第1章 產品經理的四個素質
第一節 創業
第二節 求知
第三節 聯想
第四節 善斷
第2章 如何全面深入地瞭解用戶
第1節 親力親爲地研究用戶
第2節 用戶研究的舊瓶裝新酒
第3節 快速劃分用戶羣
第4節 洞察心理和人性
第5節 羣體用戶心理
第6節 從一個產品的用戶到一片產品的用戶
第3章 需求分析方法論
第1節 儘可能多地收集需求
第2節 需求背後的動機
第3節 評估實現需求的影響
第4節 角色、場景、流程
第5節 符合產品目標
第6節 四兩撥千斤
第7節 爲了口碑滿足需求
第4章 產品經理的基本功
第1節 數據分析
第2節 交互設計和信息架構
第3節 UI設計和編程能力
第4節 審美能力
第5章 在激烈的競爭中尋找產品定位
第1節 看清楚一個行業
第2節 分析市場的競爭局面
第3節 比競爭對手還了解競爭對手
第4節 尋找切入點
第5節 以切入點考慮產品架構
第6節 爲未來發展設計接口
第6章 好的思維方式
第1節 往重點思考
第2節 往本質思考
第3節 往上層思考
第4節 往不同思考
第7章 產品架構能力
第1節 產品架構的要點
第2節 信息架構、產品架構與業務架構
第8章 懂運營和營銷
第1節 系統思維與經營思維
第2節 品牌的用戶心智與洞察
第9章 產品負責人的三個能力
第1節 商業嗅覺及推理能力
第2節 業務架構及創新能力
第3節 善於溝通及領導能力
第10章 產品之路時學時新
第1節 我們的鏡子
第2節 我們的瓶頸
第3節 我們的自省
第1章 產品經理的四個素質
第一節 創業
我在招募產品經理時，常會問候選人一個問題，當時你負責的項目有這麼多問題你都知道，你有做任何的哪怕微小的努力去改變它們嗎？很遺憾，絕大部分人都沒有，這是缺乏創業心態的一種表現。而優秀的產品經理則會不斷地嘗試通過自己的努力去影響他人、解決問題、完成目標，而非坐看這個產品爛掉。
第二節 求知
產品經理需要具備的第二個素質是求知心態，我們需要一直保持飢渴的學習心態。從開始參加工作，我就以一條準則要求自己：每過三個月或半年回頭看看自己是否有進步，如果沒有，應該感到恐慌。這個習慣我一直保留着，未來也會如此。 — 很多書籍、同事都提到過這點，回想一下最近三個月，也算在很多方面有所成長。這是個好習慣。
我一直不提倡去看與產品經理相關的一些入門書、大而全的書，看此類書如同走馬觀花，看完後好像對產品經理日常工作有了瞭解，但實際工作時卻發現無從下手，可能連用戶研究都做不好。產品經理應當去看一些工具書，如與用戶研究、交互設計、視覺設計相關的書籍；看一些經典的與市場相關的書籍，如《定位：有史以來對美國營銷影響最大的觀念》[插圖]《失控：全人類的最終命運和結局》[插圖]；第一時間去了解互聯網的新技術、新方向；在每天工作、生活的十幾個小時中不斷地積累知識，例如，如果希望瞭解用戶需求，就可以在乘坐地鐵去上班的途中觀察車上的男生、女生正在使用什麼產品、是怎麼使用的。 — 畢竟還是一門實踐科學
第三節 聯想
創造性地解決問題+洞察能力+歸納能力+聯想能力
第四節 善斷
在網易雲音樂發展初期，我們非常關注音樂的深度愛好者，希望能服務好這個羣體，讓他們自發地傳播網易雲音樂的好口碑。這是我們的既定戰術，從音樂發燒友切入，然後自然而然地傳播、擴散。在當時的市場上，很多這樣的資深用戶活躍於其他音樂平臺，他們雖然樂意嘗試新的優秀產品，但是遷移成本過高——有幾百甚至上千首個人音樂收藏，讓他們更換一個音樂App很費力氣。
