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“比爾·蓋茨說微軟離死亡只有180天，但是華爲明天就會死亡”。面對未來遙不可及同時看不見、摸不着的危機，任正非總是如屢薄冰。
華爲、騰訊、阿里這幾家堪稱偉大的中國企業，都是從一次次危機中淬鍊出來，把應對危機變成企業經營的本能。
企業該如何與危機安然共處？這個問題可以從北大國發院BiMBA商學院院長、正和島首席管理學家陳春花新書《危機自救：企業逆境生存之道》中找到答案。
作 者：陳春花 北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、正和島首席管理學家
編 輯：一 一
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
在每個危機時代，都會涌現出一批成功的企業。
當我從這些成功企業的發展歷程中尋找根源時，發現其實是一些常識。
這點讓我非常興奮，因爲特殊時期、特殊手段造就的成功，其他企業很難複製學習。而常識是所有企業都可以借鑑的方式。
在危機中，沒有地圖可依靠，沒有經驗可循，一切都在動盪與模糊之中，所以組織必須在危機中擁有自己的“指南針”。
這個指南針，正是領導者本人。要做到這一點，管理者首先要成爲真正的領導者。其次要有擔當及高效的行動力，再次要具有經營意志力，最後要勇於承擔企業社會責任。
1. 優秀企業把危機當作經營條件
最優秀的領導者並不要求別人爲他服務，而是爲共同目標服務。最優秀的領導者沒有追隨者，而是與大家一起奮鬥。
這次疫情發生後，84歲的鐘南山院士來到武漢，隨後做出專業理性的判斷，把責任扛了下來，正是這樣的表現。
在我所做的領先企業研究中，那些超過100年曆史的公司都有着一個共同特徵，他們總是把危機作爲經營的條件而非制約因素，他們的領導者總是能夠讓自己的企業在危機中找到解決方案。
2. 爲什麼同樣起點的兩家公司，結果全然不同？
在持續的研究中，我常常發現，何以兩家公司的外在環境相同，創業者的出身也類似，卻在幾年後有着全然不同的結果？
歸根結底是領導者的經營意志力不同使然。
華人李文正家族的企業力寶集團，總資產超過200億美元，是目前印尼最大的連鎖集團。
此前接受採訪時，李文正表示：“經歷了印尼政治動盪、經濟波動等各種時代大轉變，我養成了高度的危機意識，感覺前程似乎總是風雲莫測、禍福未卜。”
但是我也從中悟出：如果能夠在一切正常的情況下，時刻保持危機感，針對每件事情都深入分析，那麼當你發現危機時，就是生機了。”
3. 誰都不應該認爲疫情是個機會
與許多人說“非典既是挑戰又是機遇”不同，馬雲自己從來不這麼說。他有更高明的闡述：“非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到什麼麻煩，我們能夠怎麼幫助大家。”
在危機來臨時，一傢俱有社會責任的企業，不僅可以幫自己，更重要的是可以幫產業合作伙伴、顧客以及遇到危機的人和機構。
比如這次疫情期間，阿里免去所有天貓商家2020年上半年的平臺服務費；波司登捐贈15萬件總價值3億元的羽絨服。
企業承擔社會責任是員工獲得集體認同感的重要因素，而這正是企業社會責任要達到的目標之一。
越是在充滿不確定性的環境下，越需要強調責任、擔當，而不是按部就班的管理能力。
在於4個關鍵行動
事實上，危機一直都在，無論是資源、環境、技術、市場還是病毒，其實都處在不斷被調整、被更新迭代之中。
危機最激烈之時，往往也是企業自我激活的最佳時機。如果企業只有在順境下、在自己熟悉的世界裏，才能實現增長、獲得績效，這本身就是一種危機。
總結領先企業在危機中的實踐，我發現在危機之中，有4個行動特別關鍵：
1. “慢悠悠”的企業，未來都活不了
在危機巨大的時候，什麼樣的企業能夠活下去？答案是，那些以效率取勝的企業。同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會變得主動；不同的事情，佈局早就獲得先機。
企業沒遇到危機時，每位管理者都會說，要強內控、降成本、增效益。但在順境之下，這3部分的工作並未真正落實到位，真正成爲企業運營的習慣，還順道掩蓋了許多做不到位的東西。
所以在形勢一片大好的環境裏，我們並不知道自己其實不堪一擊。一旦危機來了，問題會一下子暴露出來。
2. 真正優秀的企業，不會去賭
