如何快速響應市場的變化，如何推出更有競爭力的產品，如何在競爭中脫穎而出，是國內研發企業普遍面臨的核心問題，爲了解決這些問題，越來越多的企業開始重視創新與研發管理，加強研發過程的規範化，集成產品開發（IPD）、集成能力成熟度模型（CMMI）、敏捷開發（Scrum）是當前企業產品研發管理的最熱門的3個體系，但是很多朋友並不真正瞭解這3套管理體系的適用範圍和內涵，本文描述了它們之間的區別以及如何在企業研發管理過程中合理加以應用才能達到最優化的結果，使企業在市場競爭中保持不敗之地並能脫穎而出。
上篇請參考：如何理解IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理解決方案之IPD篇
http://blog.sina.com.cn/s/blog_81427a800102wqm5.html
中篇請參考：如何理解IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理解決方案之CMMI篇
http://blog.sina.com.cn/s/blog_81427a800102wqm6.html
下篇請參考：如何理解IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理解決方案之Scrum篇
http://blog.sina.com.cn/s/blog_81427a800102wqk7.html
IPD的歷史、核心內容、實施難點和侷限性、實施建議
IPD的歷史
集成產品開發（IPD）是關於產品開發（從概念產生到產品發佈的全過程）的一種理念與方法。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的PACE（ProductAnd Cycle-time Excellence，產品及生命週期優化法）一書，在這本書中詳細描述了業界最佳的產品開發模式所包含的各個方面。
面對着激烈的市場競爭， IBM公司在1991、1992年遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經過分析，IBM發現他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落後於業界最佳:
1) IBM研發費用爲銷售收入的12%，而業界最佳爲6%；
2) 研發損失費用爲整個研發費用的25%，而業界最佳僅爲3.3%；
3) 在上市時間（指產品從概念產生到投放市場所需的時間）方面，36.5%項目的上市時間是業界最佳的1.25倍，36.5%項目的上市時間是業界最佳的1.5倍，27%項目的上市時間多於業界最佳的2倍。
爲了重新獲得市場競爭優勢，IBM提出了將產品上市時間減少50%，在不影響產品開發結果的情況下，將研發費用減少50%的目標。在這些目標的驅使下，IBM公司應用了集成產品開發（IntegratedProduct Development, IPD）的方法，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、爲顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD的核心思想
IPD作爲先進的產品開發理念，其核心思想概括主要有2點：
1、市場驅動的產品開發。IPD強調產品創新一定是基於市場需求和競爭分析的創新，強調做正確的事情。
2、新產品開發是一項投資行爲。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，並在開發過程設置檢查點，通過階段性商業決策來決定項目是繼續、暫停，還是改變方向，從而確保將有限的企業資源投入到最有價值的項目中，實現投入產出利益最大化。
IPD的7大關鍵要素
爲了達到縮短產品開發週期、降低研發成本、提升研發效率的目的，IPD提出系統化的解決方案，集成了業界最佳實踐的諸多要素，包括異步開發與公共基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、分析客戶需求的$APPEALS工具、優化投資和衡量指標共七個方面的內容：
青銅器軟件 IPD+ 整體解決方案1) 異步開發與公共基礎模塊：將產品開發工作分解爲不同層次的任務，通過減弱各開發層次間的依賴關係，重用已有的公共基礎模塊實現技術開發與產品開發的分離。 公共基礎模塊（CommonBuilding Block, CBB）指那些可以在不同產品、不同系統之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。