我當時一直想着解決這個問題，因爲這樣可以大大加快從競爭對手處吸引用戶的速度。我從互聯網各產品之間導入博客文章、導入相冊、導入郵件等功能中找到了靈感，網易雲音樂可以做一個導入歌單功能，讓用戶一鍵即可將自己在原來產品中收藏的歌曲遷移到網易雲音樂上。後來，產品設計、技術研究等都已完成，但我仍有一個顧慮，這個辦法雖然對用戶和網易雲音樂都很好，但是會得罪競爭對手，如此激烈的手段會不會影響網易雲音樂的品牌形象？
猶豫了一段時間後，我終於在一個週六的早上下定了決心，說服團隊在下週即將發佈的版本中加入導入其他音樂平臺歌單的功能。這是因爲我在刷網易雲音樂的達人動態時，看到用戶在討論：“如果能方便地把我們在××App的精選集轉移到網易雲音樂上，肯定會有更多的人喜歡用這個產品，因爲實在太好用了。”看到這些，我想是時候啓動這個功能了。
當然，週一在公司時大家都來問我，爲什麼沒有在一開始規劃這個版本的時候就約定好需求，而要在上線前幾天增加需求呢？這將面臨很大的項目風險。對此我回答：“臨時增加需求、沒有事先規劃好是我的責任，向大家道歉。但我最終要向用戶和產品負責，我需要鼓起勇氣和下定決心來做出這個判斷，在可能得罪對手、影響品牌形象與非常利於用戶及產品之間我選擇了後者。我在週末想清楚了，就需要馬上做決定，上線後我們可以看數據效果來判斷成敗。” — 不要一味當老好人
創業、求知、聯想、善斷是我總結的想要成爲產品經理比較關鍵的四個素質。
第2章 如何全面深入地瞭解用戶
第1節 親力親爲地研究用戶
其中的每個人都應該具有用戶研究的能力，每一天都觀察產品數據的變化、閱讀用戶在線反饋、在微博等社交媒體上搜索關鍵詞觀察用戶關於產品的言論、不停地和用戶交流等。
具體的用戶研究方法主要包含以下幾種：
- 深入訪談
- 焦點小組：一次性拿到更多類型用戶的信息，而有時候，用戶之間發生意見的碰撞，也會產生更多的價值；焦點小組有可能使用戶說出“假話”：爲了面子、爲了與別人一樣、爲了隱私而隱藏自己的真實想法。
- 此外還有問卷調查、可用性測試、留置研究等方法。
在用戶研究時有以下三個關鍵因素需要考慮：
- 用戶是否是典型的目標用戶？
- 挖掘到的信息是否真實？
- 怎麼將用戶研究的結論應用到產品設計中？
在網易雲音樂誕生之前，我用定性訪談加定量問卷的方法，研究了用戶發現音樂的方式。
對於熱愛音樂的羣體而言，雖然搜索依然是最常用的方式，但通過朋友間的推薦發現音樂的方式會用得較多，明顯高於整體用戶水平。並且，大部分受訪用戶常聽的歌曲數量十分有限，超過100首的都屈指可數。而在熱愛音樂的羣體中，常聽的歌曲數量超過100首的佔比非常高。
如何將這些結論應用到產品設計中呢？
整個過程與解數學應用題類似，用戶研究的結論是條件之一，再加上對市場和競爭對手的分析，以及對產品自身優勢和劣勢的分析，綜合求得一個最優解。這就是系統思維的運用。儘管搜索和排行榜是發現音樂的主流方式，但並不意味着網易雲音樂應該主打這兩個功能，反而我發現了朋友間推薦、音樂達人推薦、個性化推薦的潛在機會。搜索只是一個非常基礎的功能，難有大發展；而對於排行榜來說，哪種會比在移動互聯網時代通過真實用戶意見打造的音樂榜單更有魅力呢？現有的排行榜摻雜了太多官方編輯的意見與唱片公司的合作關係，更像是廣告，相比之下用戶的力量永遠是最強大的。