危機帶來許多不可預測性。這時企業面臨的最大考驗，不是能否預測正確，而是能否動態應變，做好一次次調整自己的準備。
真正優秀的企業，不會去賭、去預測，而是訓練自己不斷進化去應對變化。所以第二個關鍵行動是模式創新。
危機帶來的變化，導致無論是業務模式、商業模式、運營模式還是工作模式都有可能需要創新。
比如倒逼企業重新設計商業模式和產業組合。在餐飲企業喜家德看來，每家企業都有自己的商業模式，不一定要賺所有人的錢。所以研究賣什麼產品很關鍵。病毒在高溫下不容易生存，現在人們不太敢吃涼的了，就要多增加熱的品種。
喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時就很謹慎。但在這個階段，喜家德不僅自己這樣做，還強烈建議同行一定要加大力度研發適合做外賣的產品。因爲這是救命稻草，不能被動等待。
3. 從關注競爭對手，轉向關注自己
第三個關鍵行動是轉換經營思維。能夠幫助企業最快響應危機的，是自身的核心業務能力，也就是要以“我”爲主，從平時的關注他人轉變爲關注自我。
在日常運營中，大部分企業習慣性地從“對手”的視角，來展開自己的經營活動。但在危機中，這點恰恰是需要徹底調整的。
我想轉述曹德旺的觀點來跟大家說，關鍵還是要靠自己。
一次採訪中，曹德旺在回答中小企業困難時說：“哪個企業賬面資金會超過3個月？我們整個企業預算就是，資金要控制在3個月以內，週轉天數一般爲100-120天，3個月是正常的。”
記者反問：“那挨不過3個月怎麼辦呢，倒閉嗎？”曹德旺回答說：“挨不過3個月是你自己的事情，企業必須自救。”
在曹德旺看來，此次危機每個人都困難，但最關鍵的並不是等政府來救，“真真正正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現在冷靜一下，自立一點兒，想想企業最大的困難是什麼，如何盡最大努力去解決問題、渡過難關。”
好的管理者在環境好時，承認是行情助力；當環境不好時，只把環境當作經營條件，絕不是經營的藉口。
4. 企業是被顧客淘汰的
德魯克在《管理的實踐》一書中指出，“關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客”。無論是在順境還是逆境，企業終極解決的都是顧客問題。
企業家必須設法滿足顧客需求。是顧客決定了企業是什麼，因爲只有當顧客願意付錢購買商品或者服務時，才能把經濟資源轉化爲財富，把物品轉化爲商品，纔會有企業存在的價值。
我在《冬天的作爲》一書中強調，企業認爲自己的產品如何並不重要，重要的是顧客在哪裏。企業自身的產品並不會最終影響企業的前途或者成功，而是由顧客來最終決定。
所以能夠讓企業擺脫危機的外部力量是顧客，只要顧客和你站在一起，你就可以抵抗危機、獲得生機。
很多時候，企業以爲是被危機淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業。
越來越多的成功屬於那些有行動、懂顧客、願變化的企業，而不是那些只關注規模、尋求穩定的企業。
在危機中，保有現金流纔可以讓企業獲得應對危機的時間和空間，這就要求企業把有效價值做到極致。
如何才能做到？有3點：
1. 1997年亞洲金融危機，破產的三星這樣自救
面對危機時，降成本依然是一個最直接有效的企業自救方式。根本目的只有一個，保住現金流。
三星在1997年亞洲金融危機時崛起的案例，總是給我極大幫助，我再次分享給大家。
1997年11月，亞洲金融危機風暴席捲韓國。在它發生1個月後，韓元迅速貶值，由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元。
三星當時對公司財務報表進行了詳盡分析，得出結論：三星已經倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。但他告訴自己要活下來。有了活下來的強烈意願後，三星開始制定結構調整行動計劃，用1年的時間完成。
第一階段是克服這種危機，讓一家已經倒閉的公司活過來，包括確保現金流、挑戰極限式地降低成本等，甚至規定了每一個行動的細節，比如減少公司司機數量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐；專務人員乘飛機只坐經濟艙；會議室不再放置飲料；工廠也不再發免費制服等等。
第二階段是確保公司的競爭力，想辦法轉變業務模式，朝着真正有價值的方向做一些“加法”。就這樣，亞洲金融危機後，三星反而一舉成爲全球消費電子的行業領袖。
