿到了900萬以上的利潤。
在這裏需要注意的是：遊戲的規則、資源及時間都一樣的，在這樣絕對“真空”的模擬環境下，唯一的變量就是“人”，而人的決策、運營及執行能力，最終決定了整個集團的效益，所以企業的管理水平每提升10%，其業績絕對應該有10%+的提升，這一點被很多企業的高管所忽視。這個經營模擬遊戲很好地證明了管理者的價值，也是一門對管理者來說非常好的必修課。
話題2：怎樣可以客觀地證明管理者的價值？
從某種意義上這是末位淘汰10%管理者的重要參考，如果這個標準不夠明晰，這種末尾淘汰很有可能成爲內部政治鬥爭。
實際上這既是一個管理命題，也是一個人力資源問題，關於如何證明管理者的價值，相比證明培訓的價值更容易，到目前爲止似乎還沒有一個良好的模型來說明這一點，作爲一名管理培訓講師，我對這個問題的看法是這樣的：
- 首先管理者需要對所管轄的團隊的短期目標及長期目標達成負責，甚至管理者在這裏要承擔100%的責任，正如德魯克所講，管理者必須卓有成效；
- 其次是檢查管理者的時間投放佔比，如果管理者的時間都放在了具體的事務性的工作中，且他個人的貢獻在團隊中佔比又非常高，不管這個人的技術有多厲害，都可以從管理的序列中淘汰。
管理者首先應該是一名思考者，而不是具體事務性工作的執行者。那麼，管理者需要思考什麼呢？
我們認爲以下的五點非常重要，我們把這五點稱爲5M領導力模型：
- 掌控局面，精準決策：大到業務方向，小到項目選擇，不同的決策且業務結果差別非常大，據我們的培訓統計，在《FM-積極領導力的五個關鍵時刻》課程中，有超過85%的團隊在經營模擬遊戲的第一個季度的決策是錯誤的，這導致公司的利潤率非常低，所以不善於敏銳地捕捉商機並作出準確決策的管理者是需要被淘汰的。
- 全面規劃，人事匹配：其實管理者應該將20%的時間放在規劃與用人上，所謂的規劃就是將目標分解爲任務，然後排列順序；而用人就是將分解後的任務授權給合適的員工，但是很多管理者善於將目標分解爲目標，卻很難將目標分解爲任務，這是導致團隊執行力較低的重要原因。
- 資源整合，促動合作：資源總是有限的，成本總是被要求不斷降低的，據說華爲爲了節省成本，給外部5萬/天的講師的價格降到1萬每天，然後以華爲的品牌作爲成功案例的背書，這或許是一種資源整合的方式，其次是積極的管理者是懂得不斷的創造合作，而不是等其他業務單元的支持，這一點對於提升組織效率也是至關重要。
- 正念引導，創新解難：華爲所在商業環境是需要持續創新的，因此考察一名管理者是否優秀的一個重要維度就他所在團隊的創新能力，看管理者是否能夠用好牛人，例如：華爲年薪200萬的天才畢業生招進來用錢及公司的品牌就可以了，但是如何用好這個人，帶來創造性的成果，卻在考驗華爲是否能夠正念引導，用好這批卓越的95後。
- 目標覆盤，優化流程：華爲有今天的業績，其完整的業務流程是非常重要的，因此優秀的管理者會將自己一部分的時間，用來改造業務流程，促使品質的提升、效率的提升並通過優化流程降低對人的要求，這也是積極的管理者與平庸管理者的一個重要區別，不善於覆盤反思，不願意做業務流程持續優化的管理者或許應該被淘汰掉~~
以上的五個方面是我們的看法，期待《5M領導力模型》能夠拋磚引玉，歡迎大家繼續從HR的角度探討，如何評價管理者的貢獻值的話題。
話題3：被淘汰的管理者怎樣妥善安排？
關於這一點，任正非在88號文件中有清晰地說明：被淘汰的幹部，一律去內部人才市場重找工作機會，如果找不到的話可能將會在華爲出局。
從這個角度去看，華爲並沒有用“培訓”的方式去幫助被淘汰的管理者，在這裏也引發了一條思考：培訓的資源應該集中在頭部人才讓強者越強；還是做所謂的差距分析（培訓需求的主要模型），不斷地提升低績效者的能力呢？這是一個有趣的話題。
多年前曾幫一家大型央企做過體驗式培訓項目，印象非常深刻，這批學員最顯著的一個特點就是全部是10%的末位淘汰者，一走進培訓教室你會非常清晰地感受到負能量迎面而來，而2天的培訓下來，我們會發現：這些人中有被錯殺的、有政治鬥爭的犧牲品、有的是家庭的原因、有的是身體的原因。
而在我看來，這些人的背景及綜合素質都是諸如美的集團等私有資本企業迫切需要的人才，而他們在很大程度上是被組織文化及環境所束縛。
所以，我認爲集中對被淘汰的人做心理層面的輔導及資源方面的支持，還是可以更好地體現一家公司的人情味，當然商場如戰場，在激烈的戰鬥中無暇顧及這些人，也是可以理解的。
話題4：有淘汰，必有職位的晉升，如何選拔人才？
在很多公司，員工之所以被晉升爲管理者，在多數情況下是你獲得了直接主管或者高管的認可，其次是你的業務能力極強，但是這並不能證明被晉升者具備良好的管理素養，或許業務能力越強，做管理的危害就越大，這條規律似乎是存在的，那麼晉升管理者的科學標準是什麼呢？是領導力模型嗎？HR你怎麼看？
話題5：識別平庸的管理者，敢拿管理者開刀是華爲HR的基本要求之一，HR你具備了這樣的能力、權利與魄力了嗎?
任正非認爲，用對的人是HR的重要使命，從我的角度去看，如果一名HR真的具備了這樣的才幹、工具及方法論是非常了不起的。
但是從另外一個角度去看，我認爲評價一名管理者是否平庸，最直接的決策者應該是管理者的上級而非HR，畢竟HR只能從淺顯的數據層去評價一個人，對業務本身及管理者本人瞭解甚少，只有管理者的下屬及上級才最瞭解這個管理者，所以這兩羣人的意見及專業的水平我認爲會更加的重要。