管理者必懂的部分常識
【蝴蝶效應】 01-蝴蝶效應:The Butterfly Effect 管理啓示 今天的企業,其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺,所以品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都會成爲他們選擇的因素。所以只要稍加留意,我們就不難看到,一些管理規範、運作良好的公司在他們的公司理念中都會出現這樣的句子: “在你的統計中,對待100名客戶裏,只有一位不滿意,因此你可驕稱只有1%的不合格,但對於該客戶而言,他得到的卻是100%的不滿意。” “你一朝對客戶不善,公司就需要10倍甚至更多的努力去補救。” “在客戶眼裏,你代表公司”。 今天,能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”,隨着中國聯通加入電信競爭,私營企業承包鐵路專列、南京市外資企業參與公交車競爭等新聞的出現,企業坐而無憂的壟斷地位日漸勢微,開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。 精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施,讓越來越多的人遠離傳統的保障,隨之而來的是依靠自己來決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是:誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”,誰就不會被社會拋棄。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
啓示: 啓示之一是:我們的組織和社會生存的主要威脅,並非來自突如其來的事件,而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。人們目光短淺,只看到局部,而無法縱觀全局,對於突如其來的變化,可以從容面對,對於悄悄發生的大的變化,而無法察覺,最終會帶給我們更加嚴重的危害!~ 啓示之二是:青蛙,就好象是我們生活中的芸芸衆生,我們要着眼未來,勤于思考新的問題,勤於學習新的知識,不能過“今日有酒,今日醉”和“當一天和尚,撞一天鐘”的醉生夢死的生活,到頭來將是非常可悲的! 啓示之三是:當今的社會,是一個知識爆炸、日新月異的時代,知識也需要不斷更新,所以我們不要一味的沉迷於現狀、安於現狀,不思進取,這樣下去的話,肯定會被時代所淘汰,也會有面臨失業的危險! 啓示之四是:我們不要單純的,只能面對突如其來的危險,而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險,因爲,那種緩慢而又微小甚微的危險,纔是最可怕的! ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 03-鱷魚法則 “鮎魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面,一是企業要不斷補充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層,給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念,這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪,增強生存能力和適應能力。 關於鮎魚效應的應用,目前已有鮎魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用,具體包括競爭機制的建立、能人的啓用、領導風格的變革等等。但筆者認爲鮎魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同,發現問題、解決問題的方法就不同。 首先,如果鮎魚本體代表領導者。 領導者即影響他人完成任務的個體或者集體,在死氣沉沉的沙丁魚箱內,沙丁魚就象徵着一批同質性極強的羣體,他們技能水平相似,缺乏創新和主動性,人浮於事,效率低下,整個機構是一種臃腫不堪的狀態,而鮎魚領導者的到來(或者內部沙丁魚進化成鮎魚),新官上任三把火,整頓紀律,規範制度,改造流程,合理配置崗位和人、財、物,逐漸組織的經營有了起色,成本減下來了,臃腫的機構簡化了,無能的沙丁魚被吃了、趕走了,有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵,這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象,在鮎魚領導者的帶領下,整個組織的活力都被調動起來,從而使集體的力量更加強大,佔領市場、保有市場纔有了堅實的基礎。 從這個角度看,鮎魚領導者應該具備如下特質: 1-辦事果斷、雷厲風行:迅速發現組織停滯不前的病症所在,並能夠快刀斬亂麻,迅速而有效地解決問題。 2-說話算話、強勢作風:科學地決策,並能夠監督決策的執行,及時評估政策的有效性。 3-倡導創新、結果導向:提倡創新,塑造鼓勵創新的氛圍,從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考覈等方面體現創新思想,體現創新的利。 4-成就需求、前瞻視野:有短中長期發展規劃和目標,能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距,能夠有效地辨別未來人才,裁減掉不適合組織發展的拖後腿人員。 