那次用戶研究的結論讓我對用戶發現音樂的需求有了清晰的認識。傳統產品老化的功能反而會減少用戶聽到好音樂的機會，這不是用戶研究能直接反映出來的，而是通過對產品的思考，結合研究結論分析得來的。
第3節 快速劃分用戶羣
第4節 洞察心理和人性
在互聯網產品的世界中，最關鍵的就是懂用戶，而懂用戶中最關鍵的就是洞察心理。觀察業界成功的產品，可以看到很多洞察用戶心理的例子，分析、學習、運用它們是培養自己這項能力的不二法門。
點贊、分享、評論
第5節 羣體用戶心理
第6節 從一個產品的用戶到一片產品的用戶
第3章 需求分析方法論
第1節 儘可能多地收集需求
第2節 需求背後的動機
精彩的分析需求例子
我們通過這個問題來分析一下用戶的動機，而非直接聽從大量用戶或老闆的意見來做產品。
- 用戶想要勳章，可能是想要不斷地獲得成就感。勳章有展示作用，能夠表現得與其他人的不同。“我在這個社區投入的時間和精力如果能用很多勳章展示出來，我就會覺得成就感滿滿。”
- 用戶可能希望被激勵，這通常是老用戶的想法。“我使用了這個產品好多年，逐漸失去當初的熱情，也許以獲取一些勳章作爲目標，會讓我重新恢復一些動力。”
- 用戶可能是收集控、強迫症。這點和QQ時代的點亮圖標有點像。“我不管這個東西是不是我真正想要的，但是收集全我才能感到舒服。”
- 用戶可能想獲得某種實際的利益。“勳章應該可以兌換一些官方禮品吧，我爲產品付出了這麼多，可以送一些禮物嗎？或者這些勳章可以成爲我在某個領域的背書，從其他地方獲取利益嗎？”
- 用戶可能單純地爲了好看、新鮮感。“我的頭像旁邊展示了這麼多有趣、好看的勳章圖標，真美。”
勳章需求的背後，存在好幾種動機。這些需求動機其實可以用其他不同的辦法來滿足，並非一定要做勳章系統。當初一些社交產品在面臨這個決策時選擇做勳章系統，如今誰還能記得它們有過這個功能？我分析原因如下。
- 用戶的成就感來自多個方面，粉絲數是其中一個方面，多一套勳章系統雖然能影響更大範圍的人，但影響力總歸有限，沒有人會對不斷增加的勳章保持持續的興趣。勳章滿足成就感的邊際效應衰減得非常快，比不上粉絲數從1000到10000、從10000到100000帶來的快感，也比不上等級從1到10、從10到100帶來的快感。原因之一是勳章的圖形化特徵在成就感方面認知複雜，不如數字簡單、易懂。
- 對用戶激勵、收集控、追求美觀方面的滿足，是一件性價比很低的事情。不斷產生新的創意和設計來刺激用戶獲取新的勳章，消耗的人力成本太高，收益卻是階段性的，不能沉澱和重複，用經濟學中的術語來說就是沒有產生“複利”。
- 勳章既不能單獨成爲一個產品成就體系的核心功能，錦上添花也性價比很低。從產品的架構簡練和擴展性方面考慮，它更像雞肋，食之無味、棄之可惜。
第3節 評估實現需求的影響
在網易雲音樂的私人FM功能上線受到用戶巨大歡迎之後，我們收到了成千上萬條關於擴展私人FM、推出各種各樣的場景電臺的反饋。我們不斷收到用戶的私信：其他產品都有了，你們爲什麼還不做啊？我們是如下這樣分析的。