2) 跨部門的團隊：指由開發、生產、採購、財務、製造、客戶服務等不同部門人員組成的貫穿整個產品開發過程的團隊。在IPD中，跨部門團隊有兩種形式：集成產品管理團隊（Integrated Product Management Team,IPMT）和產品開發團隊（Product Development Team, PDT）。
3) 項目和管道管理：項目管理指在產品概念產生到產品投放市場的過程中建立規範的管理方式；管道管理指同時對多個項目的資源進行有效的平衡。
4) 結構化流程：指相互關聯的流程活動有一個框架結構，結構化流程的特徵之一是在流程的不同階段有對應的決策評審點。
5) $APPEALS：用於瞭解客戶需求，確定產品市場定位的工具，它從八個方面衡量客戶對產品的關注。通過$APPEALS的分析，可以確定產品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產品價格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命週期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance），當然$APPEALS只是個方法論，具體不同行業要素可能不同。
6) 投資組合分析：指對在市場上處於不同競爭位置的產品，根據市場需求作出產品開發的投資決策。
7) 衡量指標：從商業的角度對產品開發過程中不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標；IPD的衡量指標與CMMI所定義的量化管理指標有核心不同點，CMMI更強調開發過程和產品本身的質量，而IPD的衡量指標更多體現商業層次，例如：市場佔有率、人均利潤等。
IPD的2大重整：流程重整和產品重整
流程重整是重整產品開發模式，產品重整是重整產品結構。上述7大核心因素中，跨部門團隊、結構化流程、項目和管道管理屬於流程重整範圍。異步開發和公共基礎模塊屬於產品重整範圍。$APPEALS和投資組合分析側重於對市場和客戶需求的分析與理解，屬於市場管理（Market Management, MM）範圍，MM作爲IPD的輸入，重點通過理解市場、市場細分、選擇目標市場、制定業務計劃等步驟，實現產品市場前端的構思與分析，明確產品開發的路標規劃，具體指導和牽引後續的IPD產品開發。
IPD的侷限性
IPD是IBM提出的系統化的研發管理方法，IBM本身擁有非常高素質的研發團隊，同時公司的技術能力也是勿容置疑的，當時IBM的危機主要是大企業病、部門壁壘、缺少快速市場響應、傲慢無視競爭對手的進步，而本身的功底和能力是非常不錯的。基於此產生的IPD管理體系，更多關注宏觀管理內容，而微觀操作方法定義不足；微觀操作對IBM這樣的公司是不成問題的，這一點恰恰是國內企業推行IPD的一個非常大的障礙，國內企業的研發普遍面臨：技術短板、人員素質一般、資源不充分、團隊不穩定、基本的管理能力缺失等多重困境，要想做項鍊需要有珍珠才行，而IPD更類似做項鍊。
IPD的實施難點
IPD是一種先進的產品開發理念，但它在實施上的難度和侷限也是顯而易見的。
首先：思想觀念的轉變；國內企業目前更多認爲研發就是開發部門的事情，其他部門很少在新產品開發中承擔責任，偶然參加幾個會議更多也是爲了學習和幫忙心態；IPD強調研發是公司級別的事情，各個部門要在新產品開發中切實承擔相應的責任，市場部門要承擔市場調研、競爭情報分析；製造部要提出相應要求，確保產品量產效率沒有問題；財務部從原來單純的項目投入記賬，轉變爲財務覈算、財務預算、財務控制；這些所有的轉變都會帶來相關部門的反彈，同時相關部門是否具備承擔這些責任的能力都存在很大疑問。
其次結構化流程的構建需要有長期的、持續的投入。很多企業雖然也願意實施IPD，但相關業務骨幹無法確保流程優化工作的資源投入，往往交給幾個普通的質量工程師負責構建流程，無法做到通過流程沉澱和積累知識庫的目的，流程本身的可行性存在很大的疑問；還有一些正在實施IPD的企業，缺少完善的網上流程軟件系統，缺少信息化支撐，產品開發流程的控制很多還是按照以前的老套路來進行，流程在部門之間仍然存在着壁壘，流程走到哪裏了，無人知道，缺少跟蹤。
IPD的常見誤區
1） IPD是大公司的事情，我們是小公司，沒有實施IPD的必要。IPD本身是一種產品研發的最佳實踐，強調研發要做正確的事情，體現市場驅動，把研發資源投入到最有價值的項目中，這些理念對中小企業同樣有非常大的指導意義；尤其中小企業面臨資源匱乏，一個項目的失敗可能會導致整個公司的倒閉，這種狀態下，更應該踐行IPD的研發方法，確保項目的成功率，甚至要追求120%的成功率。
2） 我們是項目化公司，IPD是產品開發，所以不適合我們。IPD本身是從商業角度分析產品和項目是否值得投資，即使項目化的公司，也需要追求項目的投入產出率，也需要時刻關注客戶需求，尤其是國內項目化公司普遍面臨缺乏平臺、跨項目共享差、交付成本高的問題，IPD的市場驅動、異步開發模式、項目決策分析都可以非常好地解決這些問題。所以項目化公司同樣需要IPD。