5-系統視角、敢於變革:能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能,既要把自己當作組織的一部分(相對於漁夫,鮎魚領導者本身也是沙丁魚,漁夫纔是領導者),又要把自己看成一個小系統中的領導者,能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規,取得良好效益。 對於在領導者領導下爲了共同目標而奮鬥的職工羣體而言,如果領導者有鮎魚特性,那麼要生存下去的方法就是運動起來,激發自己的能量,至少要和鮎魚同步速度,並且要保證同一方向(企業目標),這樣才不至於被鮎魚追上吃掉,或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。 其次,如果鮎魚代表團隊中一員。 那麼它就意味着新、奇、異,包括觀點的不一樣、行爲的不同、習慣的迥異,正因爲不同,纔會激發智慧,一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟,如果都是清一色的員工,那麼這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天,適當地吸引一些鮎魚加入團隊,會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛,帶來創新,帶來多贏。但是鮎魚的數量應當加以控制,全是鮎魚的話,整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象,因爲個個鮎魚都想堅持自己的觀點,合作和溝通就不存在了,整個團隊就烏煙瘴氣了,所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條,既然一條鮎魚能夠帶動一羣魚翻騰攪動,那就沒有必要再放第二條了,一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看,團隊中的鮎魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造,其他員工對待團隊中的鮎魚,也應該在工作的基礎上與其加強合作。 再次,如果鮎魚代表讓人來勁的工作內容。 現在在很多企業,組織結構和工作設計依然成爲流程改造的一大課題,不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情,不願意在崗位上多思考多改進,以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鮎魚效應應用到工作設計(Jobdesigning)上,那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鮎魚放到一潭死水的工作中呢?這又是一門棘手的學問,有人主張從橫向和縱向擴大工作範圍、深化工作內容,讓員工們體驗豐富的工作活動,感受努力工作的成就,讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與慾望;有人主張運用輪崗的方式增長員工的才幹,讓他們工作中的鮎魚越遊越歡;筆者則主張在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配,鮎魚就要做鮎魚的事情,沙丁魚就要做沙丁魚的事情,崗位中既要有鮎魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容,最重要的是要發現員工的偏好,看那些工作能夠讓他們產生鮎魚的動力與激情,只有匹配了之後,鮎魚效應才能真正發揮它的作用,不然雖然設置了鮎魚性工作內容,卻發現這種工作根本不能讓員工爲之動容、爲之奮鬥,那麼這條鮎魚就成了死魚了。 從這個角度看,工作中的鮎魚代表着豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對於領導者和人力資源管理者而言,是否要在工作中設置鮎魚工作、在什麼層次上設置鮎魚工作,都將是一個組織的戰略問題。 綜上,從不同的角度分析,鮎魚代表的內容是不同的,對於一個從業者,領導可能是鮎魚,那麼你的努力最好和組織保持同方向,不要往後遊,否則就有被吃掉的危險,永遠充滿激情地向上遊,也許某一天你也變成了鮎魚,趕着一羣沙丁魚向上奮鬥;你的同事也可能是鮎魚,那就和他比拼比拼,看誰翻騰的能量更大;你的下級也可能有鮎魚,那就在激勵下屬成長的同時,別忘了給自己充充電,保持強勁的勢頭髮展,否則你也有被下屬吃掉的危險;你的工作中也可能有鮎魚,那就合理地安排自己的工作,分清主次,讓鮎魚工作越遊越歡,最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。
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在一羣羊前面橫放一根木棍,第一隻羊跳了過去,第二隻、第三隻也會跟着跳過去;這時,把那根棍子撤走,後面的羊,走到這裏,仍然像前面的羊一樣,向上跳一下,儘管攔路的棍子已經不在了,這就是所謂的“羊羣效應”也稱“從衆心理”。是指管理學上一些企業的市場行爲的一種常見現象。它是指由於對信息不充分的和缺乏瞭解,投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預期,往往是通過觀察周圍人羣的行爲而提取信息,在這種信息的不斷傳遞中,許多人的信息將大致相同且彼此強化,從而產生的從衆行爲。“羊羣效應”是由個人理性行爲導致的集體的非理性行爲的一種非線性機制。 羊羣行爲是行爲金融學領域中比較典型的一種現象,主流金融理論無法對之解釋。經濟學裏經常用“羊羣效應”來描述經濟個體的從衆跟風心理。