- 場景電臺會影響什麼場景電臺是滿足用戶發現音樂需求的一種實現方式。在一些場景下，用戶有聽背景音樂的需求。在網易雲音樂中，可以滿足同樣需求的功能主要有歌單和搜索功能。搜索功能是一個相對固化、獨立的體系，受影響的可能性不大。我們評估的主要是場景電臺對歌單的影響。網易雲音樂的歌單系統以一大批音樂愛好者創建的優質歌單爲內容，吸引全部聽衆來播放，從而滿足雙方：聽衆獲取了優質的內容，音樂愛好者收穫了成就感。在創建歌單的過程中，可以給歌單打上標籤，其中場景和情緒的標籤最多，比如，駕車、運動、傷感、懷舊等。如果網易雲音樂再做場景電臺功能，就會對同樣滿足這個需求的場景類型的歌單有所影響，會對聽場景類型歌單的用戶、創建場景類型歌單的用戶產生影響。
- 場景電臺有什麼利弊電臺有其天然的好處，即非常懶人化，只需要點一下播放按鈕，音樂就能馬上響起，不需要用戶動腦，不合口味的話切歌即可。場景電臺功能對於習慣在一些場景下聽歌的用戶來說是很方便的，比如，運動、駕車等持續的場景，但對於創建歌單的用戶會有影響。如果場景電臺越來越多，聽的用戶越來越多，那麼自然會影響滿足相同需求的歌單的播放人數，歌單播放人數下降之後優質內容提供者獲得的滿足感會下降，這部分人羣數量會減少，進一步影響到整個歌單系統的供需平衡，如圖3-5所示。歌單系統對於網易雲音樂來說是UGC的核心，我們會非常謹慎地對待對它產生影響的功能，相比場景電臺功能獲得的利益，我們寧願讓用戶用得麻煩一點（但仍然可以滿足在不同場景下聽音樂的需求，選擇相應的歌單標籤即可），也不希望打破這個平衡。
第4節 角色、場景、流程
如何分辨僞需求？
除了分析需求背後的動機外，我們還可以採用一種更細緻的辦法——用角色、場景、流程進行需求分析。
- 角色：對同一個功能，不同角色的需求不一致。
- 場景：分析需求真實發生的場景，考慮實際情況。
- 流程：分析滿足需求的關鍵路徑，判斷能否滿足。
第5節 符合產品目標
第4章 產品經理的基本功
第1節 數據分析
第2節 交互設計和信息架構
我們如何才能沉得下心、耐得住寂寞地練好基本功，而不是在很多產品經理社羣中評頭論足，這是我們自身需要回答的問題。
第3節 UI設計和編程能力
現在全世界設計師集中的地方是Dribbble、Behance等，對於一名新手而言，不需要從理論開始學起，可以直接從全世界優秀的設計作品開始學習。 — ali 在YouTube裏也強調了設計在各方各面都給他帶來了好處，人們就是喜歡好看的東西
寫代碼除了帶給產品經理對產品實現過程的真切體感、與程序員溝通更順暢的好處，更重要的是能提高產品經理的產品架構能力。
第5章 在激烈的競爭中尋找產品定位
第3節 比競爭對手還了解競爭對手
我常用的競品分析方法可以總結爲從產品、用戶、數據三個角度去分析的方法。
用幾天時間分析了某個產品，完成了一份報告，競品分析就完成了，其實不然。
- 數據方面● 競品整體數據，瞭解競品在市場中的體量和位置。● 競品數據趨勢，瞭解競品整體數據的變化趨勢。
- 用戶方面● 競品核心用戶，熟悉競品最忠誠的用戶羣。● 競品主流用戶，熟悉競品佔比最大的主流用戶羣。● 用戶構成，熟悉競品各類用戶羣的構成比例。
- 產品方面● 競品核心競爭力，分析核心功能的特點、詳細數據情況、用戶評價。● 競品主要功能，分析競品的主要功能特點、詳細數據情況、用戶評價。● 競品發展趨勢，瞭解競品過去、現在、未來的功能發展走向。