所以，企業在現金流緊張的情況下，顯然要儘可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現金流出。在萬不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關鍵資產來自救。
而對於具有良好現金流的企業而言，我也依然建議重構自己的成本能力。
因爲應對不確定性是一種常態能力。
2. “冬天”也不宜過於謹慎
如何在做業務“減法”的同時關注“加法”，是開闢現金來源的一個非常值得探索的方向。
經歷過2000年網絡泡沫的騰訊董事長馬化騰，在此後的一次採訪中曾說：“如果在‘冬天’裏過分謹慎反而會喪失機會，對長遠發展不利。”
在每一次危機中，都有企業能夠快速評估業務價值，及時做好“加減法”。
比如，三星在挑戰極限式降低成本的同時，卻加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業低潮時期進入，可以在將來行業回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。
順豐就是在2003年“非典”時期，借航空運價大跌之機，與揚子江快運簽下包機5架的協議，專門用於運送快遞，第一個將民營快遞業帶上天空，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。
在北京、上海、深圳等幹線，即便頭一天下午6點取件，第二天一早也能收到。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送，爲順豐的“快”奠定了行業引領者的地位。
3. “最長的腳趾最先知道疼”
通常，一家公司資產的50%-90%都是無形的，包括員工、觀念、顧客等。但現實中有多少公司認真地分析過這些資產，或者計劃過如何保護這些資產呢？
多年前，我在講課時曾問過：企業最重要的3項資產是什麼？許多企業家和經理人蔘與了這個課程，但沒有多少人能回答出來。其實這3項資產是：員工、顧客和文化。
員工在一線，離顧客最近，也最熟悉公司，所以釋放員工的能量，依靠員工的創造力，往往能夠獲得最直接的績效。
我曾經看過這樣一則故事：
有一次，一位經理去視察一家醫院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板乾淨的時候是什麼樣子？
這位工人解釋說：“乾淨就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子。”
這次經歷提醒了這位經理，只有那些幹具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。
正如俗語所說，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工對市場、顧客的敏感度，有時會超過管理者。如果管理者願意給員工授權，員工會貢獻出很大的價值。
也許大家還記得，正是“非典”期間員工的建議，成就了京東。2003年以前，京東還和電商沒有任何關係，是家主要賣CD光盤和刻錄機的公司。
突如其來的“非典”，讓京東21天虧掉了800多萬。當時京東賬面上有2000多萬資金，只能撐3個月了。而傳言“非典”至少要6個月才能過去。
不得已之下，劉強東把12家店全部關閉，大部分人員暫時回家，只有他自己和6名員工留守辦公室。
其中某一天，一位留守員工突發奇想：“我們爲什麼不在網上賣東西呢？”劉強東覺得他的想法很好，於是大家開始每天泡在網上。因此許多年後，劉強東纔會說，是“非典”成就了我，成就了京東。
所以在危機之中，優秀的企業會想辦法留住員工、留住人才，甚至是藉助危機，吸納其他企業流動出來的優秀人才。
這些企業很清楚：企業戰略的實施需要更好的人才結構，企業持續發展完全取決於人才本身。
此外，還有3個企業在危機中自救的關鍵因素，比如極速調整認知，學會與危機帶來的不確定性共處；優秀公司的4個底層邏輯；以及企業未來的5條變革之路等。篇幅關係，不一一展開。
危機會導致一些長久性的、根本性的變化，這些變化重構價值與格局。不確定的是環境，確定的是自己。
我相信：那些活在未來的人，所能做的就是與現在的自己作鬥爭。
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