羊羣是一種很散亂的組織,平時在一起也是盲目地左衝右撞,但一旦有一隻頭羊動起來,其他的羊也會不假思索地一哄而上,全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此,“羊羣效應”就是比喻人都有一種從衆心理,從衆心理很容易導致盲從,而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。 羊羣效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上,而且這個行業上有一個領先者(領頭羊)佔據了主要的注意力,那麼整個羊羣就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動,領頭羊到哪裏去“吃草”,其它的羊也去哪裏“淘金”。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘:“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裏,他的祕書處、辦公廳和私人蔘謀部等顧問和智囊機構,沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說:“我使用你兩年,正如人們不能以參謀部的工作作爲自己的職業,你也不能以辦公廳主任作爲自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因:一是在他看來,調動是正常的,而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響,因爲軍隊是流動的,沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖,他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動,才能保持一定距離,而惟有保持一定的距離,才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣,也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。 戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感,領導決策過分依賴祕書或某幾個人,容易使智囊人員干政,進而使這些人假借領導名義,謀一己之私利,最後拉領導幹部下水,後果是很危險的。兩相比較,還是保持一定距離好。 通用電氣公司 通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺蝟理論,尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上,斯通從不吝嗇對管理者們的關愛,但在工餘時間,他從不要求管理人員到家做客,也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理,使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離,既不會使你高高在上,也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持,這種原則對所有人都一視同仁:既可以約束領導者自己,也可以約束員工。掌握了這個原則,也就掌握了成功管理的祕訣。 《從優秀到卓越》 《從優秀到卓越》一書中,作者科林斯重新解釋了刺蝟理論。意思是無論狐狸想任何辦法來謀害刺蝟,刺蝟只需要縮起來,狐狸就無計可施了。由此說明一個企業只要找到一個簡單有效的發展模式,無論市場和對手發生任何變化,都能輕鬆應付,獲得快速增長。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 【寓言故事】 猴子與表的故事 森林裏生活着一羣猴子,每天太陽升起的時候它們外出覓食,太陽落山的時候回去休息,日子過得平淡而幸福。 一名遊客穿越森林,把手錶落在了樹下的岩石上,被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手錶的用途,於是,“猛可”成了整個猴羣的明星,每隻猴子都向“猛可”請教確切的時間,整個猴羣的作息時間也由“猛可”來規劃。“猛可”逐漸建立起威望,當上了猴王。 做了猴王的“猛可”認爲是手錶給自己帶來了好運,於是它每天在森林裏巡查,希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人,“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。 但 “猛可”卻有了新的麻煩:每隻表的時間指示都不盡相同,哪一個纔是確切的時間呢?“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時,“猛可”支支吾吾回答不上來,整個猴羣的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間,猴子們起來造反,把“猛可”推下了猴王的寶座,“猛可”的收藏品也被新任猴王據爲己有。但很快,新任猴王同樣面臨着“猛可”的困惑。 這就是著名的“手錶定律”:只有一隻手錶,可以知道時間;擁有兩隻或更多的表,卻無法確定幾點。更多鐘錶並不能告訴人們更準確的時間,反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。 【定律啓發】 手錶定律帶給我們一種非常直觀的啓發: 對於任何一件事情,不能同時設置兩個不同的目標,否則將使人無所適從;對於一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀,否則他的行爲將陷於混亂。 