下面還有一些關於活躍用戶比例的經驗數據可以分享給大家。這些數據並不是某個產品的，而是從我分析數據的過程中積累下來的，是當下國內互聯網上比較健康的產品（較大體量以上）的平均數據。
- 日活躍用戶數/總用戶數=5%。
- 周活躍用戶數/總用戶數=10%。
- 月活躍用戶數/總用戶數=20%。
- 次日留存率=40%。
- 7日留存率=20%。
- 30日留存率=10%。
這些經驗數據可以幫助我們懷疑明顯有疑問的數據報告，比如，宣稱有1000萬用戶，然而日活躍用戶數不足10萬，活躍用戶比例太低了。有可能大部分用戶是通過低質量的推廣拉來的用戶。
第4節 尋找切入點
第5節 以切入點考慮產品架構
第6節 爲未來發展設計接口
第6章 好的思維方式
第1節 往重點思考
第2節 往本質思考
現如今，如果要我總結產品經理最核心的能力，我會說是深度思考和用戶洞察。
第3節 往上層思考
與自己的主管或者主管的主管聊聊，多聽聽他對產品、業務的思考和描述，這一定是和你不一樣的思考層級，而且在絕大多數情況下是一個更高的層級——且不論這些思考對或不對，至少是一個更高的層級、一個新角度，這些就會幫到你。
思考上層與本層之間的邏輯關係：這些也是隨着我們對產品、業務的思考層級不斷提升而越來越清晰和熟練的。下面舉例來說。
- 模塊和系統的關係。也就是上層是一個完整的系統，而本層是系統中的一個模塊，本層與其他模塊組成了一個系統，互相配合而讓整個系統能運轉。當層級越來越高時，可以發現其與宏觀和微觀的關係是相通的。
- 商業/經濟上的驅動關係。上層是經濟調控的動因，而本層是具體調控的措施。例如，近些年大家開始談的供給側改革，很多國家/世界經濟層面的因素會影響互聯網行業，面向企業的服務成爲新熱點。
第4節 往不同思考
第7章 產品架構能力
第1節 產品架構的要點
從結構上講，耦合程度越高的產品系統，擴展性越弱；耦合程度越低的、模塊彼此之間是通過接口連接的產品系統，擴展性越強。
微信做得好。
第2節 信息架構、產品架構與業務架構
信息架構、產品架構與業務架構的關係可以認爲是遞進式的：信息架構是最前端的表現層架構，產品架構是連接業務與用戶表現層的產品功能、系統的架構，業務架構則是包含商業邏輯在內的業務運轉機制的架構，如圖7-3所示。如果反過來看，其實是從業務架構一步步推導出信息架構的，從而以前端的表現層呈現在用戶面前。因此可以說，業務架構是內核、產品架構是骨架、信息架構是肌理脈絡。
第8章 懂運營和營銷
第1節 系統思維與經營思維 — 產品與運營的區別
這兩種思維抽象出來都是廣告成交模式，但表象的區別在於：前者每一筆交易的顆粒度很細，單筆交易價值低，但聚沙成塔後規模效應好，很適合用系統思維解決問題；而後者每一筆交易的顆粒度很粗，單筆交易價值高，每一筆交易都很重要，網紅和廣告主都是重點客戶需要重點維護，用系統思維很難解決實際問題，適合典型的經營思維。
上面這個案例可以帶給大家簡單、直觀的感受。在過去多年的互聯網發展過程中，不少產品經理其實離最實際的商業環境還有一些遠，因此對一些短平快的、能帶來爆發式增長的機會不夠了解和敏感。誇張一些說，產品經理更精於研究，更有一些學院派的書生氣質。而運營則會在“江湖”上與各色人等、資源、招數打交道，更有摸爬滾打、江湖氣的特點。具體到業務的表現上，產品經理的系統思維給業務提供了長遠發展的方向和底層的動力；運營的經營思維則給業務提供一波又一波的高峯，帶動業務快速發展，儘快聚集量變以達到產品預設的質變。每個業務階段以此循環反覆。