3） IPD實施推行需要非常高的成本，實施週期很長，我們目前沒有能力搞。大家有這種認識純粹是IBM、IPD實施顧問忽悠的結果，把IPD忽悠的多麼神聖、多麼高檔、如此之難，進而從客戶手裏多摟錢，把實施費用搞的奇貴，從而讓客戶感覺IPD是非常貴族化的東西，身份的象徵。其實街邊小餐館都是按照IPD的思路運作的，在哪裏開？市場客戶決定 ---（IPD之市場驅動）；費用多少？競爭對比分析而定 --- （IPD之競爭分析）；每天早上要準備多少材料？歷史銷售情況+今天的銷售預期決定--- （IPD之預算管理）；提供哪些種類？製作週期太長的不做，因爲客戶沒有時間等 --- （IPD之產品交付）；豐盛大餐的不做，因爲廚師水平要求高，費用高 --- （IPD之項目研發費用）；每天晚上覈算今天盈利、與歷史對比 --- （IPD之衡量指標與對比分析）；客戶喜歡的、利潤高的種類放在菜單最上面--- （IPD之投資組合分析）；所以IPD在中小企業同樣適用，並且可以分步實施，實施難度、成本都是在可控範圍之內。
IPD的實施建議
1）整體規劃、分步實施。IPD涉及7個方面，如果全面深入實施，確實需要投入比較多的時間和成本，但大部分企業沒有這樣做的必要，IPD的7個要素是相互關聯，又彼此獨立的，企業完全可以根據自己實際情況和需要，分步實施，本人2004年開始幫助20多家企業推行實施IPD，結合國內企業的實際研發能力，建議優先實施：結構化流程、項目管理、異步開發與公共基礎模塊3個方面；結構化流程是基礎，形成統一的打法，同時流程作爲載體可以有效固化經驗教訓；項目管理是日常最緊密的工作，直接關係到領導的指示能否真正落地執行；異步開發與公共基礎模塊指導我們將技術開發與產品開發相分離，技術先行，從而有效降低產品開發的風險，確保及時交付。至於其他4個方面，可以根據公司資源逐步實施，尤其跨部門項目團隊看起來很美，實施難度很大，涉及文化、意識、績效、團隊能力、領導授權等，建議慎重推行。
2）公司在上升期就要考慮實施IPD。接觸業界一些企業公司業績好的時候，缺少危機意識，沒有認識到業績好是因爲命好，而不是自身能力高，因爲行業每年50%的增長，再差的公司也會有不錯的發展。公司上下意氣風發，認爲馬上就可以將美國踩在腳下；行業發展一旦遇到危機，往往又措手不及，這個時候才考慮提升管理、優化流程；根據本人的持續分析，到這個時候再搞優化、變革還不如不搞，因爲優化、變革往往衰敗的更快，還不如維持現狀，估計持續的時間還會更長一些，這也是大病後期醫生一般都建議靜養、不折騰的原因；所以推行IPD，借鑑業界最佳的研發管理方式提升能力，不是明天，而是今天就要行動，Just Now。
3）IPD實施要藉助信息化工具。這一點其實寫此文章的時候，我非常糾結，作爲青銅器RDM的產品經理、青銅器軟件的聯合創始人，致力打造一體化的研發管理信息化平臺，很多人會說掛羊頭賣狗肉，圖窮匕見；2004年開始幫助企業推行IPD，制定一系列流程、制度、方法、模板，流程制定時，大家認爲都很好，但真正執行時，就發現流程執行很難、監控很難、問題反饋很難、溝通很難、量化統計數據收集太難了，仔細分析發現也是必然的，回想當年華爲實施IPD的歷程，IPD只所以實施成功，與IT的高效支撐有非常大的作用，基於團隊虛擬辦公室可以有效實現跨部門團隊的溝通，基於工作日誌可以非常方便地進行進度反饋和跟蹤；依靠業務流程平臺，技術評審、問題、風險、文檔、變更、資源申請等信息都可以順暢地在不同人員間流程，系統本身已經實現了自動跟蹤、動態提醒，從而讓項目管理人員更多關注例外事情。
IPD確保方向的正確性，強調市場驅動、投資回報，將市場、財務、競爭、技術有效融合爲一體，體現了研發管理的宏觀要求，能確保我們做正確的事情；同樣如何把事情做正確也至關重要，這就需要藉助CMMI體系，CMMI強調規範化、精細化管理，將IPD的策略落實爲具體的計劃、流程、制度、模板、控制方法。
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（作者： 董奎 （Tiger.dong），青銅器RDM產品經理、華成研發諮詢聯合創始人、青銅器軟件聯合創始人，1998~2004年就職華爲技術，參與電信交換機、數據路由器等核心電信設備的設計與開發，IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理體系的踐行者，目前該體系已經被華爲技術、科大訊飛、美的集團、長城汽車、中聯重工、宇通客車、長城汽車、京信通信、聯芯科技、華虹芯片、四維圖新等500多家企業，110多家行業第一名公司所採用。
新浪微博： @董奎Tiger http://weibo.com/dongkui168）