一個人不能由兩個以上的人來指揮,否則將使這個人無所適從;對於一個企業,更是不能同時採用兩種不同的管理方法,否則將使這個企業無法發展。 在這方面美國在線與時代華納的合併就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯網公司,企業文化強調操作靈活、決策迅速,要求一切爲快速搶佔市場的目標服務。時代華納在長期的發展過程中建立起強調誠信之道和創新精神的企業文化。 兩家企業合併後,企業高級管理層並沒有很好地解決兩種價值標準的衝突,導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。最終,時代華納與美國在線的世紀聯姻以失敗告終。這也充分說明,要搞清楚時間,一塊走時準確的表就足夠了。 只選擇你認爲正確的 兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間,反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻,儘量校準它,並以此作爲你的標準,聽從它的指引行事。 尼采有一句名言:“兄弟,如果你是幸運的,你只要有一種道德而不要貪多,這樣,你過橋會更容易些。”如果每個人都“選擇你所愛,愛你所選擇”,無論成敗都可以心安理得。然而,困擾很多人的是,他們被“兩隻表”弄得無所適從,心力交瘁,不知自己該信哪一個。 還有人在環境或他人的壓力下,違心選擇了自己並不喜歡的道路,並因此而鬱郁終生。即使取得了受人矚目的成就,也體會不到成功的快樂。 生活啓示 在現實生活中,我們也經常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的,但是授課時間重合,而且你又沒有足夠的精力學好兩門課程,這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優秀、同樣傾心於你的男孩子時,你也一定會苦惱許久,不知該如何做出決斷。 擇業時,地點、待遇不分伯仲的兩家單位,你將何去何從?在人生的每一個十字路口,我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。 在面對矛盾選擇的時候,我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”,就是在一個很難決策的情況下,以潛意識的心理爲主要基調,做出符合潛意識心理的選擇。 心理學研究表明,“模糊心理”實際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你並不能說出一條明確的原因,但是通過心理的潛意識,一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這裏說的潛意識,實際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前,能夠提供給我們最安全的心理保護,因而是值得提倡的。 核心理念:更多選擇、更多標準會讓人無所適從。 應用要訣:明確目標、不受干擾;懂得取捨,該放則放。 應用領域:社會生活、企業經營。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
在這裏,學者是爲了說明孩童的行爲與政府的行爲所能產生的後果,從而徹底地否定凱恩斯主義的政府幹預政策。“破窗理論”就是典型的“破壞創造財富”。把這樣的謬論放之於洪災,放之於地震,放之於戰爭,好像都很合適。
破窗理論2 也叫 破窗效應(Break Pane Law) 一扇窗戶被打破,如果沒有修復,將會導致更多的窗戶被打破,甚至整棟樓被拆毀。 由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。
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09-二八定律:Pareto principle 20%的人成功------------------80%的人不成功 水桶效應是指一隻水桶想盛滿水,必須每塊木板都一樣平齊且無破損,如果這隻桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞,這隻桶就無法盛滿水。是說一隻水桶能盛多少水,並不取決於最長的那塊木板,而是取決於最短的那塊木板。也可稱爲短板效應。一個水桶無論有多高,它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。 又稱水桶原理或短板理論,水桶短板管理理論,所謂“水桶理論”也即“水桶定律”,其核心內容爲:一隻水桶盛水的多少,並不取決於桶壁上最高的那塊木塊,而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容,“水桶理論”還有兩個推論:其一,只有桶壁上的所有木板都足夠高,那水桶才能盛滿水。其二,只要這個水桶裏有一塊不夠高度,水桶裏的水就不可能是滿的。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 11-馬太效應:Matthew Effect 馬太效應,指強者愈強、弱者愈弱的現象,廣泛應用於社會心理學、教育、金融以及科學等衆多領域。其名字來自聖經《新約·馬太福音》中的一則寓言: “凡有的,還要加給他叫他多餘;沒有的,連他所有的也要奪過來。”“馬太效應”與“平衡之道”相悖,與“二八定則”有相類之處,是十分重要的自然法則。 1、鳥籠邏輯
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