第2節 品牌的用戶心智與洞察
實際上，關於擴張最重要的就是要明確產品的核心和邊界
第9章 產品負責人的三個能力
第1節 商業嗅覺及推理能力
第2節 業務架構及創新能力
業務架構大致包含如下兩方面。
- 目標的拆解與分析。目標之間的依賴關係是什麼樣的，是如何協同的，哪個目標是重中之重。
- 各業務是如何服務各目標的，業務之間的依賴關係是什麼樣的，輸入/輸出是什麼，哪個是驅動輪業務，哪個是從動輪業務，如何構建一個清晰合理的業務架構。
如果把產品的業務抽象成UGC、算法、社交這樣的模式，會發現互聯網世界裏大部分社區、內容或社交產品都可以這樣抽象。
第3節 善於溝通及領導能力
有大的標杆，可以把如俞軍、張小龍等非常優秀的產品經理前輩作爲道的層面上的標杆；也有小的標杆，如團隊裏、公司裏的資深產品經理，他們在某個能力上有突出的表現，日常接觸機會多，能更近距離地交流、學習。 — 向大佬學習，向身邊優秀同事學習
我通常會在獨處的時候留一段比較長的時間放鬆大腦，將腦袋裏那些緊張的東西都釋放掉，這時可以進入深度思考或者創新、聯想的狀態。在這個狀態中，我可以思考一些很花時間的問題，這些問題通常不能在一兩天內就找到答案，或者它們會引出更多的問題，但我知道這樣的思考是非常重要的。在我做網易雲音樂的過程中，大部分重要的產品決策都是在深度思考的狀態下得出的。對我而言，每天的上下班開車時間、洗澡時間、上廁所時間、週末休息時間 — 冥想與獨處
在擁有多個業務板塊的複雜產品組織中，我們可以圍繞業務在整個產品層面建設三個團隊——戰略團隊、戰術團隊、執行團隊。
同時，戰略、戰術、執行三個虛擬團隊也是有交集的，戰術團隊的成員同樣可以有選擇地參與到戰略團隊中，執行團隊的成員也可以參與到戰術團隊中。
信息：我們需要在整個產品組織內共享信息——即便是那些關鍵信息，我們也要比以往更多地共享。因爲信息是賦能生效的基礎之一，信息不對稱經常會導致決策失誤。在戰略、戰術和執行三個團隊間，需要共享的信息包括：業務目標（大、中、小不同層次）、業務數據、用戶洞察、市場競爭情況等。以往組織中常見的問題是，某個層級的團隊只知道本層級的信息，對上一層的信息幾乎完全不知情，因而其在本層級所做的很多決策無法顧及全局情況，只能依賴上一層級的糾正，這樣反反覆覆會導致效率低下、團隊配合不默契，士氣也會受到影響。 — 深有感觸
第10章 產品之路時學時新
第1節 我們的鏡子
一個人過往的成功越耀眼，光環下的陰影面積就越大，固有認知通道就越頑固，認知盲區就越多。一旦環境發生變化，這些在大量的經驗中習得的思維習慣反而更有可能讓人深陷泥沼。面對這個不確定世界的風雲變遷，我們如何在認知大戰中彎道超車
第2節 我們的瓶頸
這時我遇到了一個幾百萬用戶量、日活躍用戶數數十萬的產品邁向更高用戶量級的瓶頸。此前我所掌握的方法論是基於市場分析、用戶研究等尋找切入點的打法，自己沒有爆發式增長產品的經驗。那時我其實心裏會很着急，網易雲音樂雖然擁有了很好的口碑，有很多音樂愛好者喜歡，但我們的用戶量級距離行業巨頭還很遙遠。與此同時出現了一些聲音：我們的歌單模式是否太小衆；我們的高品質設計會不會不是主流用戶所喜歡的；我們的產品形態是不是隻能服務於高端小衆用戶，大衆用戶只會喜歡其他音樂產品……
產品方案在我們應該繼續堅持高端路線，還是向大衆妥協之間搖擺。在一兩週沒有明顯進展之後，我冷靜了下來，想了想幾件明確的事實。
● 音樂是普羅大衆的廣泛需求，人民羣衆都喜歡聽音樂，它不可能小衆。
● 音樂是全世界人共通的需求，其他國家與網易雲音樂定位類似的產品（比如SoundCloud）已擁有大量的用戶。
● 用戶量上不去，是我們自己的問題。
這一步可以看作往後退了一下。我從陷入某個具體的產品功能是否要做、是否要修改的糾結之中先往回退，找到了一個立足點——音樂一定是大衆需求，網易雲音樂一定要發展更多的用戶。然後，我開始思考如何獲取更多的用戶。在這一點上，我不能再走之前的路徑：從純數據的角度去分析留存率應該如何進一步提高等，因爲這樣沒結果，是一個死衚衕。
我開始思考用戶聽音樂的本質。我還記得那個時間點自己的思考是一種自然流現，它並不是通過嚴密的邏輯推理得來的（雖然之後用邏輯思考來驗證也通過了）。在幾年後的今天，我覺得可以用一個詞“洞察力”來描述當時爲什麼能形成思考。
我想到自己聽音樂時，是怎麼愛上聽音樂的、是如何開始有自己中意的音樂風格的。就像書中前面章節所述，我在高中時期通過身邊的朋友、女朋友接觸到歐美搖滾、金屬風格的音樂，然後逐漸形成了一生的愛好。在大學畢業、開始工作之後，自己喜歡的音樂風格就比較固定了，新喜歡上的歌曲數量比起之前少了很多。那麼我的情況在人羣中是否有共性呢？其實是一定會有共性的。人的青少年時期是各種精神層面的審美觀、價值觀、世界觀等逐漸形成的時期，音樂就是其中之一。而在這個時期過了之後，精神層面的狀態得以形成，再想發生改變是很難的，除非身邊有朝夕相處的人來影響自己。然後我又進行了一些用戶訪談來驗證結論。
後來靈感突然就來了，如果網易雲音樂去主抓大學、初中、高中用戶，在用戶音樂口味形成的時期讓他們用上網易雲音樂，這就恰好可以讓他們在最需要接觸到各種各樣音樂風格的年紀遇到擁有最長尾、最豐富音樂推薦的產品。而網易雲音樂則可以避免過早地撬動音樂口味已經形成、因爲習慣不願意改變的用戶。如此思考的話，網易雲音樂獲取新用戶的成本、門檻將會降低，而用戶也更容易認同網易雲音樂的特點，進一步在人羣中分享、傳播。
這個想法產生以後我很激動，然後立即就順着思路與團隊成員一起思考詳細的策略方法，比如，如何接觸到學生羣體？學生羣體有什麼樣不同的音樂需求？如何讓學生羣體分享、傳播……
之後的過程就順其自然了，最重要的是我們找到了發展學生用戶羣這個路線。那是2014年，我們第一步先做了大學生用戶羣（因爲他們和網易雲音樂最初的白領用戶羣年齡接近）。在用戶量增長到幾千萬之後，我們更進一步地做了高中生、初中生用戶羣。到現在，年輕的學生羣體已經是網易雲音樂的主流用戶，在網易雲音樂從百萬級到億級用戶量的發展過程中，主打學生羣體是一個至關重要的決策。
— 一段有意思的思考和決策過程，但也有從結果推導原因的嫌疑
如果我們所做的領域是自己熟悉、瞭解的，那麼從自身的思考和想法出發就能得到一些思路和洞察。做產品絕不是完全依賴於研究和數據分析的。